賀陳慧

供應(yīng)商的管理機制漏洞或許才是麥當勞遭受福喜事件重創(chuàng)的內(nèi)部原因。

高速擴張令麥當勞花費在供應(yīng)商身上的精力不如以前多，對供應(yīng)商的要求也沒有以前嚴苛。

從福喜食品安全事件之后，麥當勞幾乎在公開發(fā)布的所有財報中都會把糟糕業(yè)績的主要原因歸咎于這個丑聞，但這背后卻是麥當勞管理問題的爆發(fā)。中國市場是麥當勞企圖緩解頹勢的押寶之地，然而高速擴張則引發(fā)出供應(yīng)商和加盟商的管理問題，放緩擴張則意味著將中國市場拱手相讓，進退維谷的尷尬局面令麥當勞在中國市場陷入困局。

利潤下滑致壓力山大

3月1日，依照麥當勞對外公布信息，麥當勞原總裁和首席執(zhí)行官唐·湯普森正式退休，首席品牌官史蒂夫·伊斯特布魯克接替湯普森成為麥當勞新任總裁和首席執(zhí)行官。盡管麥當勞官方表示，這是正常的人事調(diào)整，但業(yè)界卻認為湯普森成為了麥當勞近期業(yè)績下滑的替罪羊。

最新發(fā)布的財報顯示，麥當勞整個2014財年，全球同店銷售下滑1%，全年營收為274億美元，比2013財年的281億美元下滑了2%；全年總運營利潤為79.5億美元，比2013財年的87.6億美元下滑了9%。

麥當勞官方將糟糕業(yè)績的主要原因歸咎于福喜食品安全事件這一丑聞。但事實上，福喜食品安全事件于去年7月爆發(fā)，而截至2014年四季度，麥當勞全球業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)五個季度下滑，各地區(qū)的單店可比銷售增長率近三年內(nèi)一直處于下滑態(tài)勢。

業(yè)內(nèi)人士指出，福喜食品安全事件的確給麥當勞中國市場帶來了嚴重打擊，但這類食品安全事件的影響隨著時間會逐漸減弱，并非業(yè)績下滑的致命原因。

管理機制漏洞或為內(nèi)因

公開資料顯示，麥當勞的營業(yè)額構(gòu)成通常劃分為四個區(qū)域：美國地區(qū)，歐洲地區(qū)，亞太、中東及非洲地區(qū)和其他地區(qū)。

近些年，麥當勞在本土市場的地位下降，歐洲市場經(jīng)濟持續(xù)蕭條，亞太地區(qū)已經(jīng)逐漸成為了麥當勞新業(yè)績來源的重點區(qū)域。麥當勞年報顯示，從2007年開始，麥當勞亞太、中東及非洲地區(qū)營業(yè)收入占麥當勞總營業(yè)收入的比重逐年增加，占比從15.8%上升到23%。同比美國本土和歐洲市場，亞太、中東及非洲地區(qū)市場已經(jīng)成為了麥當勞新利潤的重點區(qū)域。

事實上，占據(jù)麥當勞營業(yè)總額不足25%的亞太、中東及非洲地區(qū)，無論在福喜事件前后，業(yè)績表現(xiàn)都無法起到提振麥當勞總體業(yè)績的作用。

麥當勞最新的財報明確指出，亞太地區(qū)拉低麥當勞的整體業(yè)績，對于原因的解釋，只有食品安全事件和外部市場環(huán)境變化。但從福喜事件來看，供應(yīng)商的管理機制漏洞或許才是麥當勞遭受福喜事件重創(chuàng)的內(nèi)部原因。

食品飲料戰(zhàn)略定位專家徐雄俊表示，從市場營銷和品牌定位的角度看，食品安全事件、全球性經(jīng)濟衰退以及中式快餐的崛起，都是造成麥當勞業(yè)績下滑的原因。不過徐雄俊也表示，麥當勞經(jīng)營狀況連續(xù)下滑，與其內(nèi)部的管理機制也有必不可少的聯(lián)系。

甚至有業(yè)內(nèi)人士認為，麥當勞的財務(wù)數(shù)據(jù)表明，麥當勞的戰(zhàn)略、執(zhí)行及領(lǐng)導等方面都出了問題。針對供應(yīng)鏈管理，麥當勞方面也坦承統(tǒng)一式的供貨模式在缺乏應(yīng)急方案的情況下應(yīng)對風險能力較弱。這也解釋了福喜事件之后，麥當勞曾一度斷貨，包括此前出現(xiàn)的部分地區(qū)麥當勞因原料供應(yīng)問題臨時缺貨現(xiàn)象。

高速擴張暗藏隱患

事實上，影響麥當勞在中國發(fā)展的管理遠不止供應(yīng)鏈這一項。一位西餐連鎖企業(yè)經(jīng)營者表示，為了與競爭對手爭奪中國市場而進行的突擊開店，是麥當勞在中國市場發(fā)展不利的主要原因。

據(jù)悉，麥當勞在美國市場強于肯德基，但在中國市場卻是肯德基略勝一籌?？系禄?987年進入中國，而麥當勞三年之后才在中國開出第一家店。截至2014年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，肯德基在中國共有4300多家門店，而麥當勞在中國的門店數(shù)量約為2000家，僅是肯德基門店數(shù)量的一半。

為了彌補歐美市場的業(yè)績頹勢、挖掘中國市場的潛在利潤，麥當勞勢必要在門店數(shù)量上與肯德基競爭。

公開資料顯示，2010年之后，麥當勞開始在中國加速開店，現(xiàn)在的2000多家餐廳中，前1000家店花了19年時間，后1000家店則是近三年開出的。

上述西餐連鎖企業(yè)經(jīng)營者表示，大約從2012年開始，麥當勞加快在中國開店，并突破性地一年新開超過250家門店。而這個時間節(jié)點剛好與麥當勞歐美市場下滑尋求新盈利點的時間吻合，由此看來，加速擴張亞太市場并非只是普通的業(yè)務(wù)擴張，還寄托著麥當勞緩和經(jīng)營困局的期許。

然而，高速擴張令麥當勞花費在供應(yīng)商身上的精力不如以前多，對供應(yīng)商的要求也沒有以前嚴苛。據(jù)了解，為了加快在中國的擴張，麥當勞再一次推出了曾在中國市場屢次受挫的特許經(jīng)營模式，并于2014年開啟了個人特許經(jīng)營。

公開資料顯示，麥當勞在中國的特許經(jīng)營模式分為兩種：傳統(tǒng)式特許經(jīng)營和發(fā)展式特許經(jīng)營。發(fā)展式特許經(jīng)營是指在一個特定的地理范圍內(nèi)（比如一個?。?，麥當勞授予特許經(jīng)營商運營現(xiàn)有餐廳和開設(shè)新餐廳的權(quán)利，即所謂的區(qū)域加盟商。2014年10月，湖南麥當勞的加盟商糾紛就暴露出麥當勞的加盟商管理體系隱患。業(yè)內(nèi)人士表示，個人加盟商與區(qū)域加盟商并存，首先要避免區(qū)域保護與個人加盟商之間的惡性競爭。

中國烹飪協(xié)會副會長馮恩援則表示，作為全球化連鎖企業(yè)，麥當勞擁有一套完整的管理體系，但在尋求區(qū)域發(fā)展過程中，產(chǎn)品、營銷等戰(zhàn)略舉措?yún)^(qū)域差異化不明顯，導致麥當勞在區(qū)域發(fā)展過程中的適應(yīng)性不強。