許正

2013年11月9日的晚上，我正在一個沿海城市出差，突然收到陜鼓董事長印建安先生發(fā)來的一條短信：“今晚九點半看中央二套節(jié)目，關于陜鼓轉型?！蔽荫R上打開電視，原來正在播出的是介紹中國裝備制造業(yè)成就的重磅專題片《大國重器》，當晚這一集里介紹了陜鼓的服務轉型實踐。當看著片中那些熟悉的同事面容和熟悉的廠區(qū)，以及對陜鼓服務轉型所取得成就報道的時候，我難抑心中的激動，發(fā)了短信向印建安董事長表示祝賀。要知道，在這長達18集的關于中國裝備制造業(yè)成就的紀錄片中，陜鼓是唯一在服務轉型方面被重點報道的企業(yè)。印建安董事長回復我：“這里也有你的心血！”一句話，將我拉回了曾經在陜鼓與大家一起工作的歲月。

我是2008年底離開IBM公司加入陜鼓的，擔任負責戰(zhàn)略和營銷的集團副總經理。之前，我總習慣于從顧問的角度提出各種戰(zhàn)略構想，但真正走上這個職位，反倒對企業(yè)戰(zhàn)略制定有了一種畏懼感，因為作為企業(yè)高層管理者，對任何戰(zhàn)略決策的提出都要有充分的依據、要為結果負責任。因此，在長達半年多的時間里，我需要對企業(yè)的方方面面有充分的了解和認識，之前很多關于企業(yè)戰(zhàn)略的思考也發(fā)生了變化。陜鼓從2005年提出“兩個轉變”的方向后，一直在探索向解決方案模式和服務模式轉型，他們最想學習的樣板就是IBM。但我發(fā)現(xiàn)，不論是從行業(yè)上，還是從發(fā)展階段上，IBM與我當時任職的陜鼓有著巨大的差別，其中有沒有可以借鑒的東西呢？似乎有，但是也不能完全復制。

在不斷的摸索和思考中，陜鼓戰(zhàn)略發(fā)展的路徑漸漸清晰起來，而這個思路瓜熟蒂落，竟然是在一個非常偶然的場合。2009年11月，印建安董事長率領高管團隊赴德國，與一家大型企業(yè)進行業(yè)務合作談判。當談判牽扯到合作以后資產和人員劃分問題的時候，在我腦海中盤旋已久的戰(zhàn)略路徑方案，竟然一下子清晰起來。當天談判結束后，晚上我們在一家德國的小啤酒館里吃飯，我抽出桌面上一張淺褐色的餐巾紙，將我形成的三個業(yè)務板塊的思路畫給了印建安董事長，并將其中涉及的產業(yè)內容也很快繪制了出來。印建安董事長看過以后，點了點頭表示接受。出乎意料的是，當我們從德國回到西安之后，還沒有倒過時差，他就立刻召集公司的高管開會，在會上他明確地說，我們未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向已經清晰，我們要走三大板塊的發(fā)展路徑，并且要求我將戰(zhàn)略發(fā)展路徑的詳細規(guī)劃盡快做出來。

聽到這番話，我是又驚又喜，因為我知道印建安董事長已經完全接受了這個新的戰(zhàn)略構想。在后來的戰(zhàn)略規(guī)劃大討論中，當我將三大板塊的設計、構想完整地呈現(xiàn)在陜鼓管理層面前的時候，幾乎得到了所有人的一致認可。這時，我真正認識到戰(zhàn)略更像明茨伯格所講，是在不斷地打磨、思考和實踐中逐漸形成的，戰(zhàn)略真的是一門“手藝”。

當時形成的三大板塊思路，今天陜鼓依然在使用，一方面，是因為陜鼓高管團隊的戰(zhàn)略定力，另一方面，這個設計也完全符合陜鼓當時和未來發(fā)展的戰(zhàn)略路徑。這個設計的框架思路經過完善后，形成了一個完整的服務創(chuàng)新模型（參見副欄“服務創(chuàng)新矩陣”），并且發(fā)表在了《商業(yè)評論》雜志上（參見本刊2013年2月號《向服務轉型的八種創(chuàng)新模式》）。這個模型試圖給所有希望進行服務創(chuàng)新的企業(yè)提供一個全新的視角，從現(xiàn)有的產品或服務出發(fā)，沿著價值網絡和產品升級兩個維度拓展，找到全新的服務創(chuàng)新場景。事實上，陜鼓的服務創(chuàng)新，就是沿著這些場景逐步展開的。今天的陜鼓，已經在其中五個方面進行了很好的布局，成為中國裝備制造業(yè)服務轉型的典范（參見副欄“陜鼓的服務創(chuàng)新布局”）。

陜鼓服務轉型的經驗和這個模型，對于很多希望在服務創(chuàng)新上有所作為的企業(yè)無疑很有價值。按照這個框架，企業(yè)可以迅速梳理出不同的服務創(chuàng)新模式，不僅適合裝備制造業(yè)，甚至在服務行業(yè)也可以用這種方式來重新梳理和構建服務創(chuàng)新的模式。

2013年，我曾在一個北大的EMBA班上介紹了這個模型，并讓同學們?yōu)橐粋€中國北方的港口和一個深處內陸旅游區(qū)的酒店進行服務創(chuàng)新的模式設計，當場就產生了多達十幾種的服務創(chuàng)新方案。

這個模型的使用，是從洞察客戶未被滿足的服務需求開始的。事實上，陜鼓的幾乎所有服務創(chuàng)新都是從這個角度切入的。2001年陜鼓在寶鋼獲得的第一個工程總承包項目，就是敏銳地洞察到了客戶在工程總包方面的需求，發(fā)現(xiàn)了客戶在服務創(chuàng)新領域的價值縫隙，通過填補這個縫隙，不僅完成了一個新的大訂單，也為企業(yè)的服務創(chuàng)新開啟了一個新的窗口。

這里還有一個我親身經歷的例子。2009年的一天，陜鼓服務產業(yè)部的一位經理，帶著一個從事可控硅變頻調速的合作商興沖沖地來到我辦公室，告訴我，他們發(fā)現(xiàn)了基于陜鼓透平壓縮機的合同能源管理的市場機會。因為這家公司在幫助客戶進行壓縮機變頻節(jié)能改造的時候，客戶并不完全相信這家小公司，他們更相信像陜鼓這樣的原始主機廠。要知道，壓縮機這樣的大型設備，出任何安全問題都將是巨大的災難。因此，一個巨大的機會擺在了陜鼓面前。經過初步核算，進行變頻節(jié)能改造，僅服務于陜鼓賣出的透平壓縮機，能夠帶來的合同能源管理的機會就多達二十四億元，而當時，陜鼓一年銷售的透平主機也就是十幾億元人民幣。

興奮之余，我與服務產業(yè)部的同事們又開了一個頭腦風暴會，發(fā)現(xiàn)在陜鼓所售出的透平壓縮機領域，如果進行全生命周期的服務，竟然有多達二十多種的服務項目機會，我們將這些機會按照優(yōu)先級排序，準備大干一場，并且命名為“陜鼓透平壓縮機全生命周期解決方案”。

之后的陜鼓，在這方面持續(xù)投入人力和資金，今天，這個部門已經成為了陜鼓第二業(yè)務板塊的支柱。而且從陜鼓的實踐中，我們能夠清楚地看到中國的裝備制造企業(yè)，在產能過剩、市場需求下滑的情況下，實際上有一塊巨大的金礦還沒有被挖掘，那就是已售出設備的維護、升級改造（我們稱為全生命周期的設備管理和服務），這是從工業(yè)化早期到工業(yè)化中后期所帶來的新的巨大機會。企業(yè)必須改變固有的工業(yè)經營思維，迅速進入到后工業(yè)時代思維，從過去單純的制造進入到服務和知識創(chuàng)新。如果能夠把握住這個機會，中國企業(yè)，尤其是制造業(yè)的持續(xù)發(fā)展，還會延續(xù)相當長的時間。陜鼓的成功就印證了這個方向的巨大潛力。

今天，諸多企業(yè)都渴望通過轉型走出一條新路，陜鼓的經驗和服務創(chuàng)新矩陣，可以幫助大家找出一條清晰的服務創(chuàng)新之路。endprint