今天，幾乎每家中國企業(yè)都在思考組織再造或轉(zhuǎn)型，而有關(guān)“中國企業(yè)轉(zhuǎn)型和未來發(fā)展的新思路”這個話題也出現(xiàn)了許多有趣的討論。任何了解商業(yè)歷史的人都能列出一長串因為沒能與時俱進而衰落的企業(yè)。世界上有蘋果和喬布斯、IBM和郭士納、通用電氣和韋爾奇，也有許多盛極一時、如今卻風光不再甚至不復(fù)存在的企業(yè)，如王安電腦、柯達、寶麗來、Palm等——這樣的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。

過去十年里我有幸與一些最了不起的企業(yè)合作，它們當時各自處在不同的轉(zhuǎn)型階段。在它們的成功模式中既能看到不同，又能找到共同點，這總是讓人感覺興奮。三星、巴寶莉和康寧就是其中三家成功的企業(yè)，它們處在完全不同的行業(yè)領(lǐng)域和競爭環(huán)境，并擁有不同的經(jīng)營文化，但通過組織再造和轉(zhuǎn)型，它們?nèi)〉昧耸袌鲱I(lǐng)先地位，并創(chuàng)造了可持續(xù)的經(jīng)營業(yè)績。它們是如何做到的？又有哪些共同點？在與這些企業(yè)的合作中，我發(fā)現(xiàn)了以下幾點：

一起重新構(gòu)想未來

康寧最初為愛迪生的白熾燈生產(chǎn)玻璃罩，而食品容器使它成為一個知名的家居用品品牌?？祵帋缀跏遣Ａа邪l(fā)的代名詞，但玻璃容器行業(yè)被認為是一個增長緩慢的行業(yè)。如今，康寧卻有五大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：顯示屏技術(shù)、環(huán)保技術(shù)、生命科學、電信以及特殊材料，并且保持著健康增長。巴寶莉曾是戶外服裝生產(chǎn)商，并發(fā)明了一種耐穿、防水且透氣的布料——華達呢。今天的巴寶莉已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一個持續(xù)增長的奢侈品巨頭，它汲取蘋果的經(jīng)驗，以設(shè)計來推動自身的發(fā)展。再來看三星，一個往日的貼牌生產(chǎn)商，沒有人曾預(yù)見它會在研發(fā)、營銷和設(shè)計方面成為世界領(lǐng)先者，挑戰(zhàn)蘋果的地位。

這些企業(yè)的轉(zhuǎn)型無一不是從構(gòu)想未來開始的。但它們構(gòu)想的并不是行業(yè)的愿景，那樣會太受限制，也不確定，畢竟沒有人能夠真正預(yù)見未來。因此，這些企業(yè)創(chuàng)造的是一個描繪未來藍圖的故事，它能點燃員工的激情，鼓勵他們?nèi)诚胛磥?，而不是等著給他們一個未來。員工心中的這些未來充滿了吸引力，也構(gòu)成了行業(yè)的發(fā)展愿景，推動大家在做出每一個決定的時候都是為了創(chuàng)造所向往的未來。設(shè)定愿景與構(gòu)想未來，是不一樣的。前者是一種高風險的賭博，因為愿景可能是錯的，后者則是一種開放的未來暢想，大家都能參與其中。我與這些企業(yè)合作時，總是確保它們認識到未來是由自己創(chuàng)造的，不要受到既定愿景的制約。

將創(chuàng)新作為企業(yè)的核心

在轉(zhuǎn)型過程中，三家企業(yè)都開始將創(chuàng)新放在企業(yè)的核心位置。三星擁有同質(zhì)化的強勢工程師文化，在組織結(jié)構(gòu)上也沒有體現(xiàn)出未來導(dǎo)向。為了創(chuàng)新，三星首先引入了外部人員，盡管這些人中有很多并不會說韓語，也不了解三星的文化。此外，三星還大膽實行績效工資和晉升機制，破格提拔了一些年輕管理者。這是一條充滿困惑不安但又振奮人心的道路。

安吉拉·阿倫德茨成為巴寶莉CEO時，她與首席創(chuàng)意官克里斯托弗·貝利都認為創(chuàng)新應(yīng)該成為公司一切的驅(qū)動力，包括公司的組織方式、決策方式和行事方式，比如將數(shù)字技術(shù)融入客戶體驗這種非傳統(tǒng)的做法。他們還認為創(chuàng)新不一定是自上而下的。于是，他們成立了戰(zhàn)略創(chuàng)新委員會，將最優(yōu)秀、最聰明員工的跨學科、跨年齡層的創(chuàng)造力和經(jīng)驗匯聚起來，鼓勵他們?nèi)ヌ剿?、研究、體會、觀察和感知可能的行業(yè)未來。委員會主要由年輕人構(gòu)成，他們生活在文化變遷的時代，而這種變遷對巴寶莉的創(chuàng)新項目而言非常重要。這些年輕人成了公司管理層的顧問團。

不斷煥發(fā)品牌核心價值

在轉(zhuǎn)型之前，這三個品牌都稱不上行業(yè)領(lǐng)先，也傳遞不出任何情感能量。成為全球知名品牌是一回事，使品牌具有神奇魔力則是另一回事。許多企業(yè)都沒有認識到品牌的意義、目的、承諾和歷史可以成為其獨特的特征，它們指望換個標識、換句廣告語、使用新的傳播策略或其他品牌“戲法”，就奇跡般地實現(xiàn)企業(yè)再造。任何創(chuàng)新和商譽都需要通過品牌來體現(xiàn)，而這常常不是換個標識那么簡單，需要創(chuàng)造一個讓客戶、員工和合作伙伴都支持的未來希望或夢想。例如，康寧制作了一系列視頻，延續(xù)原來的故事，描繪高科技玻璃加上配套技術(shù)將如何影響整個世界。去年，在移動和科技世界曾經(jīng)默默無聞的品牌——康寧大猩猩玻璃，發(fā)布了一個以未來主義手法拍攝的大制作影片，講述這種神奇玻璃的巨大潛力。這種材料超薄、耐用、觸感靈敏，可以廣泛應(yīng)用于各種電子產(chǎn)品——智能手機、平板電腦、電視機。它是觸摸革命的無名英雄。作為品牌核心價值的一部分，康寧就是這樣不斷講述有關(guān)未來無限可能的故事。

巴寶莉長期以來的問題是，特許經(jīng)營者在大眾產(chǎn)品設(shè)計中過度使用巴寶莉標志性的格子圖案，并且那些大眾產(chǎn)品充斥市場，包括各種折扣店。巴寶莉完全可以無視這一切，就等著收入滾滾而來。但它沒有這樣做，而是果斷退出了大眾業(yè)務(wù)，并且不斷煥發(fā)品牌的核心價值。巴寶莉沒有像多數(shù)奢侈品品牌那樣與消費者保持距離，而是創(chuàng)新性地采用包容的方法，不走精英路線，最終使消費者更親近巴寶莉品牌。

三星品牌在很長一段時間與低端電子產(chǎn)品聯(lián)系在一起，并被視作日本品牌的廉價替代品。 2010年，也就是iPhone手機問世約3年后，三星決定重振自己品牌的核心價值，尤其在美國。三星美國總裁戴爾·索恩召集管理層，提出了一個讓三星自己掌握命運的計劃——將品牌故事直接傳遞給消費者。三星內(nèi)部將這一品牌建設(shè)計劃稱為“范式轉(zhuǎn)變”，內(nèi)容是策劃和應(yīng)對品牌建設(shè)挑戰(zhàn)。他們從耐克等公司請來了營銷專家，并指定了新的營銷機構(gòu)。推出的營銷活動之一就是廣受關(guān)注的粉絲廣告，在三星拍攝的一系列視頻中，三星粉絲大肆嘲笑蘋果粉絲。這是三星首次直接針對蘋果。如今，三星繼續(xù)以激進方式推進自己的品牌建設(shè)，并試圖融入時尚元素。對上述三家企業(yè)來說，煥發(fā)品牌核心價值是一項長期努力，而非一時之舉。創(chuàng)新沒有止境，品牌建設(shè)又何來停步？

今天，中國幾乎每家企業(yè)都在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，有些甚至需要徹底再造，而上述企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)值得借鑒。要想抓住未來的巨大機遇，并實現(xiàn)持續(xù)的價值創(chuàng)造，中國企業(yè)需要制訂穩(wěn)健的流程導(dǎo)向計劃。任何企業(yè)再造或轉(zhuǎn)型都涉及人員和組織文化的根本性變革，而文中企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)則提供了一個有效的起點，讓企業(yè)懂得成功轉(zhuǎn)型的必要因素有哪些。我合作的上述三家企業(yè)當時正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型，它們的領(lǐng)導(dǎo)者都很謙卑，不僅有能力轉(zhuǎn)變自己的思維方式，也能轉(zhuǎn)變高層管理者的思維方式。如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠描繪激動人心的未來，引領(lǐng)創(chuàng)新實踐，并創(chuàng)造品牌魅力，他們就能吸引那些深刻理解其行動邏輯，并有能力暢想和領(lǐng)導(dǎo)的人才。endprint