詠森

案例分析：某地遠程辦進行站點年度考核，幾個以往的示范站點不出意外地再次成為先進單位，站點管理員也獲得了物質(zhì)獎勵。然而，這卻使一些相對落后的站點感到失落。于是有人說，上級對先進站點持續(xù)投入，先進站點當然容易出成績；落后站點卻成了“被遺忘的角落”，很難獲得資源支持，工作當然難有起色。還有人認為，這種長期的“資源傾斜政策”造成了工作待遇的不平等，長此以往會使高者愈高、下者愈下，人為造成的高下之分不利于工作的開展。那么，在站點建設(shè)和管理上，資源是應(yīng)該有所傾斜，還是該平均分配呢？編輯利用采訪機會與多位遠教工作者交流，歸納總結(jié)出以下兩種看法。

木桶原理：短板制約高度

一只木桶能盛多少水，并不取決于木桶上最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。只要有短板存在，那么桶里的水就不可能盛滿，這就是短板效應(yīng)。遠程教育也是這樣，只要有的站點的建設(shè)和應(yīng)用水平過低，那么遠教工作的整體“水平”就高不到哪里去。資源傾斜能制造“長板”，但長期的資源傾斜卻會使“短板”更短。一兩個站點工作突出只能使少數(shù)人受益，所有的站點工作都能維持正常水平才能持續(xù)發(fā)展。所以，在站點建設(shè)和運行管理上，應(yīng)一碗水端平，不給任何人“開小灶”，不讓任何人“餓肚子”。遠程教育管理部門掌握的資源一般可分為兩類：物力資源和視線資源。在分配這些資源時要強調(diào)公平，設(shè)備設(shè)施平均分配，督導(dǎo)檢查和表彰宣傳也要標準統(tǒng)一。短板補長，才能提高“水平”。

標桿作用：示范才能帶動

標桿管理理念告訴我們，不斷尋找同一群體中的最佳實踐，并以此為基準與群體進行比較，促進后進向先進看齊，才能實現(xiàn)系統(tǒng)優(yōu)化。遠程教育更是這樣，作為一項全面開展不超過十年的工作，仍然需要不斷地樹立標桿、找到范例，才能建立效益坐標體系，引導(dǎo)整體工作向更高的目標邁進。優(yōu)秀站點起到的正是這種標桿作用。而要形成優(yōu)秀站點，就需要我們集中資源全力打造。哪個站點學(xué)用工作好，我們就應(yīng)為其創(chuàng)造更好的學(xué)用環(huán)境；哪個站點活動開展得多，我們就應(yīng)加強對其的宣傳，為其爭取到更多的眼球資源和發(fā)展機遇。這些站點搞好了，群眾受益了，使人看到遠程教育的作用，才能強化我們整項工作的說服力和感召力，才能讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心工作的發(fā)展、群眾支持工作的落實。要制造標桿效應(yīng)，就需要制造一些在各方面處于領(lǐng)先地位的站點，負責“摸石頭過河”，所以資源的傾斜很有必要。

編輯視點：兩方面觀點都有其正確的一面。但是，有一個關(guān)鍵必須說明，就是具體問題要具體分析。任何原理都要將其放到實踐中驗證，而任何實踐都要講先決條件。無論是資源傾斜還是資源平均，其先決條件其實要看我們工作的現(xiàn)階段目標。當我們需要樹立標桿以推廣宣傳遠程教育工作時，資源傾斜對我們來說更容易取得實效；當我們需要提升整體工作水平以落實遠教工作的宗旨時，資源平均則更利于營造廣泛的學(xué)用環(huán)境。

雖說全國各地遠程教育工作幾乎是同時開展的，但在發(fā)展水平上卻因現(xiàn)實條件制約而有先有后。有少數(shù)地方還處于基礎(chǔ)建設(shè)不足階段，建設(shè)和宣傳仍是工作重點之一，這時在資源上不妨有所傾斜，樹立標桿以點帶面；多數(shù)地方在建設(shè)上已經(jīng)比較充分，工作的重點已完全轉(zhuǎn)到運行管理和學(xué)用實踐上來，這時的資源就應(yīng)公平分配，整體推進，全民受益，畢竟一馬當先不如萬馬奔騰。所以說，兩方面的觀點和做法都有其合理性，關(guān)鍵要看我們處于工作中的哪一階段。如果不和實際情況結(jié)合，任何一種決策都將是僵化片面的。我們要先問問自己目前的實際需要是什么，再決定如何分配資源。endprint