余 華

（湖南財(cái)政經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖南 長沙 410205）

當(dāng)前高校治理體系尚不健全、高校治理能力較低，阻礙著高校的縱深發(fā)展，制約著高校人才培養(yǎng)質(zhì)量進(jìn)一步提高。梳理國內(nèi)現(xiàn)有研究文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們對高校治理體系和高校治理能力進(jìn)行了多角度探討。高校治理的內(nèi)涵、高校治理中的權(quán)力博弈、高校治理的模式、結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制等方面已取得較多研究成果，公辦、民辦高校的法人地位、高校治理的“去行政化”目標(biāo)、高校治理的權(quán)力責(zé)任均衡等方面已形成共識。但是，很少有學(xué)者完整界定出高校治理體系和治理能力的概念，現(xiàn)有研究很少從高校治理體系和治理能力的整體出發(fā)展開，鮮有成果對高校治理能力提升中的合力、動力及阻力進(jìn)行研究。筆者擬在概括高校治理體系和治理能力概念的基礎(chǔ)上，立足二者的內(nèi)涵與功能，結(jié)合當(dāng)前的具體實(shí)際，對其進(jìn)行系統(tǒng)、全面的研究。

一、高校治理體系與治理能力的理論分析

1.高校治理體系的理論分析

高校治理體系是指高校將其意志、目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)過程所運(yùn)用的綜合性的制度及方法體系，包括高校治理的體制、機(jī)制和規(guī)章制度安排。大學(xué)是一個“非單一化組織”，其非營利性決定大學(xué)只能由利益相關(guān)者共同控制［1］。高校治理體系本質(zhì)上就是尋求各利益相關(guān)者之間的利益平衡或利益最大化?；谛姓?quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力縱向邊界、治理權(quán)力與管理權(quán)力的橫向邊界，高校治理體系實(shí)為在多種利益相關(guān)者之間進(jìn)行談判協(xié)商，控制談判破裂擔(dān)心程度，促使各利益相關(guān)者達(dá)到利益均衡，滿足自身利益。因此高校治理體系是由眾多組成因素構(gòu)成的，且各組成因素會產(chǎn)生各自的功能及組合功能。

高校治理體系的建立和完善對實(shí)現(xiàn)高校傳授知識和創(chuàng)造知識的功能具有重要意義。具體表現(xiàn)：一是通過對高校行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力關(guān)系的制度化規(guī)定達(dá)到兩者之間博弈均衡甚至是學(xué)術(shù)自治狀態(tài)，促進(jìn)高校學(xué)術(shù)發(fā)展；二是通過學(xué)生的自主治理，使學(xué)生自主參與到高校管理、班級建設(shè)、社團(tuán)活動及自我管理等事務(wù)中，促進(jìn)高校內(nèi)部控制的有效性，提升學(xué)生自身的綜合素質(zhì)；三是通過與政府、社會、企業(yè)之間的交流與合作，達(dá)到相互支持、相互促進(jìn)的雙贏目的，更好傳授知識和創(chuàng)造知識，促進(jìn)高校發(fā)展和教育質(zhì)量提高。

2.高校治理能力的理論分析

高校治理能力是高校運(yùn)用各種手段和方式尋求諸多利益主體之間利益平衡的能力，即通過合理有效的運(yùn)用高校治理體系、協(xié)調(diào)和控制相關(guān)利益主體間利益大小、均衡各相關(guān)利益主體的利益博弈、達(dá)到各方獲利目的的能力，表現(xiàn)為高校治理的合力、動力和阻力。高校治理能力，是各治理主體較為復(fù)雜的資源配置和利益篩選過程，有其具體的內(nèi)涵和功能。

探究高校治理能力內(nèi)涵的視角有四個：一是行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的博弈。行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的關(guān)系是高校治理的核心要素，二者的博弈能否處于比較平衡狀態(tài)是高校治理能力的主要體現(xiàn)。二是學(xué)生與高校的協(xié)調(diào)。學(xué)生主動參與高校治理以及高校管理者允許和支持學(xué)生自我管理、自我服務(wù)、自我發(fā)展的組織存在是衡量高校治理能力現(xiàn)代化水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。三是社會與高校的互動。高校不是成分單一的機(jī)構(gòu)，而是由各種團(tuán)體組成的、擁有一定自主權(quán)的社會機(jī)構(gòu)［3］。社會與高校是互動關(guān)系，高校培養(yǎng)的人才要適應(yīng)社會的要求，社會對人才類型的需要是高校培養(yǎng)人才的導(dǎo)向。四是高校與政府的配合。政府對高校發(fā)展要進(jìn)行宏觀指導(dǎo)、對高校發(fā)展提供必要的財(cái)政支持，高校要積極配合和支持政府的宏觀政策指導(dǎo)和調(diào)控。

高校治理能力的功能表現(xiàn)在兩方面：一是高校治理能力可以憑借高校治理體系對高校內(nèi)部進(jìn)行管理和控制，正確處理好高校系統(tǒng)內(nèi)部各部門之間的關(guān)系，提高高校內(nèi)部各部門之間的辦事效率，加強(qiáng)高校內(nèi)部上下歸屬部門的聯(lián)系；二是高校治理能力可以借助高校治理體系對外部系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，合理處理好高校與學(xué)生、高校與社會、高校與政府的相互關(guān)系，優(yōu)化高校發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)造高校發(fā)展空間，提升高校發(fā)展質(zhì)量，推進(jìn)高校治理現(xiàn)代化建設(shè)。

3.高校治理體系與治理能力的關(guān)系分析

高校治理體系是高校治理能力的基礎(chǔ)和載體，高校治理能力是高校治理體系釋放出的作用和效能。高校治理實(shí)踐是不斷發(fā)展變化的，高校治理體系和高校治理能力應(yīng)隨之發(fā)展變化。

（1）高校治理體系的建立與完善可以促進(jìn)高校治理能力提升 高校治理體系包括高校治理結(jié)構(gòu)和高校治理制度。高校治理制度的完善和高校治理結(jié)構(gòu)的建立，勾勒出高校治理的整體框架，可以形成高校治理的合力。高校治理框架中，明確要求高校管理者具有哪些相應(yīng)的能力，明確要求高校管理者如何有效運(yùn)用這些體系處理和解決存在的問題。高校管理者在治理體系鞭策下，通過學(xué)習(xí)和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高運(yùn)用治理體系的能力、分析問題的能力和預(yù)見結(jié)果的能力，均衡各相關(guān)利益主體的利益博弈，提升高校治理整體能力。

（2）高校治理能力的提升促進(jìn)高校治理體系的健全發(fā)展 高校治理整體能力的提升，意味著高校治理動力、高校治理阻力、高校治理合力得到提高或者削弱。這就需要改進(jìn)陳舊和落后的治理制度、治理結(jié)構(gòu)，以及治理機(jī)制以掃清治理能力發(fā)展障礙；這就要求高校治理相關(guān)主體與時俱進(jìn)，不斷調(diào)整、優(yōu)化和創(chuàng)新高校治理體系，促進(jìn)高校治理主體的合作，推動高校變革和發(fā)展，提高高校人才培養(yǎng)質(zhì)量和高等教育服務(wù)水準(zhǔn)。

二、高校治理體系完善與治理能力提升的制約因素

經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對高校發(fā)展的推動及國內(nèi)外高等教育的交流和合作，促使高校治理體系日趨完善、治理能力不斷提升。但與黨的十八屆三中全會的要求相比，我國高校治理體系完善和高校治理能力提升尚存在諸多制約因素。

養(yǎng)生旅游業(yè)發(fā)展起步晚，沒有形成統(tǒng)一規(guī)劃的格局，吸引力較低。養(yǎng)生旅游作為一種體驗(yàn)式旅游項(xiàng)目，游客停留時間較長，對旅游設(shè)施要求高，而旅游道的線路長，彎道大，車道窄，容易使游客感到疲倦與不適。目前，在普洱旅游道內(nèi)主要以養(yǎng)生為主題的酒店稀少，可接待人數(shù)少，難以滿足游客需求。此外，農(nóng)家樂成了主要的接待機(jī)構(gòu)，缺乏規(guī)范，設(shè)施簡陋，衛(wèi)生條件等不符合養(yǎng)生食療理念。

1.高校治理體系完善的制約因素

（1）高校治理模式較單一 我國高校治理模式可分為人力資本控制模式、股東控制模式和共同治理模式［4］，更可具體劃分為人力資本控制模式、董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制和參與治理模式三種類型。從治理主體看，人力資本控制模式是校長或少數(shù)人領(lǐng)導(dǎo)；董事會控制下的校長負(fù)責(zé)制模式，董事會是決策機(jī)構(gòu)，校長是具體執(zhí)行者；參與治理模式在強(qiáng)調(diào)董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，吸收包含政府、企業(yè)、教師、家長和學(xué)生，以及其他社會組織在內(nèi)的各利益相關(guān)者。從治理方式看，人力資本控制模式主張個體決策或少數(shù)人決策，缺乏科學(xué)性與民主性；董事會控制下的校長負(fù)責(zé)制主張決策與執(zhí)行分離，決策民主化和科學(xué)性程度較高，決策執(zhí)行的效率更高；參與治理模式強(qiáng)調(diào)民主協(xié)商決策，可以實(shí)現(xiàn)政府、市場、高校和社會之間的互動，教育工作管理者、教師、學(xué)生和用人單位互動，能有效確保高校治理方案的可接受性。

回顧我國高校治理模式發(fā)展歷程，人力資本控制模式多為高校創(chuàng)辦之初采用的治理模式。高校發(fā)展初期，資金、經(jīng)驗(yàn)匱乏，高校創(chuàng)辦者借助自身擁有的社會資本，通過點(diǎn)滴積累方式，師資力量不斷增強(qiáng)，學(xué)科門類逐漸齊全，學(xué)校規(guī)模逐步擴(kuò)大。盡管高校創(chuàng)辦者的個人能力和人格魅力對高校治理有很強(qiáng)的積極作用，決策效率較高、有戰(zhàn)略思維，但這種治理模式與科學(xué)民主決策的要求背離，受個人主觀偏好影響大。從創(chuàng)辦初期、轉(zhuǎn)型，再到穩(wěn)定發(fā)展時期，隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，人力資本控制模式已經(jīng)成為阻礙高校轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的重要因素，亟須轉(zhuǎn)變高校治理理念，構(gòu)建合作參與型的高校治理模式。

（2）高校治理結(jié)構(gòu)不明晰 高校治理結(jié)構(gòu)涉及政府、社會、高校法人等利益主體的權(quán)力配置和高校的運(yùn)行機(jī)制。高校治理結(jié)構(gòu)是在高校所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離條件下，為實(shí)現(xiàn)高校的理念、目標(biāo)或使命，由法律、法規(guī)等對高校決策權(quán)力進(jìn)行分配與制衡的制度體系，包括外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。高校治理結(jié)構(gòu)明晰，高校治理的各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)效率會提高，治理阻力會降低；高校治理結(jié)構(gòu)不明晰，高校治理的各項(xiàng)工作都會受到阻礙。

高校外部治理結(jié)構(gòu)主要指高校與政府之間以及高校與其他投資主體之間的關(guān)系。目前高校與政府之間的關(guān)系存在兩個問題：一是高校與政府之間存在嚴(yán)重的依附關(guān)系。政府部門對高校的管轄很嚴(yán)格，高校很難具有法律意義上的獨(dú)立人格。盡管法律已明確高校具有法人地位，高校有一定獨(dú)立性，但是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的殘遺導(dǎo)致高校很難實(shí)現(xiàn)真正的法人治理與自治［5］，導(dǎo)致高校自身定位不準(zhǔn)，產(chǎn)生各種各樣的治理阻力。二是高校行政化傾向嚴(yán)重。普遍情況是高校行政地位明顯超越其法人地位。行政級別是定位一個高校的首要因素，行政級別高低直接決定該高校在社會上被認(rèn)可程度的高低，行政級別較高的高校所能占有和使用的資源比普通高校要多。

高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是指高校與內(nèi)部主體之間的關(guān)系，這一關(guān)系的主體包括管理層在內(nèi)的教職員工，客體是學(xué)生及其他相關(guān)組織，內(nèi)容是主客體之間存在的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，包括行政管理權(quán)利與義務(wù)、監(jiān)督權(quán)利與義務(wù)、學(xué)術(shù)權(quán)利與義務(wù)等。當(dāng)前高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)存在諸多問題，如行政管理權(quán)利、義務(wù)之間關(guān)系不清晰；監(jiān)督權(quán)在體制內(nèi)運(yùn)行，教職工大會的民主監(jiān)督權(quán)很難在現(xiàn)實(shí)生活中實(shí)現(xiàn)；學(xué)術(shù)權(quán)力不斷弱化，行政管理權(quán)不斷被追捧。其中，學(xué)術(shù)權(quán)與行政權(quán)的矛盾最突出，兩者相互博弈大大降低高校運(yùn)行效率。學(xué)術(shù)權(quán)來源于科研地位和學(xué)術(shù)威望，遵循“平等”、“自由”的價值取向；行政權(quán)主要對確保高校有序運(yùn)轉(zhuǎn)的行政事務(wù)進(jìn)行決策與管理，遵循“效率”、“公平”的價值取向。行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力糾纏不清，導(dǎo)致高校資源難以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置。

（3）高校治理機(jī)制不健全 高校治理機(jī)制主要包括外部治理機(jī)制和內(nèi)部治理機(jī)制。高校外部治理機(jī)制仍存在諸多問題：一是政府宏觀管理體制不健全。現(xiàn)行高等教育宏觀管理體制受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響較多，政府與高校間的關(guān)系界定不清、高校內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理和教育管理手段單一。二是法制環(huán)境不完善，突出體現(xiàn)在高等教育法規(guī)不完善以及法律規(guī)范調(diào)解機(jī)制缺失。三是社會中介組織不成熟。高校發(fā)展過程中，社會中介組織的活動規(guī)則和活動形式還沒有與高等教育發(fā)展緊密銜接和配套成熟。

高校內(nèi)部治理機(jī)制方面，公辦高校的黨委是領(lǐng)導(dǎo)核心，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校各方面工作；校長是行政首長，負(fù)責(zé)學(xué)校日常管理工作；學(xué)術(shù)委員會負(fù)責(zé)高校學(xué)術(shù)管理。目前高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)中，黨委、校長、教授的職責(zé)和權(quán)力界定不清晰導(dǎo)致管理缺失和混亂、學(xué)術(shù)權(quán)力行政化、人事管理缺乏活力、師生個人權(quán)力缺失。以學(xué)術(shù)權(quán)力行政化為例，高校學(xué)術(shù)權(quán)從屬于行政權(quán)，高校管理者權(quán)力較大，教授權(quán)力低下，高校管理者和教授形成上下級關(guān)系，教授很大程度上聽命于高校管理者，少數(shù)高校管理者掌握學(xué)校內(nèi)部各項(xiàng)重大問題的決定權(quán)，對學(xué)術(shù)事務(wù)干預(yù)過多［6］。學(xué)術(shù)帶頭人和學(xué)科帶頭人官僚化，普通大學(xué)教師權(quán)力薄弱，中下層及師生個人權(quán)力過?。?］。高校內(nèi)部管理機(jī)制行政化的弊端表現(xiàn)得非常充分，其優(yōu)勢沒有得到發(fā)揮，阻礙科研和學(xué)術(shù)發(fā)展。

2.高校治理能力提升的制約因素

高校治理能力提升是高校治理主體共同參與高校治理各項(xiàng)活動的動態(tài)過程，近年各相關(guān)治理主體共同努力，高校治理能力得到提升。但隨著高等教育轉(zhuǎn)型發(fā)展和人才培養(yǎng)模式升級，對高校治理能力提升提出了更高要求，加速高校治理能力提升步伐必須找出阻礙高校治理能力提升的制約因素。

（1）高校治理合力不強(qiáng) 高校治理主體合力不強(qiáng)是指高校治理主體間的力量不平衡及其合作參與程度不夠，致使高校治理能力分散、薄弱。一是高校作為治理主體的中堅(jiān)力量，本身力量有限，尤其是層次較低的高校，能夠獲得的人、財(cái)、物等資源的數(shù)額和分量難以滿足其發(fā)展需求。二是政府對高校治理其他主體的行政管控多，限制、制約了其發(fā)展活力；同時政府在政策制定環(huán)節(jié)，對高校治理能力提升的相關(guān)主體發(fā)展的支持力度不夠。三是高校治理主體間缺乏合作參與意識和合作參與動力。教育主管部門和高校是高校治理最主要參與者，二者對高校教師、學(xué)生、第三部門組織等第三方治理主體的力量認(rèn)識不足，三者間沒有建立起互助協(xié)作的良好關(guān)系［8］。

（2）高校治理阻力較多 高校治理阻力是指高校治理能力提升過程中遇到的消極因子，主要來源于高校外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，來自外部的阻力要大于內(nèi)部的阻力。就外部治理結(jié)構(gòu)說，高校治理過程中教育主管部門控制了高校日常管理工作的程序和內(nèi)容，使高校的發(fā)展行政色彩濃厚，成為高校學(xué)術(shù)治理的最大阻力；公民及社會第三部門組織對高校治理能力提升的阻力主要是對高校治理行為理解和支持不夠，致使高校治理相關(guān)措施實(shí)施阻力較多。就內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)來說，高校治理能力提升的阻力主要是高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)較混亂，表現(xiàn)為行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力的混淆和糾纏，具體說就是學(xué)校行政部門及管理人員所擁有的行政權(quán)一定程度上壓制了學(xué)術(shù)委員會和教授所擁有的學(xué)術(shù)權(quán)，對高校發(fā)揮大學(xué)精神產(chǎn)生較大阻力。

（3）高校治理動力不足 高校治理動力是指高校治理能力提升的積極因子，主要來源于高校治理機(jī)制是否健全、順暢，以及高校治理主體的積極性能否得到發(fā)揮。高校治理動力不足表現(xiàn)為三個方面：一是制度驅(qū)動力薄弱。高校治理制度中，缺乏有穩(wěn)定效力的法律，多數(shù)是教育行政部門和高校自主制定的規(guī)章，可變更程度較大，很難形成穩(wěn)定的制度動力。二是宏觀管理體制僵化?，F(xiàn)有高校管理體制已形成比較固化的運(yùn)行模式，高校大部分事務(wù)都在原有安排下執(zhí)行，高校內(nèi)部各部門的工作缺乏原創(chuàng)動力。三是高校治理主體的積極性不高。主要表現(xiàn)為高校各治理主體難以形成一致的高校治理目標(biāo)，教師、學(xué)生、第三部門社會組織等治理主體對高校治理喪失參與積極性。

三、高校治理體系完善與治理能力提升的實(shí)現(xiàn)路徑

高校治理體系完善和治理能力提升是高校發(fā)展和人才培養(yǎng)的客觀要求。筆者基于相關(guān)制約因素的分析，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)構(gòu)建合作參與型的高校治理模式以凝聚治理合力、理順高校治理結(jié)構(gòu)以減少治理阻力和健全高校治理機(jī)制以增強(qiáng)治理動力，作為高校治理體系完善和治理能力提升的實(shí)現(xiàn)路徑。

1.構(gòu)建合作參與型的高校治理模式，凝聚治理合力

基于當(dāng)前高校采取單一人力資本控制模式的弊端，建議采用合作參與型的高校治理模式。首先，理順政府與高校的關(guān)系。理順政府與高校關(guān)系是高校治理模式改革的根本出路，要真正發(fā)揮大學(xué)自治精神，凝聚實(shí)現(xiàn)政府和高校共同治理的合力。其次，增強(qiáng)社會與高校的良性互動。培養(yǎng)高素質(zhì)人才是高校立身之本，高校應(yīng)該了解社會需要，這就要求高校和社會加強(qiáng)溝通和聯(lián)系。高校要主動接受社會各團(tuán)體和組織對高校發(fā)展的建議和批評，社會要主動參與對高校人才培養(yǎng)的監(jiān)督和考評，實(shí)現(xiàn)良性互動，集聚高校與社會共同治理高校的合力，努力實(shí)現(xiàn)高校的社會價值和社會效益。再次，高校管理者、教師和受教育者要建立積極主動、平等互動的關(guān)系。高校管理者要摒棄行政權(quán)力至上觀念，尊重學(xué)術(shù)權(quán)力，不用行政權(quán)力干預(yù)學(xué)術(shù)權(quán)力，平等對待高校教師和受教育者；高校教師尤其是教授不能只顧科研，要發(fā)揮自身影響力和凝聚力，積極參與高校管理，尊重受教育者的學(xué)習(xí)興趣，為受教育者成才設(shè)計(jì)科學(xué)的培養(yǎng)方法；受教育者要接受高校管理者和高校教師的管理，克服自身不良習(xí)慣，增強(qiáng)主人翁精神，配合高校的管理和教師的培養(yǎng)。

2.理順高校治理結(jié)構(gòu)，減少治理阻力

可從外部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)兩方面入手化解當(dāng)前高校治理結(jié)構(gòu)不明晰的各種阻礙因素。從外部治理結(jié)構(gòu)看，一要增強(qiáng)高校辦學(xué)自主性，擺脫對政府的過分依賴。招生錄取、辦學(xué)規(guī)模、培養(yǎng)模式等方面要做到獨(dú)立于教育主管部門的嚴(yán)格管控，要在法律上樹立獨(dú)立的法人地位。教育主管部門要遵循高等教育發(fā)展規(guī)律，主動放權(quán)，逐步減少對高校發(fā)展的行政約束，提高對高校發(fā)展的服務(wù)水平，削弱高校治理過程的阻礙力量。二要加大高校去行政化力度，高校外部治理結(jié)構(gòu)要擺脫高度集中的行政管束，教育主管部門要幫助高校獨(dú)立于政府行政管束之外，減少高校治理過程的阻礙因素。從內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)看，要進(jìn)一步明確高校教師、職工和行政人員的關(guān)系，形成“黨委治黨、校長治校、教授治學(xué)”的局面，削弱因治理結(jié)構(gòu)不明晰產(chǎn)生的各種治理阻力。黨委的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)高校思想政治工作，對高校發(fā)展戰(zhàn)略性、全局性、根本性問題作出科學(xué)有效決策；校長負(fù)責(zé)制下學(xué)校行政機(jī)構(gòu)和行政人員，主要是落實(shí)黨委作出的重大決策和維持學(xué)校日常運(yùn)行的管理，不要過多干涉高校的學(xué)術(shù)事務(wù)；教授作為高校的學(xué)術(shù)主體，要積極參與高校學(xué)術(shù)委員會的各項(xiàng)活動，履行自身所肩負(fù)的教學(xué)、科研和育人職責(zé)。

3.健全高校治理機(jī)制，增強(qiáng)治理動力

健全高校治理機(jī)制，可以激活高校治理主體參與高校治理的積極性，增強(qiáng)高校治理的動力。從外部治理機(jī)制角度看，一要嚴(yán)格按照法律、法規(guī)規(guī)定推進(jìn)高校治理，人事安排、獎懲措施、招生錄取、學(xué)術(shù)委員會的工作都必須在遵守法律、法規(guī)前提下按照高校規(guī)章制度執(zhí)行，要開展必要的監(jiān)督與評估，用法制手段增強(qiáng)高校治理動力［9］。二要建立社會力量參與高校治理的外部監(jiān)督機(jī)制，保障政府公共政策和社會扶助高校發(fā)展取得實(shí)際效果，消除高校治理過程存在的不合理行為［10］。三要改革當(dāng)前高校的宏觀管理體制。具體講，教育主管部門要加大機(jī)構(gòu)改革力度，裁撤管束高校發(fā)展的機(jī)構(gòu)，合并職能相近的主管部門；高校要獲得更多的自主治理權(quán)力，招生就業(yè)、專業(yè)設(shè)置、學(xué)科發(fā)展等方面要有更多的自主權(quán)，增強(qiáng)高校治理的靈活性與驅(qū)動力；高校自身的管理體制要符合高等教育綜合改革的具體要求，加大去行政化力度，促使高?；貧w教育的本質(zhì)，盡早建立現(xiàn)代化的大學(xué)治理方式［11］。

從內(nèi)部治理機(jī)制角度看，一是改革董事會、黨委領(lǐng)導(dǎo)下的權(quán)力確定方式。學(xué)習(xí)和借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理制度，學(xué)習(xí)大型國有企業(yè)的人事考核、任免和監(jiān)督制度，確定高校治理委員會組成人員。二是鼓勵教職工參與高校治理。改革現(xiàn)有高校權(quán)力執(zhí)行機(jī)構(gòu)設(shè)置結(jié)構(gòu)，其成員必須有一線教學(xué)和科研的教職工代表，由教職工代表大會選舉產(chǎn)生，定期向教職工代表大會匯報(bào)工作并接受監(jiān)督。三是擴(kuò)大學(xué)術(shù)權(quán)力。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子搭建時，要把學(xué)術(shù)委員會成員放在第一位考慮，然后再考慮行政管理工作者和監(jiān)事會成員，從源頭上突出學(xué)術(shù)權(quán)力的重要性，將行政、學(xué)術(shù)、監(jiān)督權(quán)分開，保持這三種權(quán)力的彼此獨(dú)立，使其相互監(jiān)督、相互制約，徹底消除行政權(quán)力獨(dú)大局面。從制度上確立學(xué)術(shù)權(quán)力的重要性，有效遏止行政權(quán)的膨脹、挽救學(xué)術(shù)權(quán)的弱勢、保障監(jiān)督權(quán)的有效。

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