劉勇強(qiáng)

基于PDCA循環(huán)的集團(tuán)性企業(yè)資金安全預(yù)警體系研究

劉勇強(qiáng)

集團(tuán)性企業(yè)具有類金融機(jī)構(gòu)的特征，其內(nèi)部資本配置活動頻繁，因此，集團(tuán)性企業(yè)不僅會發(fā)生過程型財(cái)務(wù)困境，而且易發(fā)生緊急型財(cái)務(wù)困境。傳統(tǒng)指標(biāo)預(yù)警對緊急型財(cái)務(wù)困境作用有限，本文基于PDCA循環(huán)，將流程預(yù)警與指標(biāo)預(yù)警結(jié)合，構(gòu)建動態(tài)的預(yù)警體系，防范集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)企業(yè)；資金安全；操作風(fēng)險(xiǎn)

一、引言

近年來，企業(yè)集團(tuán)基于資金安全的內(nèi)控失效陷入財(cái)務(wù)困境的事件屢屢發(fā)生，筆者以河南心連心集團(tuán)為樣本進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，目前集團(tuán)性企業(yè)在內(nèi)部管理上多數(shù)推行集中資金管理，通過組建自己的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金運(yùn)作，在集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間形成內(nèi)部的資本市場。構(gòu)建了以核心企業(yè)和財(cái)務(wù)公司為主的產(chǎn)業(yè)金融中心，在某種程度上具有了類金融機(jī)構(gòu)的特性。操作風(fēng)險(xiǎn)曾是銀行等金融機(jī)構(gòu)的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之一，而作為類金融機(jī)構(gòu)的集團(tuán)性企業(yè)的操作風(fēng)險(xiǎn)，目前尚缺乏系統(tǒng)的理論與實(shí)踐方面的研究。

本文旨在探討企業(yè)集團(tuán)所面臨的財(cái)務(wù)困境，以心連心集團(tuán)的全面內(nèi)部控制及資金安全預(yù)警體系的實(shí)施應(yīng)用為藍(lán)本，建立基于PDCA循環(huán)理論之上的融操作風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)于一體的資金安全預(yù)警系統(tǒng)，提出“用制度推進(jìn)管理，用流程固化制度，用表單體現(xiàn)流程，用信息化輔助表單”的管控手段和理念。

二、目前財(cái)務(wù)預(yù)警在集團(tuán)性企業(yè)應(yīng)用的不足

筆者將企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)危機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)分為兩種類型，一種是進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)，一種是緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)。進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)是指由于傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和債務(wù)危機(jī)等財(cái)務(wù)性風(fēng)險(xiǎn)而誘發(fā)的危機(jī)，其表現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況從正常到窘迫、惡化、破產(chǎn)等環(huán)節(jié)需要經(jīng)歷一定的時(shí)間，是逐漸發(fā)生的一種進(jìn)程。緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)是由于某一突發(fā)事件如操作失誤等誘發(fā)的突發(fā)性資金安全問題，其在很短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)危機(jī)，甚至破產(chǎn)。結(jié)合企業(yè)類型來看，單一性企業(yè)易出現(xiàn)進(jìn)程型財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)性企業(yè)需防范進(jìn)程型和緊急型兩種危機(jī)。

目前的財(cái)務(wù)預(yù)警理論與實(shí)務(wù)大多是針對單一企業(yè)來設(shè)定的，這些方法在集團(tuán)性企業(yè)中應(yīng)用存在明顯不足。首先，在存在集團(tuán)組織的形式下，子公司在陷入財(cái)務(wù)困境后并沒有被判死刑，其可以通過集團(tuán)內(nèi)部融資、注資等方式度過財(cái)務(wù)危機(jī)，在集團(tuán)內(nèi)部就可以獲得新生。其次，若集團(tuán)或集團(tuán)核心企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，往往會依靠大股東優(yōu)勢在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)用或占用其他企業(yè)資金，從而導(dǎo)致內(nèi)部原本健康的企業(yè)出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。因此，擁有眾多子公司、聯(lián)營合營企業(yè)的集團(tuán)性企業(yè)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)危機(jī)不能站在局部，僅僅關(guān)注個(gè)別企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)站在全局角度審視整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而目前理論界與實(shí)務(wù)界討論較多的財(cái)務(wù)預(yù)警大多是針對個(gè)別單一企業(yè)設(shè)定的，在集團(tuán)性企業(yè)中應(yīng)用明顯存在不足。

在具體預(yù)警方法應(yīng)用上，目前的財(cái)務(wù)預(yù)警大多采用財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，更忽視了企業(yè)的資金管理實(shí)質(zhì)是一種價(jià)值創(chuàng)造的管理活動這一過程本質(zhì)，由于不涉及非財(cái)務(wù)指標(biāo)、流程預(yù)警等關(guān)鍵內(nèi)容，其只能針對進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境做出預(yù)警判斷。面對操作性的突發(fā)型財(cái)務(wù)困境則無能為力。

針對以上這些不足，我們考慮，針對緊急型財(cái)務(wù)困境，應(yīng)該參考我國金融機(jī)構(gòu)對操作風(fēng)險(xiǎn)的防范方法，結(jié)合五部委頒布的最新企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范與指南的要求，設(shè)計(jì)PDCA循環(huán)，利用過程控制有效防范企業(yè)潛在的操作風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，選擇關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，使指標(biāo)預(yù)警與過程控制相結(jié)合，

三、基于PDCA循環(huán)的集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系設(shè)計(jì)

PDCA循環(huán)理論將整個(gè)工作過程依次劃分為四個(gè)階段，分別是計(jì)劃(Plan)、執(zhí)行工作(Do)、檢查工作(Check)、行動(Action)，該理論注重日常工作，強(qiáng)調(diào)在日常工作中不斷自我識別、自我修正、自我完善，循序漸進(jìn)改善管理。

1.Plan：利用預(yù)算手段事前預(yù)警

對于企業(yè)集團(tuán)來講，應(yīng)對進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境和緊急型財(cái)務(wù)困境的良策需要企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理，心連心集團(tuán)用相對準(zhǔn)確的資金預(yù)算來有效防范進(jìn)程型財(cái)務(wù)困境，同時(shí)在財(cái)務(wù)部設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)識別科，進(jìn)行仔細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)控制，識別風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)并加以管控來有效防范緊急型財(cái)務(wù)困境。

2.DO：指標(biāo)與過程控制結(jié)合進(jìn)行過程預(yù)警

集團(tuán)性企業(yè)在預(yù)算或計(jì)劃制定完畢后，最重要的一環(huán)就是執(zhí)行工作，首先必須完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，在此基礎(chǔ)上采用指標(biāo)控制的方法預(yù)防進(jìn)程型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而對于緊急型財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才以流程控制為主。

（1）指標(biāo)控制

指標(biāo)判別監(jiān)控預(yù)警就是根據(jù)指標(biāo)設(shè)定值與實(shí)際運(yùn)行值的偏差情況對指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)預(yù)警，并以此判斷企業(yè)資金運(yùn)行過程是否異常。具體監(jiān)控的內(nèi)容包括:資金支付賬戶預(yù)警、票據(jù)管理預(yù)警、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警、資金支付審批及余額預(yù)警、投融資預(yù)警等。針對這些資金運(yùn)營管理活動首先要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)流程預(yù)警，同時(shí)盡可能的制定關(guān)鍵單變量指標(biāo)變動量進(jìn)行預(yù)警。由于是定量指標(biāo)預(yù)警，要保證其準(zhǔn)確性，就必須統(tǒng)籌兼顧到各種搭配，如總量指標(biāo)和個(gè)體指標(biāo)的搭配；絕對數(shù)與相對數(shù)的搭配；指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)報(bào)表指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的搭配等。

指標(biāo)的選擇可以選擇以下幾類：一是財(cái)務(wù)報(bào)表指標(biāo)，具體又可以分為反應(yīng)盈利能力的指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率，銷售凈利率等；反應(yīng)償債能力的指標(biāo)如資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速凍比率等；反應(yīng)資產(chǎn)運(yùn)營的指標(biāo)如存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；二是反應(yīng)企業(yè)安全經(jīng)營類的指標(biāo)，如安全事故率、客戶投訴率等指標(biāo)。三是HR指標(biāo)，如員工缺席/病假天數(shù)、年員工培訓(xùn)人數(shù)、培訓(xùn)等指標(biāo)。選定指標(biāo)后可綜合企業(yè)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或者競爭對手?jǐn)?shù)值做參考，設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)值，作為預(yù)警的紅線，一旦運(yùn)行過程中企業(yè)實(shí)際值超過標(biāo)準(zhǔn)值，則系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)警提示。如何進(jìn)行預(yù)警？可采用類似駕駛艙樣式的表格，一旦指標(biāo)出現(xiàn)異常，則表格中相關(guān)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出不同的顏色，以此進(jìn)行預(yù)警。

（2）資金流過程控制

資金流過程控制就是采用管理學(xué)上的流程圖法對企業(yè)營運(yùn)資金進(jìn)行管理、監(jiān)控，管理范圍包括企業(yè)總部資金及下屬企業(yè)資金。并定期不定期對資金的監(jiān)控進(jìn)行匯總、分析、評估以利于下一步改進(jìn)。以心聯(lián)心集團(tuán)資金流過程控制為例，可采用以下方法進(jìn)行過程控制：

①對所有資金支付的對方賬戶進(jìn)行集中管理，發(fā)生資金支付的賬號必須是系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)過審批的賬戶，對于新客戶、新賬戶在發(fā)生資金支付前必須進(jìn)行嚴(yán)格的審批流程。若發(fā)現(xiàn)支付賬戶沒有經(jīng)過審批則進(jìn)行預(yù)警提示并停止支付，并及時(shí)由專人負(fù)責(zé)處理。

②資金支付全過程預(yù)警，完整的資金支付需經(jīng)過支付申請、復(fù)核、審批、支付及生成憑證到審核憑證的嚴(yán)格流程管理，若未按照此項(xiàng)流程操作視為異常，進(jìn)行預(yù)警并停止支付或?qū)Ｈ苏{(diào)查處理。需要強(qiáng)調(diào)的是無論是小額零星支付還是大額集中支付均需要嚴(yán)格管理。

③資金內(nèi)部調(diào)動控制，對企業(yè)內(nèi)部各種資金流動、調(diào)動制定嚴(yán)格的調(diào)動程序，無論調(diào)動資金大小，調(diào)動過程沒有按照標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行操作則提示預(yù)警。

④其他資金控制，包括投融資、票據(jù)處理等，凡是涉及到資金相關(guān)事項(xiàng)，必須按照內(nèi)部控制流程規(guī)范中規(guī)定的申請、復(fù)核、審批、執(zhí)行等流程進(jìn)行過程管理，對異常情況進(jìn)行及時(shí)預(yù)警。

3.Check：通過檢查跟蹤預(yù)警

PDCA循環(huán)的第三個(gè)環(huán)節(jié)是檢查，一方面集團(tuán)性企業(yè)各成員企業(yè)均應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，對自身企業(yè)指標(biāo)控制和流程控制及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行自我識別，自我檢查并加以完善。集團(tuán)總部風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)對下屬企業(yè)進(jìn)行定期或不定期檢查，追蹤財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，通過集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或外部注冊會計(jì)師審計(jì)，對內(nèi)部控制及預(yù)警體系進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估，查找弱點(diǎn)。尤其關(guān)注高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和預(yù)警點(diǎn)以及近期變動趨勢。通過定期不定期各種主體各種方式的檢查進(jìn)行追蹤預(yù)警。

4.Action：改進(jìn)優(yōu)化

預(yù)警體系的建立并非一勞永逸，需要不斷優(yōu)化調(diào)整，可采用管理評分法改進(jìn)并持續(xù)優(yōu)化。針對事前、事中和事后一系列的資金安全預(yù)警活動進(jìn)行綜合評價(jià)，最后匯總分析并持續(xù)改進(jìn)優(yōu)化整個(gè)預(yù)警體系。

四、結(jié)論

目前的財(cái)務(wù)預(yù)警主要是對單一非集團(tuán)性企業(yè)進(jìn)行靜態(tài)的財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警，重點(diǎn)在于防范過程型財(cái)務(wù)危機(jī)，而在集團(tuán)化資金運(yùn)作盛行的今天，由于其類金融機(jī)構(gòu)的特性，存在易誘發(fā)緊急型財(cái)務(wù)危機(jī)的操作風(fēng)險(xiǎn)。

借鑒PDCA循環(huán)理論，通過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、行動四個(gè)步驟，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，利用過程控制結(jié)合傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)警對資金運(yùn)營進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，通過定期或不定期檢查跟蹤預(yù)警體系，并不斷優(yōu)化預(yù)警體系。一定程度上可以做到未雨綢繆，防患于未然。

[1]王峰娟.安國俊.新興市場國家內(nèi)部資本市場研究成果與啟示[J].財(cái)經(jīng)研究,2010.

[2]吳星澤.財(cái)務(wù)預(yù)警的非財(cái)務(wù)觀[J].當(dāng)代財(cái)經(jīng)，2010.

[3]吳星澤.財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警研究：存在問題與框架重構(gòu)[J].會計(jì)研究，2011.

（作者單位：河南機(jī)電高等?？茖W(xué)校管理工程系）

本文系2014年度河南省教育廳人文社會科學(xué)規(guī)劃研究項(xiàng)目《民營企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系研究》（編號：2014-gh-101）的階段性研究成果。