文/呂順景

新舊媒體轉(zhuǎn)型的別樣路徑：要分化，不要融合
——美國《猶他新聞報》的成功轉(zhuǎn)型之路

文/呂順景

在全球傳統(tǒng)媒體都在紛紛強調(diào)融合之時，美國有一家報社卻逆潮流而動，強調(diào)新舊媒體要分化運營，不要融合。該報社認為，分化比融合來得更實際、更可行。

這家報社是美國猶他州的《德述理新聞報》，也叫《猶他新聞報》（Deseret News）。其分化經(jīng)營的成果突出，新媒體公司的利潤經(jīng)過5年的分化經(jīng)營即超越了報紙，并呈現(xiàn)了持續(xù)兩位數(shù)增長的趨勢。

創(chuàng)刊于1850年的《猶他新聞報》在其160年的歷史中一直是盈利的，只是到了2010年，才出現(xiàn)了經(jīng)營明顯下滑的跡象。于是，猶他新聞集團在這一年中成立了猶他數(shù)字媒體公司（Deseret Digital Media，簡稱DDM），邀請了哈佛大學商學院的兩位40歲左右的中年人來掌管這一公司，分別是從事破壞性創(chuàng)新轉(zhuǎn)型理論的克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）教授和其MBA時的同學克里斯·李（Chris Lee）先生。猶他數(shù)字媒體公司首任社長克拉克已于今年4月當選為楊百翰大學校長，其同學克里斯繼任社長。

強調(diào)雙轉(zhuǎn)型，各自為政，獨立經(jīng)營，鼓勵競爭

近年來，在談到傳統(tǒng)媒體向新媒體轉(zhuǎn)型時，人們談論最多的就是媒體融合。在新媒體的沖擊下，似乎只有融合才是傳統(tǒng)媒體生存和發(fā)展的唯一出路。因此，世界各地的傳統(tǒng)媒體，無論是報紙和電視、電臺等無不創(chuàng)辦自己的網(wǎng)站和移動新媒體平臺。但是，成功者卻寥寥無幾。因為，這些傳統(tǒng)媒體所經(jīng)營的新媒體無論是在影響力還是在經(jīng)營收入上都很難與那些大的、純粹的新媒體公司或主要的門戶網(wǎng)站進行競爭，處于一種很被動的地位， 很難做到真正的融合和轉(zhuǎn)型。

《猶他新聞報》采用的是雙轉(zhuǎn)型策略（dual transformation strategy），即同時關(guān)注傳統(tǒng)媒體業(yè)務和全新的數(shù)字業(yè)務，雙輪驅(qū)動，各自獨立，既有合作又鼓勵競爭。在這一理念的推動下，自新媒體公司成立即是一個完全獨立的經(jīng)營實體。

分化經(jīng)營策略是一種自然、務實的選擇

猶他新聞集團包括電視、電臺、報紙、圖書出版和數(shù)字新聞公司等，屬于猶他管理公司。該公司還有保險、酒店、旅游等業(yè)務板塊。公司的實際擁有者為摩門教會，媒體業(yè)務屬于該教會眾多業(yè)務中的盈利業(yè)務板塊。

正如哈佛大學學者邁克爾·波特（Michael Porter）所言，“制定策略就是做選擇、做折中的過程，就是要刻意選擇與眾不同?！迸c其他媒體集團不同，該集團所采用的是同時關(guān)注傳統(tǒng)業(yè)務和全新業(yè)務的雙轉(zhuǎn)型策略，就是既要關(guān)注傳統(tǒng)媒體的收獲，又要持續(xù)投資新型業(yè)務，新舊業(yè)務都不能放松，在不斷尋求新業(yè)務的同時不斷改進發(fā)展舊業(yè)務，使自己的集團在不同的發(fā)展階段有不同的業(yè)務和收入來源，盡量多樣化。

當然，這樣做的最大挑戰(zhàn)是，要保證自己的收獲和投資能保持一種平衡、健康的發(fā)展。

何為“雙轉(zhuǎn)型”？克拉克社長曾在2012年12月出版的《哈佛經(jīng)濟評論》中專門撰文，介紹了猶他媒體集團進行顛覆性創(chuàng)新的經(jīng)驗，將其5年前首次引領(lǐng)的媒體轉(zhuǎn)型稱作“雙轉(zhuǎn)型”。

猶他新聞集團傳統(tǒng)媒體與新媒體人員要分離，不要融合，因為，新舊媒體的性質(zhì)和要求都不一樣，面對的競爭對手也不一樣。因此，需要成立兩個各自獨立的團隊，獨立運營。兩個公司的采編人員90%的時間都是獨立工作的，只有在大型報道項目有必要時，才臨時成立一個合作團隊，報道結(jié)束時即解散。

“雙轉(zhuǎn)型”是指新舊媒體業(yè)務兩種轉(zhuǎn)型的同時平行推進?！稗D(zhuǎn)型A”是要將自己媒體公司的核心業(yè)務進行重新定位，使其現(xiàn)有的經(jīng)營模式適應已經(jīng)變化的市場。而“轉(zhuǎn)型B”則是要創(chuàng)立一個獨立的業(yè)務，來擁抱新的市場，開發(fā)新的產(chǎn)品，創(chuàng)造新的機會。

對《猶他新聞報》來說，“轉(zhuǎn)型A”就意味著要重新定義報紙的產(chǎn)品：重新聚焦于自己的核心采編領(lǐng)域，削減非核心的報道內(nèi)容，將該報最頂尖的信仰和家庭方面的內(nèi)容重新打包，以周刊這一新產(chǎn)品形式推向全國市場。

同時，“轉(zhuǎn)型B”涉及創(chuàng)建猶他數(shù)字媒體公司。該公司由獨立的團隊組成，在獨立的一個樓層辦公，所承擔的任務遠遠不只是將已有的平面產(chǎn)品重新改造后用于線上傳播。

為什么選擇“雙轉(zhuǎn)型”？克拉克社長堅信，新舊媒體業(yè)務之間的價值是不同的。他認為，福布斯集團和大西洋傳媒公司就是最好的新媒體公司案例，因為它們成功地分割出了它們的數(shù)字業(yè)務?！皟杉叶紴閿?shù)字業(yè)務創(chuàng)造了足夠的自主權(quán)，兩家的主要收入都已經(jīng)來自于數(shù)字業(yè)務。”

猶他新聞集團創(chuàng)立獨立的數(shù)字業(yè)務有幾個主要原因。一是目標、市場和競爭對手不同。數(shù)字團隊可以全身心投入到創(chuàng)作那些只用于網(wǎng)絡的內(nèi)容，使其能夠和那些純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司進行競爭。在猶他新媒體，來自于集團采編部門的內(nèi)容只占到35%～40%，其他內(nèi)容，如民意調(diào)查、圖片庫、小測驗等，均由網(wǎng)絡團隊所獨立創(chuàng)作完成，還有很多內(nèi)容由讀者生成。

這個數(shù)字團隊還提出了一些新的數(shù)字業(yè)務理念。除了報紙網(wǎng)站以外，這一團隊還創(chuàng)立了家庭媒體指南：OK.com，并以辛迪加方式得以在全國許多媒體共享，以及西班牙和葡萄牙語的家庭門戶網(wǎng)站：familias.com和familia.com.br。

克里斯認為，之所以這樣做也來自于自己的探索和總結(jié)。如5年前他們也曾嘗試過合并廣告銷售隊伍，即所有銷售人員為所有媒體銷售廣告，但兩年后證實并不可行，隨即又再次分開。分開后，成果明顯，特別是數(shù)字媒體銷售團隊的業(yè)績更突出。

二是融合盡管是一種理想的狀態(tài)，但實施起來卻不那么容易，因為報社的領(lǐng)導多是由傳統(tǒng)媒體培養(yǎng)和成長起來的，對傳統(tǒng)媒體有著不可割舍的感情和忠誠，總會時時考慮如何捍衛(wèi)傳統(tǒng)媒體的影響力和生命力，為其保駕護航，盡量減少新媒體對傳統(tǒng)媒體的沖擊。因此，在實施媒體轉(zhuǎn)型時，常常會不由自主地把傳統(tǒng)媒體的利益和需求放在首位，很難真正將“數(shù)字優(yōu)先”的戰(zhàn)略貫徹始終。

但是，克里斯所執(zhí)掌的新媒體公司由于是一個獨立經(jīng)營的實體，是不用有這種顧慮的。要發(fā)展新媒體，就不可避免地要沖擊傳統(tǒng)媒體的一些固有利益，這是不可回避的現(xiàn)實。因為，與其等著讓別人沖擊，還不如自己沖擊自己。如用戶首次在他們網(wǎng)站上發(fā)布首條售房、售車等信息是免費的，目的是為了吸引更多用戶的參與。這樣做無疑會沖擊到報紙的分類廣告業(yè)務。但是，他們堅持做下去的結(jié)果是，網(wǎng)站的用戶和廣告業(yè)務增長十分明顯。

分化經(jīng)營可以最大程度地發(fā)掘數(shù)字媒體的潛力和優(yōu)勢

分化經(jīng)營可以最大限度地發(fā)揮新媒體的優(yōu)勢和特點，使其不受傳統(tǒng)媒體的限制和羈絆。

生產(chǎn)最好的內(nèi)容是基本策略。猶他數(shù)字新聞集團強調(diào)，“內(nèi)容為王”這一核心理念現(xiàn)在比以前任何時候都更重要，而且，同樣也適用于新媒體，甚至更為核心?？死松玳L更是多次聲明，“內(nèi)容為王”已不僅是一種理念，更是他們的基本策略。

《猶他新聞報》和猶他數(shù)字媒體的內(nèi)容優(yōu)勢是在宗教信仰和家庭生活方面，是他們的特色所在。克拉克社長在拉美數(shù)字媒體大會的發(fā)言中提到，他們一直立志要在這兩方面要做到最好，甚至“每次都能夠擊敗《紐約時報》”。另外，與報紙相比，數(shù)字內(nèi)容一定要做到更好、最好，因為如果不是最好的內(nèi)容，用戶立刻就會去點擊別的網(wǎng)站。

克里斯進一步強調(diào)說，即使是數(shù)字媒體的廣告內(nèi)容也要力爭做到最好，特別是原生廣告。除了要明確標示出來以外，原生廣告創(chuàng)作的質(zhì)量一定要是一流的，必須是讀者喜歡看的內(nèi)容，要有一種“語不驚人死不休”的追求，避免再刊登以前報紙所刊登的那些垃圾廣告或軟文。

以眾多市場產(chǎn)品吸引受眾。猶他數(shù)字媒體公司始終相信，發(fā)展新媒體的關(guān)鍵是產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新，一切發(fā)展都要基于產(chǎn)品。所以，他們重點研究開發(fā)網(wǎng)站和移動廣告的呈現(xiàn)方式，以及各種電子商務平臺。

克里斯說：“我們不僅為我們的廣告商創(chuàng)造有價值的受眾，同時也為我們自己的電子商務直接經(jīng)營的業(yè)務創(chuàng)造用戶。”

和報紙不同，猶他數(shù)字媒體公司也不靠展示型、橫幅或工商廣告作為贏利重點，而是向市場服務要廣告。所以，他們更看重開發(fā)一些他們稱作為“市場產(chǎn)品”（marketplace products）的新業(yè)務，如求職招聘、伙伴服務、分類、列表、旅游、訂購、網(wǎng)上交易、電子商務等。目前，這些電子商務業(yè)務的增長速度已經(jīng)高于廣告。克里斯預測，他們今年數(shù)字收入的45%將來自于這些電子商務業(yè)務。

分化經(jīng)營效益明顯，為媒體轉(zhuǎn)型積累了成功經(jīng)驗

由于采用了雙轉(zhuǎn)型策略，猶他新聞集團的傳統(tǒng)媒體和新媒體都得到了明顯的增長。在全球報業(yè)遭受寒冬的嚴峻形勢下，其報紙的增長率2014年在美國排第二，主要歸功于其周末全國版的推出和立足于將自己獨特的信仰和家庭生活內(nèi)容做到最好，穩(wěn)定自己的家庭訂戶，并逐漸以這些家庭訂戶為基礎，通過數(shù)字媒體內(nèi)容和數(shù)字平臺服務，擴大自己的用戶規(guī)模。

作為5年前才成立的，完全獨立于報紙和電視、電臺的機構(gòu)，猶他數(shù)字媒體公司通過5年來的分化獨立經(jīng)營，始終將產(chǎn)品創(chuàng)新和服務放在第一位，用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和內(nèi)容吸引和穩(wěn)定讀者，用各種電子商務服務的收入支撐自己的發(fā)展，并不斷探索開發(fā)新的產(chǎn)品和贏利模式。

為了鼓勵創(chuàng)新，猶他數(shù)字媒體在公司內(nèi)部培養(yǎng)了“學習文化”，盡量讓員工全程參與項目的試驗和開發(fā)、實施，感受成功和失敗。創(chuàng)新、試驗、培訓已成為工作的主要因素?！吧罹褪且环N測試”已成為其公司上下所崇尚的理念。

在留住讀者和保持與用戶親密互動方面，猶他數(shù)字媒體公司還培養(yǎng)了專門的數(shù)據(jù)分析人員，對用戶的閱讀、搜索和廣告行為進行分析，做到有的放矢性的分類推送。

猶他新聞集團的轉(zhuǎn)型已走在了全國的前列，其數(shù)字媒體收入以每年平均30%的幅度增長，已經(jīng)和電視收入持平，達到了報紙收入的一半。

目前，他們傳統(tǒng)的報紙業(yè)務、報社的非報紙收入（活動、直郵、周刊、優(yōu)惠劵派發(fā)等）和數(shù)字媒體收入均已達到總收入的33%左右，呈現(xiàn)出良性發(fā)展的結(jié)構(gòu)和態(tài)勢。

猶他數(shù)字媒體公司成立時的目標就是要利用和追逐互聯(lián)網(wǎng)所提供的廣闊空間和潛力。該公司2010年成立時只有30人，現(xiàn)在已超過200人。數(shù)字媒體人員增加的幅度是當年報紙所裁掉人數(shù)的兩倍。

順應信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，該公司今后幾年的重點是要繼續(xù)發(fā)展移動業(yè)務，研究移動業(yè)務的商業(yè)贏利模式。因為，他們相信，移動技術(shù)對電子商務才是顛覆性的。

作者系廣州日報報業(yè)集團對外交流辦主任