張衛(wèi)冰 胡恒進 許云鳳 宋玉寶 程浩(陜西液化天然氣投資發(fā)展有限公司, 陜西 咸陽 712100)

1 項目概述

某LNG項目是某公司投資建設(shè)的第一個建設(shè)項目，占地約287畝，液化處理能力200萬Nm3/d，，儲存能力為60000m3(設(shè)置2臺30000m3LNG儲罐), 氣化處理能力為300Nm3/d的工藝裝置，并配套建設(shè)包括計量、天然氣凈化、儲運、裝車、汽化等工程，以及相關(guān)變配電、消防工程、空氣及氮氣系統(tǒng)等配套設(shè)施。該項目于2013年3月正式開始樁基施工，計劃2014年12月建成投產(chǎn)。

LNG項目涉及專業(yè)多，工藝復(fù)雜，設(shè)備、材料采購量大，工期緊張，施工難度較大，對于一個新成立的公司招聘成熟的專業(yè)人員存在一定的困難，為全力推動工程建設(shè)，保證施工質(zhì)量安全，實現(xiàn)工期目標，根據(jù)公司實際情況，結(jié)合本項目特點，經(jīng)過分析研究，最終選擇某承包商為國內(nèi)配套設(shè)計、采購服務(wù)、施工管理(EPSCM)的承包商，具體負責核心裝置的深化設(shè)計、采購服務(wù)、施工管理服務(wù)以及試車階段的配合工作。

2 EPSCM管理模式簡介

在建設(shè)工程項目管理的發(fā)展工程中，為了適應(yīng)不同的工程特點，產(chǎn)生了多種施工總承包管理模式。在國際上常用的主要有DB(設(shè)計-施工)、EPC(設(shè)計-采購-施工)兩種管理模式。近幾年來，EPCM項目管理成為越來越多項目建設(shè)管理方式的首選，是集設(shè)計、采購、施工管理為一體的全權(quán)委托管理，對進度、質(zhì)量、安全、投資進行全方位的控制，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付方式。

EPSCM模式是項目承包商根據(jù)業(yè)主要求及本項目特點基于EPCM項目管理模式提出的一種新型的管理模式。它具有EPCM管理模式的一切特點。EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家承包商(EPCM管理方)負責實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔合同與財務(wù)風險。主要提供一種管理服務(wù)，管理費用固定總價。當報價是以一次性總價的方式支付時，EPCM管理方的財務(wù)風險雖然限制在了一定的范圍內(nèi)，但由于要對項目的各個階段進行全面的管理，所以承擔著另一個更大的風險，即“聲譽”。出色的EPCM管理方一定會盡全力使分包商的工作準確到位，并采用一切有效的方法、優(yōu)化的人員配置確保設(shè)計與施工要求，甚至超出業(yè)主的期望。

在EPCM管理模式下，其管理對象可以是多個EPC承包商，也可是多個不同專業(yè)承包商、供應(yīng)商、采購商。作為業(yè)主的代表，有經(jīng)驗的管理團隊能同時協(xié)調(diào)處理各個參與方的問題，讓各個參與方聯(lián)系的更加緊密，結(jié)合的更加合理；另一方面，能從大型項目的全局考慮，統(tǒng)籌管理各個承包商，根據(jù)需要優(yōu)化配置承包商之間的資源，有效的節(jié)約調(diào)遣方面的開支。

根據(jù)業(yè)主需求與合同約定，EPSCM承包商從業(yè)主確定項目總目標開始，主導或全程參與編制項目可行性研究報告、環(huán)評、安評等立項文件，指導業(yè)主完成立項審批的有關(guān)程序，為業(yè)主選擇設(shè)計工藝，編制招投標文件，協(xié)助業(yè)主進行招標、投標、評標等工作并提供專業(yè)意見，承擔設(shè)計、采購服務(wù)以及施工管理工作，而不承擔實體性的施工工作。這與EPCM管理模式相同，本質(zhì)上都是一種專業(yè)服務(wù)模式，與EPCM不同之處在于采購工作變成采購服務(wù)工作，業(yè)主承擔著整個項目主要設(shè)備的采購工作，而承包商只是協(xié)助業(yè)主完成除核心關(guān)鍵設(shè)備材料外的所有設(shè)備材料的采買、催交、檢驗、運輸及到貨驗收工作。EPSCM實質(zhì)上是一種專業(yè)服務(wù)合同，因此，整個工程項目主要由業(yè)主負責，成本風險和控制的任務(wù)在業(yè)主一方。

3 案例分析

本項目主要分為生產(chǎn)裝置、輔助生產(chǎn)裝置、公用工程三部分。生產(chǎn)裝置包括：原料氣的接收和預(yù)處理、制冷和液化、冷劑儲存、LNG儲存、閃蒸汽/再生氣回收、LNG氣化裝置；輔助生產(chǎn)裝置包括：LNG灌裝系統(tǒng)、火炬系統(tǒng)、焚化爐系統(tǒng)；公用工程包括：消防系統(tǒng)、循環(huán)水系統(tǒng)、變電站、控制室、空壓站和氮壓站、分析室和脫鹽水站、鍋爐房、維修間和備品備件倉庫，以及地磅等。下面就該工程項目的設(shè)計、采購、施工三個方面對EPSCM模式進行分析。

3.1 設(shè)計階段管理

EPSCM模式下設(shè)計管理，必須有一個優(yōu)秀的設(shè)計團隊，對整個設(shè)計進度的把握，還要考慮項目的經(jīng)濟性，做好各個專業(yè)設(shè)計的溝通協(xié)調(diào)，做好各專業(yè)的圖紙會審，審查土建、工藝、暖通、設(shè)備、電氣、儀表等專業(yè)之間的圖紙有無矛盾；做好設(shè)計交底工作，解決現(xiàn)場存在的設(shè)計問題。

在本項目中，由于工期緊張，采取有條件地“快速跟進”，項目管理單位根據(jù)現(xiàn)場的實際情況協(xié)調(diào)設(shè)計部門安排整個廠區(qū)的各個專業(yè)設(shè)計出圖順序，做到設(shè)計、采購、施工招標、施工有條不紊的進行，及時保證整個項目的進度在可控范圍之內(nèi)。

3.2 采購階段管理

由于LNG項目在國內(nèi)來說還算是一種新型項目，主要關(guān)鍵的材料和設(shè)備都是由國外進口，該部分投資約占項目總投資的50%～60%，因此，做好設(shè)備材料采購工作，對控制項目建設(shè)投資起重要作用。設(shè)備材料交貨進度直接影響項目的建設(shè)進度，設(shè)備材料的質(zhì)量直接影響項目工程質(zhì)量，并對項目建成后連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)產(chǎn)生重大影響。

EPSCM作為一個有著豐富項目建設(shè)經(jīng)驗的管理團隊，在項目實施過程中，協(xié)助業(yè)主選擇優(yōu)秀的設(shè)備材料供應(yīng)商，及時提交了采購文件的技術(shù)要求部分，加快了采購進度。同時協(xié)調(diào)非標設(shè)備供應(yīng)商與設(shè)計部門簽訂技術(shù)協(xié)議，縮短了設(shè)備的生產(chǎn)準備時間，反過來也推進了施工圖紙的設(shè)計進度。

雖然承包商根據(jù)已經(jīng)根據(jù)工程施工進度、設(shè)計進度要求制定采購計劃，但是由于制約設(shè)備、材料采購進度的因素過多，存在不可控因素(如非標設(shè)備、材料的生產(chǎn)和運輸問題)，導致部分設(shè)備、材料未能按時到達。由于承包商僅僅提供采購服務(wù)，即技術(shù)文件提交、催交、檢驗、運輸及貨物驗收工作，業(yè)主負責設(shè)備和材料的采購，業(yè)主承擔了較大的采購進度風險，實際實施過程中，由于業(yè)主的招標周期相對較長，導致設(shè)備訂貨資料返回時間較晚，進而影響到了設(shè)計進度。

3.3 施工階段管理

EPSCM模式下的施工管理，EPSCM對項目的實施負有直接的管理責任，包括質(zhì)量、安全、進度、投資、合同、組織協(xié)調(diào)等方面工作，承擔整個項目的管理風險。

在本項目中為了加快工程進度，采取了“快速跟進” 即fast-track生產(chǎn)組織方式來進行施工管理，其基本指導思想是縮短項目建設(shè)周期，采用設(shè)計一部分，招標一部分，采購一部分，施工一部分的組織方式，加快建設(shè)進度的同時也認為的加大了組織協(xié)調(diào)的工作量和難度，項目建設(shè)的風險加大。

在EPSCM項目管理模式下，現(xiàn)場的安全和質(zhì)量由EPSCM承包人負責監(jiān)督，但是責任由業(yè)主和其他承包人承擔，責任的劃分由業(yè)主與承包人之間的協(xié)議劃分。業(yè)主對項目管理單位的依賴性較大，若施工總承包管理單位管理水平不佳，技術(shù)水平低下，工程的安全質(zhì)量得不到滿足。

在EPSCM項目管理模式下,施工單位都是直接與業(yè)主簽訂施工承包合同，使EPSCM承包商缺乏必要經(jīng)濟措施，對施工單位進行協(xié)調(diào)及管理難度較大；大都依賴于業(yè)主的組織協(xié)調(diào)能力，但是施工單位的專業(yè)分包及勞務(wù)分包，人員素質(zhì)參差不齊，專業(yè)敬業(yè)不足，難以承受高質(zhì)量的嚴格要求。

4 EPSCM管理模式下的優(yōu)缺點

4.1 優(yōu)點

①)EPSCM承包商組建管理團隊在各階段為業(yè)主提供一整套的咨詢和管理服務(wù)，承擔著管理責任，為業(yè)主降低建設(shè)成本，規(guī)避了一定的風險；②在EPSCM管理模式下，業(yè)主主導整個項目的運行，業(yè)主的管理人員積極性較高；③業(yè)主能短期內(nèi)利用有經(jīng)驗的承包商培訓出一批具備專業(yè)能力和豐富經(jīng)驗的項目管理團隊； ④可以方便業(yè)主動用所有參建承包商項目資源，組織專項工程會戰(zhàn)，有利于消除關(guān)鍵線路關(guān)鍵控制點的制約；⑤業(yè)主牢牢把握經(jīng)濟主動權(quán)，有利于工作組織、溝通與協(xié)調(diào)。

4.2 缺點

①在EPSCM管理模式下，業(yè)主承擔著更多的管理風險；②EPSCM承包商與施工單位沒有完整意義上的合同關(guān)系，缺乏經(jīng)濟手段，在重大施工方案調(diào)整與困難問題組織上，難有話語權(quán)；由于缺乏經(jīng)濟手段，獎罰制度和措施在該項目上難以落實，不能激勵施工單位的積極性；③業(yè)主的深度介入，制約了EPSCM承包商的主動性和創(chuàng)造性；④施工單位的資質(zhì)準入，人力機具特點與資源時間分布、與EPSCM承包商的配合經(jīng)驗與默契等關(guān)鍵因素難以在這種模式下得到重視。

5 總結(jié)及建議

EPSCM模式的合同關(guān)系當中，承包商對在項目全生命周期對業(yè)主提供針對性的全程一體化服務(wù)，相當于一個業(yè)主代表和工程顧問的雙重角色，共同行使項目過程控制功能，應(yīng)該有著豐富的管理經(jīng)驗和專業(yè)知識技能，能夠很好的協(xié)調(diào)好整個工程項目的設(shè)計、采購、施工之間相互制約的矛盾，但實施過程中，承包商沒有充分發(fā)揮出應(yīng)有的管理職能，導致項目實施過程中存在一定的問題，下面就根據(jù)本項目的情況對EPSCM管理模式提出三點合理化的建議：

(1)加強全程一體化綜合服務(wù)能力。我國EPSCM承包商多由一些設(shè)計、監(jiān)理、專業(yè)咨詢公司轉(zhuǎn)變而來，會受到原先業(yè)務(wù)范圍的制約，具有優(yōu)勢能力的業(yè)務(wù)范圍太窄，不能完全滿足EPSCM項目管理模式對項目的建設(shè)全過程一體化的服務(wù)要求。例如，本項目的承包商由設(shè)計院轉(zhuǎn)型，這類承包商設(shè)計能力強，但是采購管理、施工管理能力則成為其“短板”。所以，應(yīng)該通過企業(yè)并購重組或企業(yè)聯(lián)盟，加強項目采購、施工管理階段的管理能力。

(2)進一步完善EPSCM承包商人才管理機制。從事此類承包商項目的管理人員，不僅需要工程技術(shù)以及經(jīng)濟管理方面的專業(yè)背景，更需要有良好的溝通協(xié)調(diào)能力。所以，EPSCM承包商應(yīng)該盡快完善人才培養(yǎng)機制，創(chuàng)造適合項目管理人才全面成長環(huán)境。

(3)合同關(guān)系的調(diào)整。業(yè)主在進行采購、施工服務(wù)招標及合同簽訂時，應(yīng)在合同中明確賦予承包商一定的管理權(quán)限，充分調(diào)動承包商的管理積極性，使其在項目施工過程中更好的發(fā)揮管理職能，否則難免淪為業(yè)主的技術(shù)、管理咨詢或智囊團的角色。

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