文/許稍稍

持續(xù)創(chuàng)新的秘密“武器”

文/許稍稍

不能將創(chuàng)新看成研發(fā)部門或者少數(shù)人的事情。如果每個(gè)員工都具有一些重要的創(chuàng)新能力，企業(yè)創(chuàng)新的源泉就不會(huì)枯竭。

一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新能力，可能凸顯在它強(qiáng)有力的領(lǐng)軍人身上，也可能附屬在其研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)部門里，或者閃耀在企業(yè)中某些出色的創(chuàng)意人員的作為中。但許多時(shí)候，我們忽略了一個(gè)事實(shí)：只有所有層級(jí)的員工都普遍具有創(chuàng)新意識(shí)和能力，才能使企業(yè)的創(chuàng)新更加落地。

換言之，要成為一個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)，不能將創(chuàng)新看成研發(fā)部門或少數(shù)人的事情，而應(yīng)該充分挖掘各層員工的潛力和創(chuàng)新能力。

許多優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，在這一點(diǎn)上明顯地與眾不同。墨西哥水泥制造商Cemex公司每年都會(huì)有9天時(shí)間的“創(chuàng)新日”，每個(gè)創(chuàng)新日都圍繞某個(gè)部門的某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目，發(fā)動(dòng)全體員工獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。在最近一次的創(chuàng)新日，大家圍繞預(yù)制水泥(ready-mix cement)的項(xiàng)目進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴。結(jié)果向員工收集到了250多個(gè)點(diǎn)子，其中一個(gè)點(diǎn)子就是創(chuàng)意出了一種水泥澆鑄的新方法，被證實(shí)能夠使承包商在鑄模工序上獲得翻倍的回報(bào)。

是哪些重要能力推動(dòng)著公司持續(xù)創(chuàng)新?

互助能力促進(jìn)協(xié)作

在常見的公司文化中，少有向他人尋求幫助的舉措。人們或不愿示弱，或不愿欠人情。企業(yè)高層也不提倡這種互助能力和文化，認(rèn)為是浪費(fèi)時(shí)間，降低效率。

美國(guó)一家叫IDEO的公司卻完全不是這樣。員工們大大方方地向他人求助，大家也都對(duì)滿公司飛舞的求助郵件習(xí)以為常：“誰(shuí)有在西班牙語(yǔ)電臺(tái)工作的經(jīng)驗(yàn)啊?”“誰(shuí)嘗試過快速減肥藥?”IDEO以其靈動(dòng)的創(chuàng)新能力著稱于業(yè)界，而公司中盛行的這種員工間的互助文化，可以說是為打造持續(xù)創(chuàng)新的一個(gè)利器。公司高層大力提倡員工互助，并將激勵(lì)互助制度化。一般來說，IDEO的每個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目都會(huì)被安排一個(gè)或幾個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師作為“幫助人(helper)”。互助，有時(shí)看起來是耽誤時(shí)間，其實(shí)大力提高了創(chuàng)新的效率。所以在IDEO，為了讓員工具有隨時(shí)成為他人的“幫助人”的可能性，人力資源部的基本政策之一，就是要保證員工平日里都有一些自己自由支配的、與本職工作無關(guān)的時(shí)間。

互助能力，并不只是由你的專業(yè)能力有多過硬等指標(biāo)決定的，而更在于你是否被他人信任、并具有親和力。IDEO對(duì)創(chuàng)新人才的衡量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他的專業(yè)技術(shù)能力。該公司認(rèn)為員工的創(chuàng)新能力，不僅在于其技術(shù)能力的強(qiáng)大，還在于這個(gè)員工是否能夠與來自其他部門、領(lǐng)域的同事順利、有效地合作。

互助能力不斷使大家從各種背景的同事那里獲取完全不同的視角，從而促進(jìn)公司的創(chuàng)新。同樣值得一提的是，最近一項(xiàng)研究顯示，企業(yè)里頻繁成為“幫助人”的員工，工作意愿比平均值要高得多。

“做中學(xué)”能力推動(dòng)進(jìn)步

按部就班地依目標(biāo)行進(jìn)的做法，已經(jīng)不適應(yīng)今天這個(gè)快速變化的商業(yè)環(huán)境。要?jiǎng)?chuàng)新，員工們就必須迅速付諸行動(dòng)，邊做邊學(xué)，隨時(shí)根據(jù)變化和反饋，發(fā)現(xiàn)新的突破點(diǎn)，修正行動(dòng)。

以生產(chǎn)人字拖鞋而著稱的哈瓦那(Havaianas)公司決定開發(fā)背包產(chǎn)品時(shí)，采取了一種與眾不同的開發(fā)方式——迅速完成第一輪開發(fā)后，馬上向市場(chǎng)發(fā)布，然后在市場(chǎng)中邊做邊學(xué)習(xí)改進(jìn)。哈瓦那利用一個(gè)和用戶互動(dòng)的網(wǎng)站，讓用戶挑選、建議最喜歡的背包款式，然后立即將一手信息反饋到開發(fā)部門，改進(jìn)既有的產(chǎn)品，或創(chuàng)作出新款背包。

但這種邊做邊學(xué)，需要員工具備一些與傳統(tǒng)做法不一樣的特質(zhì)。其中一個(gè)重要特質(zhì)，是“試錯(cuò)精神”。企業(yè)要鼓勵(lì)員工不怕犯錯(cuò)，也要有信心找到最佳解決方案。在短期小額貸款網(wǎng)站W(wǎng)onga.com，用戶可以申請(qǐng)借錢高達(dá)400英鎊，兩星期內(nèi)償還。申請(qǐng)之后，網(wǎng)站在幾秒鐘內(nèi)就會(huì)判斷申請(qǐng)是否被接受。如若接受，十幾分鐘內(nèi)貸款便打入申請(qǐng)者賬戶中。這項(xiàng)業(yè)務(wù)剛開始時(shí)，Wonga.com網(wǎng)站上幾乎每個(gè)申請(qǐng)者都能得到貸款，結(jié)果導(dǎo)致公司產(chǎn)生大量的壞賬。但公司鼓勵(lì)員工敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，不必被壞賬束縛手腳。隨著時(shí)間的積累，這種“做中學(xué)”的能力，幫助公司逐漸建立了真實(shí)的客戶信用信息網(wǎng)絡(luò)。

做好邊做邊學(xué)的另一個(gè)重要特質(zhì)之一，是善于觀察。Wonga.com的員工們?cè)凇白鲋袑W(xué)”的過程中，培養(yǎng)了善于發(fā)現(xiàn)用戶行為中微小細(xì)節(jié)的能力，從而更準(zhǔn)確地把握了對(duì)客戶的判斷。Wonga.com的違約率現(xiàn)在已經(jīng)低于10%，業(yè)務(wù)處在蓬勃上升中。但是，索尼公司可能就是缺乏“試錯(cuò)精神”的反面例子。自1995年左右索尼引入績(jī)效管理制度后，公司內(nèi)部追求眼前利益的風(fēng)氣四處蔓延，幾乎所有人都不愿意提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，結(jié)果公司逐步走下坡路，至今已無法回歸。

跨界學(xué)習(xí)能力加速創(chuàng)新

豐田汽車的創(chuàng)辦人豐田喜一郎訪問美國(guó)，觀察到超市人員在顧客買東西的同時(shí)，也在對(duì)貨架進(jìn)行補(bǔ)貨。他將這個(gè)觀察運(yùn)用到了汽車生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)果演變出著名的豐田及時(shí)生產(chǎn)(Just-In-Time)管理架構(gòu)。而福特公司的大規(guī)模批量生產(chǎn)的流水線生產(chǎn)方式，卻是福特偶然途經(jīng)一個(gè)分工到位、按步驟操作的屠宰場(chǎng)得來的啟示。

同樣更值得贊賞的是，總部在倫敦的Great Ormond Street醫(yī)院有個(gè)兒童重癥監(jiān)護(hù)科，科室主任一直為病童從手術(shù)臺(tái)到特殊監(jiān)護(hù)室的混亂切換過程而頭疼。不過，他偶然從在電視上看到F1車賽中，后勤維修人員井然有序、在幾秒鐘內(nèi)搞定賽車的場(chǎng)面。于是他“異想天開”，請(qǐng)來一位法拉第后勤人員來訓(xùn)練科室的醫(yī)護(hù)人員。結(jié)果不久，這些醫(yī)護(hù)人員們成功地實(shí)現(xiàn)了跨界學(xué)習(xí)，將F1車賽后勤維修隊(duì)伍的行為模式天衣無縫地帶入了本職工作中，在醫(yī)療界實(shí)現(xiàn)了一套井然有序的、創(chuàng)新的兒童重癥護(hù)理做法。

這些案例無不表明，跨界學(xué)習(xí)能力是加速創(chuàng)新的“靈丹妙藥”。