過(guò)去的一年，與互聯(lián)網(wǎng)廣告高速增長(zhǎng)40%形成天壤之別的，是傳統(tǒng)媒體廣告的“跌跌不休”。根據(jù)CTR發(fā)布的廣告刊例價(jià)數(shù)據(jù)顯示，2014年，報(bào)紙廣告降幅從2013年的8.1%暴跌到18.3%，3年來(lái)報(bào)紙廣告累計(jì)下降了29.6%；雜志廣告降幅為10.2%；電視廣告下降了0.5%。如果按照廣告實(shí)收價(jià)進(jìn)行計(jì)算，下降的幅度會(huì)更大。在這種情況下，傳統(tǒng)媒體如何才能渡過(guò)難關(guān)？

拋棄鴕鳥(niǎo)心態(tài)。據(jù)筆者了解，當(dāng)下很多傳統(tǒng)媒體人是典型的“鴕鳥(niǎo)心態(tài)”，一方面依然不愿意正視困局，另一方面也不愿意采取切實(shí)有效的措施去面對(duì)。

很多傳統(tǒng)媒體人依然固執(zhí)地認(rèn)為困境是暫時(shí)的，一切都是2008年金融危機(jī)惹的禍，幻想著一旦外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境趨好，紙媒的春天會(huì)再度到來(lái)。但是事實(shí)真的是這樣的嗎？如果經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好是造成傳統(tǒng)媒體困境的根本原因，為什么在傳統(tǒng)媒體廣告大幅度下滑的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)廣告卻在保持40%的高速增長(zhǎng)呢？他們正如“溫水中的青蛙”，在喪失警惕中一點(diǎn)一點(diǎn)被煮熟！當(dāng)下，傳統(tǒng)媒體必須正視業(yè)務(wù)下滑的大趨勢(shì)，并把這種趨勢(shì)當(dāng)成經(jīng)營(yíng)的前提條件，把自己置于背水一戰(zhàn)的地位，破釜沉舟地、徹底地進(jìn)行自我革命。

傳統(tǒng)媒體作為國(guó)有單位，事實(shí)上很少有人對(duì)其真正負(fù)責(zé)，大多數(shù)人都秉持“老好人心態(tài)”，你好我好大家好，誰(shuí)都不愿意得罪人。這在傳統(tǒng)媒體處于上升通道時(shí)不會(huì)有大問(wèn)題，但處于下滑通道時(shí)，就必須有人站出來(lái)以壯士斷腕的勇氣來(lái)重新調(diào)整利益格局，加強(qiáng)管理和降低成本，唯有如此，才能保證一家媒體的正常運(yùn)作和維持基本的凈利潤(rùn)，否則就會(huì)發(fā)生嚴(yán)重虧損。當(dāng)然，這樣的活是實(shí)力不討好的得罪人的活，如果不能及時(shí)出手止血，傳統(tǒng)媒體就可能血流不止而亡。

強(qiáng)有力的“一把手”。越是困難的時(shí)候，越需要強(qiáng)有力的“一把手”來(lái)推動(dòng)改革、協(xié)調(diào)各方面利益、行使決策權(quán)。當(dāng)然，這樣的一把手就必須要有組織賦予的足夠權(quán)力，否則就必然導(dǎo)致群龍無(wú)首，難以有效地開(kāi)展工作。但是現(xiàn)實(shí)如何呢？在“官本位”文化盛行的傳統(tǒng)媒體當(dāng)下，有些領(lǐng)導(dǎo)搞事業(yè)不行，但是搞權(quán)術(shù)卻很在行，他們并不賦予實(shí)際負(fù)責(zé)人真正的權(quán)力，而是把權(quán)力打散、打亂，發(fā)動(dòng)下屬內(nèi)部斗爭(zhēng)，下屬斗得越厲害，自己的權(quán)力和位置越穩(wěn)固，而事業(yè)自然會(huì)完蛋。

要徹底扭轉(zhuǎn)困境，前提是傳統(tǒng)媒體要有一個(gè)有能力、真正想干事的“一把手”：一方面，對(duì)各種觀點(diǎn)和趨勢(shì)洞若觀火，又有實(shí)操性很強(qiáng)的對(duì)策，而絕不是只會(huì)紙上談兵的“趙括”；另一方面，是敢于直面矛盾和困難的干將，而不是一切只為了“升官”而夸夸其談的“嘴炮”。但是傳統(tǒng)媒體有沒(méi)有可能有一位這樣的“一把手”，核心又在于組織能否慧眼識(shí)人，并善于用人。

一降、一減、調(diào)整分配結(jié)構(gòu)。當(dāng)前，對(duì)于傳統(tǒng)媒體來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是以?xún)衾麧?rùn)為核心，把傳統(tǒng)媒體能夠賺的最后一分錢(qián)吃干榨凈，為自身的轉(zhuǎn)型儲(chǔ)血。在報(bào)業(yè)，有一個(gè)基本的規(guī)律，一萬(wàn)發(fā)行量對(duì)應(yīng)一億元的廣告實(shí)收額。在當(dāng)前廣告收入大幅度下滑的同時(shí)，要想實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)，這就必須降低無(wú)效發(fā)行量、減少版面，把有限的薪酬向骨干傾斜。

一要降低無(wú)效發(fā)行量，使得發(fā)行量和廣告收入額的比例在合理的區(qū)間內(nèi)。例如，一些省級(jí)都市報(bào)在經(jīng)濟(jì)落后的農(nóng)村地區(qū)有很大的發(fā)行量，這些發(fā)行量對(duì)廣告收入是沒(méi)有價(jià)值的，在之前的情況下，在這些沒(méi)有廣告價(jià)值的地區(qū)搞發(fā)行單純是為了提高品牌度和美譽(yù)度，但是當(dāng)經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，就必須把這部分發(fā)行拿掉。當(dāng)然，在降低發(fā)行量的總體戰(zhàn)略下，還要調(diào)整對(duì)發(fā)行公司的考核標(biāo)準(zhǔn)，否則就會(huì)受到發(fā)行部門(mén)的強(qiáng)力抵制。

二要減少版面。報(bào)紙的經(jīng)營(yíng)要保證合理的廣告占版率，占版率過(guò)低則報(bào)紙經(jīng)營(yíng)難以為繼，占版率過(guò)高則用戶(hù)體驗(yàn)很差，在廣告大幅度下滑時(shí)，唯有減少報(bào)紙版面才能維持合理的占版率。但是說(shuō)起來(lái)容易，但是實(shí)施起來(lái)卻很難，據(jù)筆者了解，一家行業(yè)報(bào)想減版，但是由于員工抵制并向上級(jí)主管部門(mén)告狀，而不得不作罷。

三要把有限的薪酬向骨干傾斜。當(dāng)收入下滑之后，用于向員工支付的薪酬也自然會(huì)大幅度下滑，但是由于傳統(tǒng)媒體作為國(guó)有單位很難進(jìn)行裁員，這就需要把有限的薪酬向骨干員工傾斜。實(shí)際上，對(duì)于國(guó)有單位來(lái)說(shuō)，至少存在三分之一左右的冗員，對(duì)于這些冗員雖然不能裁員，但是可以適當(dāng)降低他們的薪酬。

歸零之前的“透支”。當(dāng)前，有些傳統(tǒng)媒體對(duì)未來(lái)的收入進(jìn)行了透支，即當(dāng)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)完不成時(shí)，采取給更低折扣的辦法讓廣告主先付款而在來(lái)年再登廣告。一般來(lái)說(shuō)，這種透支的折扣率一般是正常折扣率的一半，例如，正常的都市報(bào)廣告折扣率為50%左右，而這種透支的廣告折扣率一般為25%左右。當(dāng)傳統(tǒng)媒體的“透支額”較大時(shí)，必然會(huì)導(dǎo)致骨干經(jīng)營(yíng)人員的大量流失。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)人員的收入、獎(jiǎng)金和其經(jīng)營(yíng)額相掛鉤，但是在透支嚴(yán)重的情況下，即使再努力也拿不到正常的薪酬，這必然導(dǎo)致有能力的經(jīng)營(yíng)人員加速流失。

經(jīng)營(yíng)困難情況下的“透支”，實(shí)際上就是飲鴆止渴。要想真正解決這個(gè)問(wèn)題，就必須在對(duì)員工設(shè)置目標(biāo)時(shí)把這些“透支額”歸零清零，重新設(shè)置考核指標(biāo)體系，唯有這樣才可能留得下骨干員工，也才可能讓一切重回正軌。

以整合營(yíng)銷(xiāo)保存量、促增量。在當(dāng)前多媒介共存的情況下，單純依靠某一種手段進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)落后，這就需要采取涵蓋了所有媒介手段的整合營(yíng)銷(xiāo)，這也是傳統(tǒng)媒體的一些新媒體嘗試，雖然尚未找到商業(yè)模式和盈利模式但也必須去做的原因，這些新媒體嘗試一方面可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)媒體影響力的下滑，另一方面可以滿(mǎn)足廣告主的新要求。

雖然傳統(tǒng)媒體的廣告收入在大幅度下滑，但是傳媒業(yè)作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的大趨勢(shì)未變，社會(huì)對(duì)創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)烈需求未變，廣告主對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的巨大需求未變，但必須從之前的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠣I(yíng)銷(xiāo)。如何做整合營(yíng)銷(xiāo)呢？一是需要綜合使用全媒介進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，既要具備傳統(tǒng)媒體、微博、微信、微電影、二維碼等所有的媒介形態(tài)；二是向創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)公司轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，為了保證當(dāng)前的廣告市場(chǎng)不受大影響，建議可以采取成立創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)中心的試點(diǎn)辦法，在取得經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上再全面推開(kāi)；三是通過(guò)采編和經(jīng)營(yíng)之間的良性互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)。

向死而生，核心在于一種刮骨療傷的態(tài)度，一個(gè)有大魄力、大智慧的“一把手”，一種切實(shí)有效的應(yīng)對(duì)措施！

雖然傳統(tǒng)媒體的廣告收入在大幅度下滑，但是傳媒業(yè)作為朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的大趨勢(shì)未變，社會(huì)對(duì)創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)烈需求未變，廣告主對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的巨大需求未變，但必須從之前的傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)方式轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠣I(yíng)銷(xiāo)。