邵羽西

互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)報業(yè)集團轉(zhuǎn)型路徑探析
——以南方報業(yè)傳媒集團為例

邵羽西

互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展以及新媒體的興起對傳統(tǒng)媒體造成了劇烈沖擊，整個傳媒業(yè)的格局發(fā)生了巨大變化，傳統(tǒng)意義上的報業(yè)集團已經(jīng)遠遠無法適應(yīng)時代的需要。在此環(huán)境下，南方報業(yè)傳媒集團提出“全媒體”發(fā)展戰(zhàn)略，以期從傳統(tǒng)平面媒體集團向新型的“全媒體”集團轉(zhuǎn)型。雖然該戰(zhàn)略取得了一定的效果，但是從長期來看仍存在一些問題。本文以南方報業(yè)傳媒集團的轉(zhuǎn)型為例，探討其轉(zhuǎn)型的路徑與問題，在此基礎(chǔ)上為推進傳統(tǒng)報業(yè)集團的實際轉(zhuǎn)型提出建設(shè)性意見，以順應(yīng)未來發(fā)展的趨勢。

互聯(lián)網(wǎng)時代；南方報業(yè)傳媒集團；轉(zhuǎn)型

[作 者]邵羽西，重慶大學新聞學院碩士研究生。

新世紀以來，中國傳統(tǒng)報業(yè)總體處于低迷狀態(tài)，報紙銷量、廣告收入等均呈現(xiàn)下滑趨勢。尤其是2005年，我國報業(yè)廣告增長率首次低于全國GDP增長率。①車琳：《從策略到戰(zhàn)略：報業(yè)集團發(fā)展問題研究——以廣東三大報業(yè)集團為例》，暨南大學碩士論文，2008年。與之相反的是，在這一年，中國上網(wǎng)費用突破1000億，網(wǎng)民人數(shù)為1.11億，而到了2014年，這一數(shù)字已經(jīng)上升為6.32億②CNNIC中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展報告.http://www.cnnic.cn/。。有人將2005年稱之為報業(yè)的拐點，認為報業(yè)的寒冬已然來臨，如果說當時還有人對此持懷疑態(tài)度的話，那么，十年后的今天，數(shù)字已經(jīng)強有力地證明了報業(yè)的春天已一去不復返，而作為中國報業(yè)市場競爭主體的報業(yè)集團，為了走出困境、在市場競爭中占有一席之地，轉(zhuǎn)型便成為一條必經(jīng)之路。

一、南方報業(yè)的轉(zhuǎn)型實踐

南方日報報業(yè)集團成立于1998年，由《南方日報》及其創(chuàng)辦的系列刊物發(fā)展而來，并于2005年更名為南方報業(yè)傳媒集團。曾經(jīng)，該集團依托廣東沿海的地域優(yōu)勢，以生產(chǎn)高質(zhì)量、有深度的報紙為特色，一直為我國報業(yè)的領(lǐng)軍者。但是，在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，南方報業(yè)傳媒集團也不可避免地受到影響，發(fā)展出現(xiàn)緩慢衰退的跡象，集團開始探索轉(zhuǎn)型之路。

2008年，南方報業(yè)提出媒體聚合戰(zhàn)略，并制定“以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為突破口，帶領(lǐng)集團全方位轉(zhuǎn)型”的策略。2009年，又正式提出把“全媒體”戰(zhàn)略作為集團發(fā)展的重大戰(zhàn)略，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨媒體的戰(zhàn)略訴求③黃宗治：《廣州報業(yè)全媒體轉(zhuǎn)型研究》，暨南大學碩士論文，2010年。，逐步從內(nèi)容提供商轉(zhuǎn)變?yōu)槿襟w信息服務(wù)商，具體的轉(zhuǎn)型措施和成效有以下幾點：

（一）加強信息化建設(shè)

南方報業(yè)傳媒集團通過招募信息技術(shù)及新媒體業(yè)務(wù)的工作人員，研發(fā)數(shù)字出版系統(tǒng)，引進采編系統(tǒng)等方式，加快集團的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。并成立紙媒編輯部與新媒體人員融合的南網(wǎng)編輯委員會、全媒體編輯部、微博工作室，使其產(chǎn)品在編排、設(shè)計以及效率上得到突破。

（二）構(gòu)建全媒體集群

《南方都市報》是報業(yè)集團在“全媒體”轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵試驗點。2012年，南方都市報系更名為南都全媒體集群，依托《南方都市報》平面媒體，打造包括南都網(wǎng)、大粵網(wǎng)等在內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)媒體，開發(fā)南都DAILY以及南都官方微博等移動互聯(lián)網(wǎng)媒體渠道，推出“南都pai”平板電腦，同時還與衛(wèi)視合作創(chuàng)辦原創(chuàng)節(jié)目，以這種跨媒體、跨區(qū)域的方式構(gòu)建全媒體集群，讓“南都，無處不在”的理念充分傳播出去，保證《南方都市報》在報業(yè)中的龍頭地位，成為集團的典型品牌。

（三）打造全方位運營模式

全媒體轉(zhuǎn)型除了內(nèi)容和形式上的創(chuàng)新外，還要有良好的運營方式和資金渠道。南方報業(yè)傳媒集團努力挖掘自身資源，開展內(nèi)外合作。集團與騰訊公司合辦大粵網(wǎng)，上線后成為華南第一區(qū)域門戶網(wǎng)站，一年后盈利2000萬。此外，還與溫氏集團開展合作，聯(lián)合運營新牧網(wǎng)；與廣東省交通集團合作，拓展戶外廣告渠道等，致力于打造全方位的運營模式。

二、報業(yè)集團轉(zhuǎn)型的問題與解決路徑

南方報業(yè)傳媒集團提出的“全媒體”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略無疑是符合當下傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的大趨勢的，它打破了傳媒業(yè)區(qū)域分割的狀態(tài)，實現(xiàn)跨行跨區(qū)合作。同時，集團從全媒體生產(chǎn)、全介質(zhì)傳播、全方位運營這三個關(guān)鍵點出發(fā)，也提出了許多富有創(chuàng)意的改革策略。但是，這樣的轉(zhuǎn)型方式從根本上說仍是堅守傳統(tǒng)平面媒體的主陣地，堅持內(nèi)容為王，而非整體從互聯(lián)網(wǎng)思維出發(fā)，長此下去，“全媒體”轉(zhuǎn)型也必將不是應(yīng)對危機的有力方式。

南方報業(yè)傳媒集團的“全媒體”轉(zhuǎn)型究竟存在什么樣的困境和弊端？傳統(tǒng)媒體的出路在哪里？針對上述問題，筆者認為要想切實推進傳統(tǒng)報業(yè)集團的轉(zhuǎn)型必須從四個路徑出發(fā)，即思維轉(zhuǎn)型、管理人才、體制轉(zhuǎn)型以及借力資本發(fā)展。

（一）思維轉(zhuǎn)型，擁抱互聯(lián)網(wǎng)

南方報業(yè)傳媒集團在轉(zhuǎn)型時開發(fā)了許多新媒體傳播渠道，但是用戶體驗卻并不理想。這里，他們忽略了一個關(guān)鍵，那就是互聯(lián)網(wǎng)時代，內(nèi)容也不再為王，良好的用戶體驗才是關(guān)鍵，產(chǎn)品需要用戶來買單。如果只是新開發(fā)出一個平臺，而不用互聯(lián)網(wǎng)的思維去探尋用戶的需求，那不過是換了一個場地傳播而已，實際是換湯不換藥。因此，傳統(tǒng)媒體首先需要的是轉(zhuǎn)變觀念。首先，打造互聯(lián)網(wǎng)平臺是必需的，并且在這一平臺上要擁有強大的客戶群?；ヂ?lián)網(wǎng)強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)意識，創(chuàng)造產(chǎn)品是為了讓用戶有更好的體驗，而不是借互聯(lián)網(wǎng)平臺推銷傳統(tǒng)紙媒的內(nèi)容。其次，新媒體的出現(xiàn)使我們可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)上信息與數(shù)字分析的功能，需要在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上了解用戶需求，找到事物的相關(guān)聯(lián)系，從而預設(shè)目標提供適合受眾的服務(wù)，建立起與受眾之間的良好聯(lián)系。

（二）管理人才，合理調(diào)配

據(jù)統(tǒng)計，2013年南方報業(yè)傳媒集團有176人離職，2014年的離職數(shù)為202人，而2009年集團提出“全媒體”轉(zhuǎn)型時，曾引入了大量的技術(shù)人員，并給傳統(tǒng)采編人員配備電子設(shè)備，目的是為了打造“全媒體”記者，但是效果至今也不明顯。當今的傳媒環(huán)境中，優(yōu)秀的技術(shù)人員是必需的，但是如何協(xié)調(diào)好新媒體技術(shù)人員和傳統(tǒng)采編人員之間的關(guān)系，保證人才不流失，是一個集團需要認真思考的。南方報業(yè)傳媒集團將新媒體人員和傳統(tǒng)編輯人員放在一起成立編輯部，但是外來的技術(shù)人員卻只是前端開發(fā)和設(shè)計的后勤人員，沒有決策權(quán)，這樣的配置是不合理的。一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代，編程、設(shè)計人員更懂得受眾的需求，因此，集團需要賦予他們發(fā)言的權(quán)利；另一方面，又要合理設(shè)置工資考核的標準，制定激勵措施，只有這樣才能與其他報業(yè)集團爭奪人才資源，報紙人才不外流。

（三）體制轉(zhuǎn)型，組織機構(gòu)創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)時代下，體制障礙是制約集團發(fā)展的重要問題。我國報業(yè)集團的組建，幾乎都是通過政策層面的干預，實現(xiàn)的形式上的整合，集團實則是外強中干。在體制上許多仍是實行企業(yè)化管理的事業(yè)性質(zhì)集團。南方報業(yè)傳媒集團在這一方面也做出過努力，他們進行轉(zhuǎn)企改制，組建南方報業(yè)傳媒集團公司，實現(xiàn)從辦報集團到集團辦報。但是，隨著傳媒環(huán)境的變化，這一舉措已無法在市場站穩(wěn)腳跟，有的高級管理人員依然保持守舊的想法，在盈利上也無法突破。新時期，傳媒集團生存的背景、觀念和利益都發(fā)生了改變，因此，要想轉(zhuǎn)型必須厘清政企之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進行股份制改革，引入經(jīng)理人制度，使組織機構(gòu)得以創(chuàng)新。只有這樣才可以真正地建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高市場化能力，成為市場的主體。

（四）借力資本，打造多元產(chǎn)業(yè)鏈

我國的傳媒產(chǎn)業(yè)由于早期國家政策的因素，大多在各自的地域里處于一個相對封閉的狀態(tài)。特別是報業(yè)集團，地區(qū)競爭力小，退出機制不顯著，這與國外依靠市場競爭脫穎而出的報紙有很大區(qū)別，使得長期以來傳統(tǒng)報業(yè)只局限于自身環(huán)境，而沒有去關(guān)注其他產(chǎn)業(yè)，更沒有充分挖掘信息資訊以及其他行業(yè)的市場潛力。南方報業(yè)傳媒集團在進行“全媒體”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，也有過一些跨區(qū)域、跨媒介的嘗試，但總的來說力度不夠，沒有能充分發(fā)揮報業(yè)集團組合的優(yōu)勢。如今，以往單一的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)不適用，需要用多元的產(chǎn)業(yè)鏈來謀求集團發(fā)展。比如，傳媒業(yè)可以和信息服務(wù)產(chǎn)業(yè)融合，打造集合龐大資訊服務(wù)的傳媒集團；可以和文化產(chǎn)業(yè)融合，和旅游文化業(yè)實現(xiàn)雙贏；和金融產(chǎn)業(yè)融合，打通融資渠道。而要實現(xiàn)以上這些設(shè)想，雄厚的資金是前提。南方報業(yè)傳媒集團“全媒體”戰(zhàn)略中與騰訊、溫氏公司等合作，拓展經(jīng)營渠道，但是這些不足以支撐一個大的報業(yè)集團的徹底轉(zhuǎn)型。在我國，傳媒業(yè)的資本運營還未大范圍展開，但是已經(jīng)有媒體開始嘗試。如成都商報社控股的博瑞傳媒、人民日報社控股的人民網(wǎng)、上海報業(yè)集團控股的新華傳媒、廣州日報報業(yè)集團控股的粵傳媒等都相繼上市，為它們各自的集團打通了資本通道。而目前，南方報業(yè)傳媒集團還沒有上市公司，也沒有相應(yīng)的基金支持，這如何能與其他報業(yè)集團競爭呢？傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型，建立現(xiàn)代化的企業(yè)是趨勢，未來資本的力量必將造成媒體市場格局的重大變化。因此，南方報業(yè)傳媒集團亟須使社會資本進入或采用兼并收購的方式打通資本通道。報業(yè)集團的強大離不開資本的力量，只有擁有強大的新的盈利模式和外部構(gòu)筑的資金循環(huán)渠道才不會被廣告收入的下滑逼入絕境，才能體現(xiàn)自身的商業(yè)價值。

三、結(jié)語

社會大環(huán)境下，傳媒業(yè)正處在一個變革的時代，傳統(tǒng)媒體遭受的危機是有目共睹的。但是變革也意味著機遇，傳統(tǒng)報業(yè)集團要抓住機遇，跟上歷史的潮流?；ヂ?lián)網(wǎng)時代瞬息萬變，南方報業(yè)傳媒集團未來何去何從還尚未有定論，本文僅提出一些個人思考，或有局限，希望能對其及其他傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型時遇到的困境有所幫助。

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