中原石油工程有限公司海外工程公司 商銀安

成本控制是企業(yè)保持高效運(yùn)行、獲取更多利潤的保障，也是企業(yè)維持市場競爭力的有效手段，目標(biāo)成本是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況以及預(yù)期利潤綜合制定的經(jīng)營計(jì)劃，目標(biāo)成本是企業(yè)進(jìn)行階段性的成本管控的基礎(chǔ)指標(biāo)。在石油鉆井隊(duì)的營運(yùn)過程中，各個(gè)井隊(duì)有獨(dú)立的項(xiàng)目計(jì)劃，各項(xiàng)物資的采購以及項(xiàng)目受益都是相對獨(dú)立的，所以全員成本目標(biāo)管理更具有現(xiàn)實(shí)意義。全員成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是基于單個(gè)井隊(duì)項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)組合起來的，因此全員成本目標(biāo)管理就是要將整個(gè)井隊(duì)的成本目標(biāo)分解到各個(gè)生產(chǎn)工藝的獨(dú)立環(huán)節(jié)和各個(gè)生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的獨(dú)立崗位上，同時(shí)根據(jù)崗位分配和工序流程量化各個(gè)崗位的成本目標(biāo)，并建立完善的成本考核體系，最終實(shí)現(xiàn)全員的、動(dòng)態(tài)的、全面的成本目標(biāo)管理，最大限度的控制石油鉆井隊(duì)的整體成本支出。

一、深化石油鉆井隊(duì)全員成本目標(biāo)管理的優(yōu)劣分析——以中原油田鉆井二公司為例

SWOT分析指的是針對某項(xiàng)事務(wù)所處的特定環(huán)境進(jìn)行的分析與預(yù)判，主要是從自身和外部環(huán)境兩個(gè)層面進(jìn)行分析，在預(yù)判時(shí)主要考慮優(yōu)勢和劣勢。最后綜合分析各因素所占的影響比重，給出最終的事務(wù)運(yùn)行策略。

(一)優(yōu)勢分析

首先是中原油田鉆井二公司屬于國內(nèi)大型石油鉆井公司，行業(yè)地位較高，因此具有良好的企業(yè)形象，這對于企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢具有重要意義，同時(shí)這也將有利于在企業(yè)內(nèi)部推廣全員成本目標(biāo)管理模式。

其次是中原油田鉆井二公司的技術(shù)力量在國內(nèi)屬于頂尖行列，當(dāng)前其共有22支井隊(duì)，不同型號(hào)的井架5個(gè)（50型、70型），先進(jìn)的技術(shù)能夠成為井隊(duì)有效控制成本的重要保障。

最后是中原油田鉆井二公司的客戶遍布國內(nèi)各大油田，且海外市場也在逐步開拓，因此要想在國際市場擁有一席之地，就必須在成本壓縮上下功夫，這為企業(yè)施行全員成本目標(biāo)管理提供了強(qiáng)大的外部動(dòng)力。

(二)劣勢分析

雖然當(dāng)前中原油田鉆井二公司正在逐步深化全員成本目標(biāo)管理模式，但是在一些方面依舊存在著較大的限制因素，主要如下：

首先是當(dāng)前的成本控制依舊以項(xiàng)目預(yù)算為主，也就是單獨(dú)井隊(duì)的單個(gè)項(xiàng)目提前制定項(xiàng)目預(yù)算，項(xiàng)目完成后根據(jù)預(yù)算進(jìn)行成本控制考核，這樣的考核并不能體現(xiàn)出全過程的成本控制，一些意外情況的出現(xiàn)也會(huì)使得考核結(jié)果并不合理。

其次是當(dāng)前中原油田鉆井二公司的成本目標(biāo)管理主要是在技術(shù)力量較為雄厚的井隊(duì)施行，范圍不夠全面，自然也無法從全局的角度來獲取最大限度的成本控制效果。

最后是中原油田鉆井二公司的技術(shù)與國際水平相比，還是存在著一定差距的，技術(shù)上的差距使得成本控制難以向國際先進(jìn)水平看齊。

二、深化石油鉆井隊(duì)全員成本目標(biāo)管理的經(jīng)營措施

綜上可以看出，中原油田鉆井二公司在深化全員成本目標(biāo)管理模式方面既有機(jī)遇，也有挑戰(zhàn)。因此可以從如下幾個(gè)方面入手，保障其順利實(shí)現(xiàn)。

(一)設(shè)置壓力傳導(dǎo)體系

從單個(gè)項(xiàng)目的成本控制來看，首先是時(shí)間成本的控制，主要包括設(shè)備的搬運(yùn)和安裝時(shí)間、設(shè)備的維修時(shí)間、設(shè)備的運(yùn)行時(shí)間等；然后是成本的分類控制，比如固定的成本（設(shè)備損耗、工資、公關(guān)費(fèi)用）控制，變動(dòng)的成本（技術(shù)服務(wù)、鉆頭損耗、電力成本）控制等等。在項(xiàng)目開工前，由負(fù)責(zé)人向全員進(jìn)行技術(shù)交底，同時(shí)也進(jìn)行成本控制交底，每個(gè)崗位都有指標(biāo)，每個(gè)人員都有指標(biāo)，這樣將成本控制的壓力傳遞至全體人員，提高成本控制效率。

(二)完善監(jiān)控流程，成本歸集到位

單井成本歸集的及時(shí)準(zhǔn)確，關(guān)系到正確反映單井經(jīng)營狀況，關(guān)系到過程監(jiān)控是否到位有力。實(shí)際工作中，以“憑證、臺(tái)賬、報(bào)表”為內(nèi)容，深人開展單井成本“一日清算”工作。一是按照建井的預(yù)算周期分?jǐn)偯總€(gè)工作日的成本額度，并根據(jù)工程進(jìn)度的變化來調(diào)整每日成本的使用上限，確保成本管理的動(dòng)態(tài)達(dá)標(biāo)；二是嚴(yán)格控制物資的采購和使用，現(xiàn)場物資的采購必須公開招標(biāo)，并按照工程所需進(jìn)行采購，不得超標(biāo)采購，現(xiàn)場物料的管理和支取必須嚴(yán)格執(zhí)行審批制度；三是嚴(yán)格材料領(lǐng)用制度，按照“誰報(bào)料、誰領(lǐng)用、誰把關(guān)”的原則；四是鉆頭、泥漿、柴油等主要材料消耗，按內(nèi)控制度要求，實(shí)行臺(tái)賬管理制度。機(jī)關(guān)(項(xiàng)目組)職能部門隨機(jī)抽檢，完井盤存。若發(fā)現(xiàn)與鉆井日報(bào)表、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)記錄、施工進(jìn)度狀況不對應(yīng)的地方，及時(shí)查明原因，采取針對措施。

(三)改進(jìn)評價(jià)體系

評價(jià)體系的改進(jìn)能夠讓階段性評價(jià)結(jié)果更真實(shí)的反映成本控制效果，同時(shí)全面的評價(jià)體系能夠更客觀的進(jìn)行成本控制，針對每天的工作量投入以及產(chǎn)出，進(jìn)行成本控制效果評價(jià)，同時(shí)將原料消耗、人工成本等計(jì)入考核范圍內(nèi)，并將考核結(jié)果與班組的績效掛鉤，這樣就能夠形成濃厚的成本目標(biāo)管理氛圍，有利于實(shí)現(xiàn)最終的全員成本目標(biāo)管理。

(四)完善經(jīng)營預(yù)警，持續(xù)改進(jìn)到位

對待鉆井隊(duì)的經(jīng)營情況，公司(項(xiàng)目組)職能部室科學(xué)監(jiān)控、及時(shí)預(yù)警。一是開鉆前預(yù)警，鉆井隊(duì)上報(bào)的單井經(jīng)營預(yù)算，職能部室審定后，作為今后限額領(lǐng)料依據(jù)；二是周期預(yù)警，以工作日為單位進(jìn)行單獨(dú)的成本支出統(tǒng)計(jì)，如果超出預(yù)算則進(jìn)行成本異常反饋，然后根據(jù)反饋結(jié)果調(diào)整成本控制方式和一下階段的控制目標(biāo)；三是節(jié)點(diǎn)預(yù)警，建井周期較長、工序復(fù)雜的重點(diǎn)單井實(shí)行分段預(yù)警，如在二開、三開、完鉆等節(jié)點(diǎn)，展開全方位“會(huì)診”。如此才能形成重點(diǎn)環(huán)節(jié)重點(diǎn)控制。以點(diǎn)帶面的全面成本管理，重點(diǎn)環(huán)節(jié)成本控制的突破也有利于迅速推開全員成本目標(biāo)管理的局面。

(五)完善考核機(jī)制，建立嚴(yán)格的預(yù)算考核制度

對各預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核切實(shí)做到有獎(jiǎng)有罰、獎(jiǎng)罰分明，必要時(shí)可實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部審計(jì)制度。通過量化和非量化兩種形式，對各類考核指標(biāo)有機(jī)整合，合理確定權(quán)重配置，使考核更加科學(xué)合理。根據(jù)不同井型有效控制基層單位的材料、油料及生產(chǎn)運(yùn)輸費(fèi)用，精心做好調(diào)配，降低各項(xiàng)費(fèi)用支出，將公司成本定額由靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)化。并把細(xì)化的節(jié)能內(nèi)容和指標(biāo)量化、分解到單位和個(gè)人，嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，促進(jìn)了基層隊(duì)管理水平和成本意識(shí)的提高。

三、深化石油鉆井隊(duì)全員成本目標(biāo)管理的具體機(jī)制

(一)獎(jiǎng)懲機(jī)制

獎(jiǎng)懲機(jī)制主要的存在目的在于通過成本控制考核實(shí)現(xiàn)績效的再分配，其中的基本原則是獎(jiǎng)懲總額要保持平衡，也就是獎(jiǎng)金的總額保持不變，將受處罰部門的獎(jiǎng)金分配給成本控制優(yōu)秀單位，如此既能夠保證獎(jiǎng)懲制度的公平以及公開，又能確保形成有效的激勵(lì)效果。

(二)周期性討論機(jī)制

以月份為周期進(jìn)行成本目標(biāo)管理的討論，通過討論總結(jié)做的差的井隊(duì)問題在哪里，做的好的井隊(duì)有哪些優(yōu)點(diǎn)值得借鑒，并將討論結(jié)果在內(nèi)部共享，以此推動(dòng)目標(biāo)成本管理深化的共同進(jìn)步。

(三)信息公開機(jī)制

需要在處級信息化平臺(tái)建立鉆井成本目標(biāo)管理專欄，公開標(biāo)準(zhǔn)信息和掛旗排名情況等，以便于對標(biāo)、追標(biāo)工作的開展。在基層單位相關(guān)工作基礎(chǔ)打牢之后，財(cái)務(wù)處根據(jù)需要，還可以建立油田級的行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)，公開相關(guān)成本數(shù)據(jù)，滿足橫向?qū)Ρ?、趕超面拓寬的需要。

(四)幫扶與干部約束機(jī)制

在深化全員成本目標(biāo)管理的過程中，必須注重成本控制先進(jìn)井隊(duì)與落后井隊(duì)之間的相互幫助制度，這對保持井隊(duì)之間的和諧競爭以及內(nèi)部穩(wěn)定有重要意義。同時(shí)對井隊(duì)的干部管理要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度，尤其是將成本管控成果與個(gè)人考評相掛鉤，以此約束干部主動(dòng)強(qiáng)化成本目標(biāo)管理。

四、結(jié)束語

雖然當(dāng)前國內(nèi)的石油鉆井隊(duì)都意識(shí)到了全員成本目標(biāo)管理對降低井隊(duì)成本、提高井隊(duì)市場競爭力的重要性，且都引進(jìn)了改管理模式，但是在具體的應(yīng)用方面還是存在著諸多不足。有的在人員配備方面不夠完善，缺乏專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行成本目標(biāo)管理體系，使得成本控制效果不夠明顯；部分國有體制的石油鉆井隊(duì)因自身原因難以全面推廣該成本管理模式等等。因此要想石油鉆井隊(duì)在全員成本目標(biāo)管理上取得真正有效的成績，需要從管理方法上和企業(yè)自身的兩個(gè)層面入手，尋求適合國內(nèi)石油鉆井隊(duì)實(shí)情的全員成本目標(biāo)管理模式。

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