許稍稍

今天，在這樣一個技術(shù)和知識大分享、大爆炸的時代里，企業(yè)若僅依靠自身資源開展高成本的創(chuàng)新，終究會被競爭所淘汰。

然而開放式創(chuàng)新又談何容易，能孕育開放式創(chuàng)新的戰(zhàn)略性布局、引導(dǎo)，以及潤物細(xì)無聲的文化土壤，卻不容易在企業(yè)中顯現(xiàn)。許多企業(yè)強調(diào)開放式創(chuàng)新，卻往往流于表面化、形式化。

那么歸根結(jié)底，什么叫開放？又如何才能開放？

審視你的外在“創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)”

開放式創(chuàng)新的關(guān)鍵之一，是企業(yè)對自身所處的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境的“識別”和利用能力。

一些企業(yè)雖然大談開放式創(chuàng)新，卻沒有真正意識到同在一個創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境中的外部網(wǎng)絡(luò)、組織或個人，對企業(yè)自身創(chuàng)新過程的影響。

例如：在外部合作的選擇上，不少企業(yè)往往選擇交易中能立即帶來利益的合作伙伴。而優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，會將把與創(chuàng)新有關(guān)的戰(zhàn)略考量放在首位，迅速甄選出那些更具創(chuàng)新能力的合作伙伴。

還有些企業(yè)，即使意識到了那些在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中共生的外部創(chuàng)新要素，也并沒有清晰地定義它們的角色。而且，許多振臂高呼開放式創(chuàng)新的企業(yè)，最終并未將企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新過程真正地開放給生態(tài)系統(tǒng)中共生的創(chuàng)新要素。

例如：在開放式創(chuàng)新浪潮的席卷之下，許多企業(yè)已經(jīng)開始積極建立或利用平臺和社區(qū)，吸引創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境中的共生者參與創(chuàng)新。但不少以開放式創(chuàng)新的初衷搭建的平臺和社區(qū)，往往依舊是企業(yè)向大眾的單向傳播渠道，而不是一個真正能夠讓公眾自由參與的互動系統(tǒng)。結(jié)果，這些平臺和社區(qū)，本質(zhì)上依舊是在賣服務(wù)和產(chǎn)品，并未真正幫助企業(yè)提升創(chuàng)新能力。

如果企業(yè)不僅對自身的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)有清晰的認(rèn)識，而且能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新伙伴，并勇敢地將它們納入內(nèi)部創(chuàng)新系統(tǒng)，那么，供應(yīng)商和經(jīng)銷商、智庫組織、政府機構(gòu)，大學(xué)和研究機構(gòu)、具有前瞻性的專家、普通的消費者、競爭對手，甚至深藏民間的高手等，你所處的生態(tài)系統(tǒng)中的各種共生者，都有可能成為企業(yè)的創(chuàng)新來源。

這種創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中共生者的相互影響和滲透，曾有力地推動過航空、計算機等重要行業(yè)的發(fā)展。一直以來，豐田公司的許多成功產(chǎn)品，就是來源于“豐田系”零部件供應(yīng)商的創(chuàng)新。早在1998年，IBM就作出了一個前所未有的創(chuàng)舉：與新興的在線開發(fā)社區(qū)Apache合作，將網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的內(nèi)部開發(fā)工作，外包給了一眾既是軟件消費者也是創(chuàng)造者的“陌生人”。

其實，企業(yè)需要的不是做跟風(fēng)式的表面功夫，而要真正將創(chuàng)新過程開放給生態(tài)系統(tǒng)中的相關(guān)伙伴，努力促進生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)各種創(chuàng)新要素的互動、整合和協(xié)調(diào)，從而發(fā)掘更為廣泛、快速的創(chuàng)新價值。

避免“對內(nèi)開放”成為盲點

許多企業(yè)領(lǐng)軍人談及開放式創(chuàng)新，著眼點往往停滯在如何利用外部資源上。

事實上，開放式創(chuàng)新之“開放”，也適應(yīng)于企業(yè)組織內(nèi)部。這已經(jīng)是一個極為普及的道理：企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新，不能僅僅依靠研發(fā)人員。企業(yè)內(nèi)部，分布著各種不同的創(chuàng)新要素。例如：一線員工對于企業(yè)的運作狀況和顧客需求，往往有更敏銳的觀察。雖然大家都明白不能低估普通員工的創(chuàng)新潛力，但不少企業(yè)往往缺乏將能動性和主導(dǎo)權(quán)交給全體員工的勇氣和力度。

尤其是一些所謂注重管理的公司，重視的是嚴(yán)格的程序、績效指標(biāo)和對風(fēng)險的控制，關(guān)注的是公司短期的工作目標(biāo)，而不是創(chuàng)新。對普通員工的創(chuàng)新鼓勵，往往被認(rèn)為是與公司目前的管理套路大相徑庭的做法。

然而，一些優(yōu)秀的創(chuàng)新公司，都將激活普通員工的創(chuàng)新提到了公司的制度化層面。

例如：豐田公司一直沿襲的、全公司范圍內(nèi)實施的“動腦筋創(chuàng)新”的“提案”制度，為公司的持續(xù)性創(chuàng)新做出了巨大貢獻(xiàn)。公司的“動腦筋創(chuàng)新委員會”不斷制定員工提案的章程和獎勵方法。在車間，隨處可見供員工提出創(chuàng)新建議的“提案箱”，活躍于基層的“動腦筋小組”組長們，則隨時協(xié)助一線員工自由、愉快、輕松地提出各種建議。

而在硅谷，為了激活內(nèi)部的開放式創(chuàng)新，許多公司用各種方法，努力促成組織內(nèi)的人際互動。最近，F(xiàn)acebook讓數(shù)千名員工共同作息在一間長達(dá)1英里的大房間中。谷歌，則刻意在辦公大樓的設(shè)計上讓不同部門的員工頻繁地不期而遇。有時候，最好的洞見，可能孕育于過道和咖啡間的閑聊。

無獨有偶。在樂高，創(chuàng)新一向也被認(rèn)為是各類人一起參與的過程。該公司一直在努力調(diào)動各部門的創(chuàng)新要素。因為每個創(chuàng)新團隊，都是一個跨部門和功能的集體。無論是工程師、銷售人員、設(shè)計師，還是一線的工人，都有機會和責(zé)任參與不同產(chǎn)品系列的創(chuàng)意。不同崗位的員工，會從各自的角度出發(fā)審讀創(chuàng)新，比如生產(chǎn)部門偏愛黃色，因為制作容易，造價低廉;設(shè)計師則強調(diào)產(chǎn)品的各種富于創(chuàng)意的面部表情;從事市場營銷的人更注重產(chǎn)品如何具有和孩子更好的溝通魔力。

最基本要求：勇氣

開放式創(chuàng)新，是一種多主體的創(chuàng)新模式。

如果要真正投身于這種創(chuàng)新環(huán)境，不僅企業(yè)內(nèi)外的邊界會被滲透，企業(yè)內(nèi)部部門間和上下級的界限，也會變得模糊。企業(yè)內(nèi)外的相關(guān)組織和個人之間相互融合的方式和過程，將決定開放性創(chuàng)新能否有效達(dá)成。

更重要的是，無論是主動利用外部創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境，還是開放性地激活內(nèi)部創(chuàng)新動力，對企業(yè)的最基本的要求，就是勇氣。

只有勇敢地將創(chuàng)新過程拿出來與員工、供應(yīng)商、甚至陌生人、競爭者分享，才能在開放式創(chuàng)新的時代獲取走向成功的通行證。