申紋全

人力資源是構成企業(yè)核心競爭力的重要因素之一。鐵路企業(yè)現(xiàn)有體制是在計劃經濟體制下建立和成長起來的，企業(yè)產權制度、組織機構、管理體制與市場經濟體制的內在要求不相適應。近年來，鐵路企業(yè)進行了大規(guī)模的生產力布局調整和管理體制改革，與此同時，鐵路先后進行了多次大面積提速，開行了動車組，技術裝備水平發(fā)生了質的飛躍。但是，企業(yè)人力資源管理改革沒有同步跟進，與鐵路發(fā)展的趨勢與飛速發(fā)展的狀況不相適應，人才短缺和人力資源素質不高問題，已經成為加快鐵路現(xiàn)代化的制約性因素，嚴重制約了鐵路現(xiàn)代化發(fā)展。本文試圖通過鐵路企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對鐵路人力資源管理存在的問題進行剖析，探討在和諧鐵路建設的新戰(zhàn)略下，提升人力資源管理戰(zhàn)略地位的緊迫性、重要性，探索鐵路企業(yè)人力資源管理的著力方向，以期對鐵路企業(yè)的發(fā)展、人力資源的管理有所幫助。

一、鐵路企業(yè)人力資源制約鐵路發(fā)展的現(xiàn)狀

（1）人力資源結構不合理。從經營管理者來看，懂技術的“硬專家”多，而既懂技術又精管理的“軟專家”少；從專業(yè)技術隊伍上看，從事管理的技術人員多，一線技術人員少，中、高級技術職稱的編制，多數(shù)都被不直接從事生產的管理人員和領導干部占用；從管理人員來看，機關綜合管理人員多，技術管理人員少；從工人隊伍來看，多數(shù)為初級工，高級工極少，遠遠不能滿足現(xiàn)場需要。

（2）人才流失嚴重。從人才類型看，高學歷、高職稱、主專業(yè)的專業(yè)技術人才流失嚴重；從專業(yè)結構看，工程技術類人才流失嚴重；從年齡看，在崗位工作5年以下、30歲左右大學畢業(yè)生是流失主體；從流向看，主要目標是自辦公司、外資企業(yè)、政府機關公務員。某鐵路局下屬科研機構，在一年中，2名全路的青年科技拔尖人才，帶走了4名具有高級工程師職稱的科研人員，自己組建了公司，還帶走了自行開發(fā)的項目，使該科研機構核心項目受到嚴重打擊。晉升通道受阻、薪酬缺乏激勵作用、沒有相應的績效考核，是人才流失的重要原因。這種嚴重單項流動使鐵路企業(yè)某種程度上成為流入方不花一分錢的人才培訓基地，也使鐵路企業(yè)無法正常保護自身的技術和商業(yè)秘密，給鐵路企業(yè)造成了重大的經濟損失，同時也極大地挫傷了鐵路企業(yè)人才投資和培訓的積極性。

（3）培訓有效性差，人力資源增值程度低。近年來，為壓縮人工成本，鐵路實施嚴控進口、減員增效的措施，但受就業(yè)安置政策影響，鐵路企業(yè)想招收的人，如大、中專畢業(yè)生招不進來，未經過專業(yè)技術培訓的“子弟兵”等人員涌入鐵路。鐵路雖然采取入路三年崗前培訓的辦法，但由于人員素質參差不齊，培訓的有效性不強，特別是隨著新技術、設備的應用，這些員工的素質根本無法承受更高層次的培訓，培訓無法滿足現(xiàn)場需要，人力資源培訓后效果不理想。低素質的人力資源不僅成為鐵路企業(yè)的包袱，某種程度上阻礙了鐵路企業(yè)的迅速發(fā)展。

（4）人才短缺和人力資源素質不高成為加快鐵路現(xiàn)代化的制約性因素。鐵路現(xiàn)代化建設進入黃金時期，客觀環(huán)境要求鐵路加速擴充運輸能力，提升裝備現(xiàn)代化水平，加快實現(xiàn)鐵路現(xiàn)代化。

二、鐵路企業(yè)人力資源管理滯后的主要表現(xiàn)

（1）現(xiàn)行人力資源管理需要加強戰(zhàn)略意識。這一點突出體現(xiàn)在鐵路企業(yè)沒有明確的人力資源戰(zhàn)略：鐵路企業(yè)多年前提出跨越式發(fā)展戰(zhàn)略，近來又提出和諧鐵路建設戰(zhàn)略，戰(zhàn)略中雖然提到了加強人員培訓，提高干部職工隊伍素質的要求，但沒有根據(jù)這一戰(zhàn)略提出對應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。即使出臺了一些配套的人員培訓計劃措施，實質上也僅僅是一種目標多元化的工作落實計劃，缺乏整體的統(tǒng)籌規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源割裂。在人力資源管理總體缺乏戰(zhàn)略意識的情況下，人力資源管理僅僅保留在人事管理的層次。

（2）現(xiàn)行人力資源管理需要加強成本管理意識。人工成本是由員工工資、社會保險費、培訓費、福利費、勞動保護費、工會會員費、住房基金、企業(yè)年金等組成。目前，鐵路企業(yè)各級勞資部門只知道傳統(tǒng)意義上的人工成本，一些單位只知道統(tǒng)計工資，根本不知道按人力資源會計理論來核算人力資源成本，更不知道對人力資本進行投入產出分析。當然，一定程度上，鐵路基層站段是不完整的人力系統(tǒng)，用人用工權不完整，這也就造成了對人力資源工作的忽略，對人力資本投入的不重視。一方面，人力資源緊張，高層次人才匱乏，另一方面，有潛力的年輕技術人員沒有放到合適崗位，造成人力資源的極大浪費。人力資源管理活動投入與產出的成本分析，主要包括人力資源管理的各個模塊分析，如總體的投入產出分析、招聘和培訓的投入產出分析等。

（3）現(xiàn)行人力資源管理需要加強營運意識。人力資源管理體系是動態(tài)的，這樣才能使企業(yè)員工增添工作的動力和壓力，促使其增強自我綜合素質的提升，從而最終達到人力資本優(yōu)化的目標。但是，鐵路企業(yè)目前的人力資源管理體系卻是相對靜態(tài)的，這可以從“三項制度改革”的現(xiàn)狀得到說明。鐵路企業(yè)“三項制度改革”搞了很多年，但企業(yè)員工可進可出、工作崗位可上可下、工資收入可高可低，還只是“空中樓閣”。職工一旦邁入企業(yè)的門檻，只要不違法、不嚴重觸犯紀律、不嚴重失職，即使工作能力和績效再差，也很少被企業(yè)淘汰，勞動合同制形同虛設。而中層以上管理人員，通常是以組織任命的方式在部門之間輪換崗位，在退歸二線以前一般是不下來的。就工資而言，崗位工資一旦確定，往往就不再變動，并且干多干少一個樣、干好干壞一個樣。

（4）現(xiàn)行人力資源管理需要加強整體意識。不制訂人力資源管理的長期規(guī)劃，本身就是企業(yè)人力資源管理缺乏足夠整體意識的證明。人力資源長期規(guī)劃能預先規(guī)定人力資源管理的各個模塊，使人力資源管理各個模塊有效地配合、組成企業(yè)管理的有機整體。目前企業(yè)人力資源管理各項活動水平高低不一、沒有齊頭并進，就是因為沒有制訂出一項長期的人力資源規(guī)劃。同時，鐵路企業(yè)內部組織機構設置過分強調分工，沒有按企業(yè)扁平化的要求進行整合，人力資源相關的部門獨立設置的就包括：勞動和衛(wèi)生處、人事處、職工教育處、職工培訓基地等，很少能從人力資源管理全局統(tǒng)籌安排各類活動，從而導致人力資源管理系統(tǒng)不能充分發(fā)揮作用。

三、解決鐵路企業(yè)人力資源問題的對策

（1）鐵路企業(yè)要把人力資源作為資本來運營。人力資源是21世紀最重要的資源，在經濟全球化的背景下，企業(yè)的人力資源管理如果不實現(xiàn)新的戰(zhàn)略轉移，企業(yè)在今后的發(fā)展中最大的制約因素，將由資金、技術等轉為人才。對于人才，許多企業(yè)早有共識，但是對人力是資本，應該說認識還是不夠的。人力資本是推動企業(yè)經濟持續(xù)發(fā)展的原動力，也是企業(yè)保持發(fā)展后勁的原動力。人力資本的作用說到底就是智力、知識的作用。在現(xiàn)代企業(yè)制度中知識產權可以作為資本入股，在事實上承認了以智力、技術為基礎的人力資本應有的回報和地位。企業(yè)對人力資本進行合理的運營，就要理解人力資本的內涵是占有知識和技術，也應使知識和技術的占有程度成為分配的依據(jù)，同時，要合理的運用價值規(guī)律，充分發(fā)揮人力資本價格的杠桿作用。建立知識、技術要素參與收益和分配制度，把按勞分配和按生產要素分配結合起來，依照供求關系和市場機制確定人力資本的收入分配，賦予人力資源應有的社會地位和企業(yè)關注度。

（2）建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制。制度因素是影響人力資源管理方式轉變最為重要的因素，鐵路企業(yè)人力資源管理的方式基本為傳統(tǒng)的國企勞動人事管理模式。鐵路企業(yè)正在逐步探索建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并建立相適應的人力資源管理制度，其中包括企業(yè)用人制度、工資收入分配制度兩個方面，解決的重點是“企業(yè)管理層人員可上可下、員工工資收入可多可少、人員可進可出”的問題。一是根本消除原有套用國家行政身份的相關制度，建立符合鐵路企業(yè)實際的具有自身特點的招聘、培訓、使用、晉升、獎勵、學習、分配制度。二是建立動態(tài)的企業(yè)用人制度。落實勞動合同制度，一線生產員工不能完成生產任務的可以待崗和下崗輪訓；對企業(yè)管理人員進行定期績效考核評估，實行末尾淘汰制；對企業(yè)高技能人才實行“公開公平競爭、考評聘用分開”制度，并在有技術資格的人員中適度保持一定的人員落聘或低聘比例。三是建立“以人為本”的企業(yè)薪酬考核激勵制度，健全“效率優(yōu)先、兼顧公平”的企業(yè)收入分配制度。探索在企業(yè)高層管理人員中實行年薪制，根據(jù)管理人員崗位職責、承受風險、經營業(yè)績高低確定薪酬水平，與一般員工合理拉開薪酬差距；對特殊人才實行市場導向型的薪酬制度，其收入標準與市場價位對接，防止人才外流，如企業(yè)的重要管理、關鍵技術崗位和短缺、急需人才；對企業(yè)的普通員工實行工作導向型和技能導向型工資制度，做到以崗定薪，易崗易薪。還可以實行技術、資本要素參與分配，探索管理者期權、技術入股、員工持股的新模式，讓優(yōu)秀人才和技術骨干吃下“定心丸”。

（3）提升人力資源部門在組織戰(zhàn)略職能作用中的位置，強化戰(zhàn)略角色定位。要對現(xiàn)有人力資源組織機構進行適當整合，把人力資源管理部門提升到組織戰(zhàn)略的決策部門，在職能范圍內適當授權、放權。加大人力資源投資，通過崗前培訓、崗位培訓、離崗培訓等各種形式，加強對人力資源的再培訓、再教育，注重培育“學習型組織”，以戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全職工在業(yè)務培訓組織、完善人才培養(yǎng)、使用、待遇一體化的新機制，對企業(yè)員工實行繼續(xù)再教育和終身教育。作為企業(yè)人力資源管理人員必須具備現(xiàn)代化的行為科學、管理科學、心里學等方面的知識，必須能夠掌握和運用國家有關法律法規(guī)，了解本企業(yè)生產流程和經營內外環(huán)境、戰(zhàn)略發(fā)展方向，掌握本企業(yè)全體員工的個人基本信息。逐步推行人力資源從業(yè)人員持證上崗制度，提高人力資源管理專業(yè)化水平。

（4）結合實際合理配置人力資源。針對鐵路企業(yè)大規(guī)模發(fā)展和客運專線建設的實際，在人力資源的配置上，需要適當引進外部的人力資源，更重要地是要合理的使用企業(yè)內部現(xiàn)有的人力資源，走內部挖潛相結合的道路，充分利用全路一盤棋的優(yōu)勢，讓人力資源能夠在全路范圍內合理流動。

（5）統(tǒng)籌人力資源培訓規(guī)劃，推進人力資源開發(fā)。企業(yè)面對未來繁榮復雜的外部環(huán)境，只有提高管理水平和員工的素質，才能應對外部環(huán)境不確定因素，也使企業(yè)處于一種應對萬變的境地。提高員工的綜合素質是一種基礎性的工作。對企業(yè)而言，不能僅依靠員工接受的基礎教育和高等教育，而是要隨著科學技術的進步，有針對性的進行職業(yè)培訓、在崗培訓和技術交流等，有計劃地提升和更新員工的知識結構和水平。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和崗位分析，制訂人力資源培訓規(guī)劃和配套規(guī)劃，系統(tǒng)落實培訓計劃。同時，大力提倡接受“終身教育”和“終身學習”，強調教育是人力資源能力建設的基礎，學習是提高人的能力的基礎途徑，加大教育投資，使企業(yè)的人力資源成為取之不竭的資源。 鐵路企業(yè)人力資源存在的難題并非短期出現(xiàn)，也不是一蹴而就能夠徹底解決的，既要國家從宏觀政策的指導和支持，更需要企業(yè)通過自身實施科學有效的內部改革，建立有效的考核激勵機制和科學的管理體制，充分調動企業(yè)各層次的管理者和職工的積極性，實施戰(zhàn)略性人力資源管理，使人力資源真正成為鐵路企業(yè)的第一資源。