國網(wǎng)寧夏電力公司電力科學(xué)研究院　王曉娟國網(wǎng)寧夏電力公司信息通信公司　王惠娟

企業(yè)績效體系“三維推進”模式

國網(wǎng)寧夏電力公司電力科學(xué)研究院王曉娟
國網(wǎng)寧夏電力公司信息通信公司王惠娟

摘要：在現(xiàn)代企業(yè)管理中，毫無疑問人已經(jīng)成為企業(yè)的核心，而績效體系就是保證這個核心活化、激化和不斷成長的至關(guān)重要的保障?？冃w系的完備、優(yōu)越和高效是企業(yè)發(fā)展壯大的基石之一。在這個實踐過程中，筆者結(jié)合相關(guān)管理理論，以“績效考評——績效管理——績效發(fā)展”為主，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，凝練出了一套著眼于企業(yè)績效體系建立全過程、具有普遍參考性的企業(yè)績效體系“三維推進”模式。

關(guān)鍵詞：績效體系 三維推進

績效體系與績效管理問題，一直是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，甚至是企業(yè)管理中的核心問題之一。這不僅僅是由于績效管理事關(guān)企業(yè)最重要的因素——員工的激勵與激發(fā)，同樣也是由于績效管理體系是主要承載、分解和傳遞企業(yè)經(jīng)營管理壓力，是實現(xiàn)目標最重要的手段之一，其涉及面廣，滲入到了企業(yè)的方方面面，與企業(yè)所有員工休戚相關(guān)，績效管理問題往往是企業(yè)經(jīng)營管理關(guān)注的熱點與矛盾的焦點。

由于績效體系對于企業(yè)的重要性，目前關(guān)于績效體系和績效工具的研究成果可謂汗牛充棟，而筆者在閱讀了大量關(guān)于績效體系的研究后發(fā)現(xiàn)了以下幾點問題。

(1)對于績效體系的研究往往側(cè)重于績效體系本身，而相對忽視了對績效體系建設(shè)過程的研究。

(2)對于績效體系的研究往往側(cè)重于如MBO、KPI、BSC、PDP等績效工具，而相對忽視了這些工具該在怎樣的時點按照怎樣的節(jié)奏導(dǎo)入企業(yè)，即研究如何管理這些績效工具。

(3)對于企業(yè)建立績效體系過程的研究上也往往以體系本身科學(xué)性和實用性為中心，而相對忽視了從各種利益相關(guān)者視角出發(fā)對績效體系進行研究。

這種“三維推進”模式具有以下特點：

(1)它是從企業(yè)內(nèi)部各種利益相關(guān)者的視角出發(fā)來思考績效體系的建設(shè)。

(2)它關(guān)注績效體系從無到有、從有到優(yōu)、逐步完善的建設(shè)過程，以“績效考評——績效管理——績效發(fā)展”為發(fā)展主線。

(3)它注重在這條發(fā)展主線下各種績效工具如何分階段、分步驟地為企業(yè)所用，而不是著眼于某一具體績效工具。從這個角度上說“三維推進”模式可以說是“管理績效工具的工具”。

整套體系的內(nèi)涵可以歸納為“1、2、3”——“一條主線、雙重設(shè)問、三維推進”。

“一條主線”：“績效考評——績效管理——績效發(fā)展”是整個績效體系建設(shè)與提升的主線與核心思路；

“雙重設(shè)問”：“2W(Who-What)設(shè)問”是績效體系建設(shè)前所必須進行的思考；

“三維推進”體系模型是整個模式的核心與靈魂。

1　“三維推進”模式的一條主線

績效體系的建立應(yīng)該是過程可控的。企業(yè)對于自身績效體系的建立過程與發(fā)展路徑應(yīng)該有著相對清晰的認知，只有這樣才有利于績效體系長期健康的不斷發(fā)展。無論是對于原來沒有績效管理基礎(chǔ)意圖逐步建立績效體系的企業(yè)，還是對于已有一些績效管理基礎(chǔ)意圖完善和優(yōu)化績效體系的企業(yè)而言，長遠的眼光與規(guī)劃都是不可或缺的。而在多年實踐與理論研究的基礎(chǔ)上，筆者提出了績效體系的一條發(fā)展主線，也是整個“三維推進”模式的主線：“績效考評——績效管理——績效發(fā)展”。

績效考評：對于沒有績效管理基礎(chǔ)的企業(yè)，通過建立績效考評的流程、方法和考評標準，實現(xiàn)對員工的考核與評價。管理的側(cè)重點是培養(yǎng)各級管理者的管理意識和能力，建立基本的管理機制。對管理員工主要是達到管理溝通和為獎罰找到依據(jù)的目的。主要涉及的管理工具：目標管理法( MBO)、360度考評。

績效管理：在績效考評的基礎(chǔ)上，健全績效管理基本要素的閉環(huán)管理，實現(xiàn)目標設(shè)定、過程監(jiān)控、考核評價和績效反饋的PDCA管理提升循環(huán)。管理的側(cè)重點是保障企業(yè)經(jīng)營目標的有效分解和逐層落實，經(jīng)營壓力層層傳遞。對管理員工主要是達到績效薪酬激勵的目的。主要涉及的管理工具：關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、目標管理(MBO)、360度考評。

績效發(fā)展：隨著績效管理基本循環(huán)的逐漸成熟，將管理重心轉(zhuǎn)移到績效發(fā)展上面來，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的意圖和關(guān)鍵路徑，以及為保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)起決定作用的核心競爭能力和員工個人能力的發(fā)展管理。具體體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行思想的逐步成熟，核心競爭能力的識別、規(guī)劃和發(fā)展管理。員工(特別是核心員工)的能力提升目標、過程輔導(dǎo)、激勵牽引和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對管理員工主要是達到發(fā)展(能力和職業(yè))激勵的目的。主要涉及的管理工具：杜邦價值樹模型、平衡計分卡(BSC)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、個人績效發(fā)展計劃(PDP)等。

2　“三維推進”模式的雙重設(shè)問

績效體系的建立或革新應(yīng)該是目的明確的，應(yīng)該是利益權(quán)衡的。必須在事先就進行戰(zhàn)略性和全局性的思考。而筆者認為“三維推進”模式必須要基于兩項戰(zhàn)略思考，簡稱“2W(Who-What)設(shè)問”。

(1)績效體系建立的利益相關(guān)者是誰(who)?企業(yè)績效體系的建立應(yīng)該是利益權(quán)衡的。

企業(yè)績效與企業(yè)內(nèi)的“人”休戚相關(guān)，就必然涉及不同利益主體的問題。在事先就明確與權(quán)衡企業(yè)內(nèi)與績效體系的各類利益相關(guān)者的角色和作用，讓他們更好地參與到績效體系推進的過程中去，才有利于體系順暢的推進。雖然在實踐過程中績效體系的利益相關(guān)者與他們之間的關(guān)系錯綜復(fù)雜，但從大處著眼可以將利益相關(guān)者歸為三類：“領(lǐng)導(dǎo)層”——績效體系的傘局掌控者；“人力資源部”——績效體系的具體設(shè)計與操作者；“業(yè)務(wù)部門”——績效體系的使用和影響者。他們在整個績效體系建立與推進過程中扮演著彼此不同但都至關(guān)重要的角色，而在不同的階段，他們也應(yīng)該承擔(dān)不同的責(zé)任與作用。

(2)績效體系建立的依據(jù)是什么(What)？企業(yè)績效體系的建立應(yīng)該是目的明確的。在績效體系推進之前，必須首先要完成兩項基本工作：一是界定績效體系的目標和模式，二是在比較中明確所需使用的績效工具和所需借鑒的標桿。企業(yè)管理者和人力資源主管應(yīng)該共同思考：“績效體系要解決企業(yè)的哪些問題？建立到什么程度？采用何種模式？使用何種工具？應(yīng)該如何與企業(yè)接軌？以誰為標桿？”等等問題。這種思考是企業(yè)實際分析、人力資源理論與工具研究以及標桿學(xué)習(xí)的統(tǒng)一。

3　“三維推進”體系模型闡釋

在兩個前提設(shè)問研究的基礎(chǔ)上，“三維推進”就是將績效體系導(dǎo)入分為三個階段(績效考評、績效管理、績效發(fā)展)，將利益相關(guān)者歸納為三類主體(領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源部、業(yè)務(wù)部門)，綜合三個階段所需的核心能力與三類主體的職責(zé)所形成的策略集合。

3.1 “三維推進”這個名稱有兩層含義

二維為平面，三維為立體，在現(xiàn)實世界中二維觀察往往會忽略物體的特征，必須用三維觀察才能展現(xiàn)物體的實際屬性。對于績效體系的建立而言，必須用更加“立體”的視角，將績效體系嵌入到整個環(huán)境以及企業(yè)戰(zhàn)略與運營的現(xiàn)實中去考慮。而“三維推進”模式的“一條主線”和“雙重設(shè)問”正是試圖建立這樣一種“立體”的視角?！叭S推進”模式的主體由三個核心維度構(gòu)成：“績效體系建立的三個階段”、“企業(yè)內(nèi)的三類利益相關(guān)主體”、“三個階段的核心角色與目標”。

3.2 “三維推進”模式的基本解釋

(1)績效考評。經(jīng)營管理壓力的主要承擔(dān)者是高層管理者，關(guān)鍵角色是“領(lǐng)導(dǎo)層過渡向人力資源部”，高層管理者要做好全局謀劃工作，體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

(2)績效管理。經(jīng)營管理的壓力通過人力資源部分解傳遞到各個業(yè)務(wù)部門，關(guān)鍵角色是“由人力資源部過渡向業(yè)務(wù)部門”，人力資源部要做好體系組織推進工作，體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力。

(3)績效發(fā)展。經(jīng)營管理的壓力通過各個業(yè)務(wù)部門傳遞到每個員工，員工基于自身能力的發(fā)展，承擔(dān)起了業(yè)績發(fā)展的責(zé)任，戰(zhàn)略意圖從高層穿透組織，滲透到每一個員工，關(guān)鍵角色是“由業(yè)務(wù)部門過渡向員工”，業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理要喚醒員工自我管理和自我提升的覺悟，體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略滲透能力。

3.3 這三個階段是“兩下兩上”的過程

(1)工作和控制重心由領(lǐng)導(dǎo)層向業(yè)務(wù)部門逐步下放，最終實現(xiàn)員工自我績效的管理與提升。

(2)企業(yè)戰(zhàn)略逐漸向下向基層滲透，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃逐步統(tǒng)一起來，最終實現(xiàn)上下同欲。

(3)企業(yè)績效體系的效力逐漸上升。

(4)組織與個人的績效水平逐漸上升。

總之，一個完整意義戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系應(yīng)該是貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、組織設(shè)計、目標設(shè)定、控制過程、考核評價、職業(yè)發(fā)展和激勵等全過程的。不僅關(guān)注過去和現(xiàn)在，更多集中在未來業(yè)績的提升。不斷探索將績效管理體系向戰(zhàn)略和員工兩端有效延伸，將戰(zhàn)略意圖穿透組織滲透員工，激發(fā)員工的成長激情，再自下而上地推動戰(zhàn)略實現(xiàn)是績效管理體系不斷追求的永恒主題。

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中圖分類號：F272

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)07(c)-008-03