浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 王偉明

1 我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)模式轉(zhuǎn)型分析

我國(guó)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型既是應(yīng)對(duì)消費(fèi)者需求的轉(zhuǎn)變和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的革新升級(jí)的現(xiàn)實(shí)需要，也是應(yīng)對(duì)以電商企業(yè)為代表的新興企業(yè)的零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的需要，因此，加快傳統(tǒng)零售企業(yè)模式的轉(zhuǎn)型有其現(xiàn)實(shí)必要性。下面本文將具體分析零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及現(xiàn)有的幾種轉(zhuǎn)型模式。

1.1 我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性分析

1.1.1 我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市場(chǎng)準(zhǔn)入準(zhǔn)出等相關(guān)規(guī)則的規(guī)范化、合理化建設(shè)的不斷進(jìn)步，以及知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)更加艱巨，傳統(tǒng)零售企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大挑戰(zhàn)，與此同時(shí)，其自身的發(fā)展也不容樂觀。

一方面表現(xiàn)為行業(yè)整體規(guī)模增速大幅度下滑。以2012年中華全國(guó)商業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，全國(guó)重點(diǎn)大型零售企業(yè)當(dāng)年零售額較上一年增長(zhǎng)了10.2%，增速放緩11.5個(gè)百分點(diǎn)，放緩幅度是1999年至今的最大值。另一方面表現(xiàn)為渠道下沉、門店擴(kuò)張放緩。線下銷售渠道由一、二線城市向三、四線城市轉(zhuǎn)移；門店整體增速放緩，零售業(yè)前十強(qiáng)中的八家實(shí)體門店增速為零，一些大型零售企業(yè)甚至關(guān)閉了效益不佳的門店。

1.1.2 線上銷售對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊

線上銷售特別是電商企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)的線上銷售額增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，造成傳統(tǒng)零售企業(yè)市場(chǎng)份額的大量失守。以2013年的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例：2013年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和中國(guó)電子商務(wù)研究中心分別對(duì)2012年的社會(huì)消費(fèi)品總額、網(wǎng)絡(luò)零售額以及它們之間的關(guān)系做了統(tǒng)計(jì)分析，結(jié)果顯示，當(dāng)年社會(huì)消費(fèi)品零售總額為20.7萬(wàn)億元，其中，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模占到社會(huì)消費(fèi)品零售總額的6.3%。而且根據(jù)各方預(yù)計(jì)，“十二五”末網(wǎng)絡(luò)零售額占比將超9%。

數(shù)據(jù)表明傳統(tǒng)零售業(yè)市場(chǎng)份額被線上銷售迅速占據(jù)，具體表現(xiàn)為傳統(tǒng)零售銷售額增長(zhǎng)與線上零售銷售額增長(zhǎng)相差甚遠(yuǎn)且差距還有繼續(xù)拉大的趨勢(shì)。

1.2 傳統(tǒng)零售企業(yè)嘗試的幾種轉(zhuǎn)型模式

1.2.1 轉(zhuǎn)型為電商企業(yè)

傳統(tǒng)零售企業(yè)全面向電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)要拋棄原有的店鋪和零售形式，全面轉(zhuǎn)型做電商。這種轉(zhuǎn)型模式比較適合追求品牌化建設(shè)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。目前比較具有行業(yè)代表性的有主營(yíng)電子產(chǎn)品的京東，主營(yíng)圖書音像產(chǎn)品的亞馬遜，主營(yíng)日用品的天貓等。

1.2.2 建立電子商務(wù)平臺(tái)

建立電子商務(wù)平臺(tái)一方面利用了網(wǎng)絡(luò)傳遞信息的快捷性和即時(shí)性，企業(yè)可以在網(wǎng)上展示自己的產(chǎn)品和隨時(shí)與顧客溝通互動(dòng)，及時(shí)收集顧客的反饋信息；消費(fèi)者也可以通過這個(gè)平臺(tái)了解到更多企業(yè)的產(chǎn)品及其他信息，讓購(gòu)物變得方便、快捷。但需要注意的是，建立電子商務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)維護(hù)以及物流、支付等工作量大，過程復(fù)雜，并對(duì)企業(yè)的能力是一大挑戰(zhàn)。

1.2.3 O2O聯(lián)合發(fā)展模式

通過互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)線上線下的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，既可以打破單一線下產(chǎn)品信息傳遞的時(shí)間和空間局限性，又可以彌補(bǔ)單一線上經(jīng)營(yíng)面臨的商品信息真實(shí)性、物流托運(yùn)與支付安全等問題。對(duì)于消費(fèi)者而言，既可以實(shí)現(xiàn)通過線上豐富的產(chǎn)品信息展示、質(zhì)量評(píng)價(jià)和價(jià)格排名等購(gòu)買到物美價(jià)廉的商品，也可享受到線下服務(wù)，充分了解商品的真實(shí)信息。這種模式不會(huì)影響傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，還可以利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為自己打開線上銷售市場(chǎng)，并為線下引流，提高客戶粘性。

這三種模式各有自己的適用條件和營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在選擇轉(zhuǎn)型的模式時(shí)需要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，實(shí)事求是地改造不足之處，提升整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

2 傳統(tǒng)零售企業(yè)龍頭蘇寧的變革

互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及和技術(shù)升級(jí)，使得零售企業(yè)的外部環(huán)境產(chǎn)生了巨大變革。同時(shí)，零售業(yè)自身在不斷地經(jīng)營(yíng)中也暴露了很多問題，包括產(chǎn)品的同質(zhì)化、實(shí)體擴(kuò)張?jiān)鏊俜啪?、運(yùn)營(yíng)成本占比擴(kuò)大、消費(fèi)者滿意度下降等方面。內(nèi)外環(huán)境的變化都呼喚著零售企業(yè)的改革創(chuàng)新，重新煥發(fā)出活力。零售業(yè)內(nèi)一些龍頭企業(yè)率先認(rèn)識(shí)到這一問題并開展了轉(zhuǎn)型的嘗試舉措的實(shí)踐，本文以蘇寧電器為例展開分析，希望給傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型提供一些借鑒價(jià)值。

2.1 蘇寧電器的發(fā)展和現(xiàn)狀

蘇寧電器在1990年就開辦了第一家公司，地址選在江蘇南京，公司最開始業(yè)務(wù)模式比較單一，主要經(jīng)營(yíng)空調(diào)的零售和批發(fā)業(yè)務(wù)，后來經(jīng)過幾十年的發(fā)展，蘇寧電器的規(guī)模不斷擴(kuò)大并于2004年完成了上市，逐漸蛻變成中國(guó)家用電器零售行業(yè)的龍頭企業(yè)。蘇寧電器還開啟了連鎖經(jīng)營(yíng)模式，門店遍布全國(guó)各地，覆蓋中國(guó)30個(gè)省，300多個(gè)城市，擁有1700多家連鎖店，80多個(gè)物流配送中心，員工18萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額2300億元。次年，蘇寧電器以130億元品牌價(jià)值榮登胡潤(rùn)民營(yíng)品牌榜第九位，并躋身于《福布斯》亞洲企業(yè)50強(qiáng)之位。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和運(yùn)用順利，蘇寧緊跟時(shí)代潮流，提出了“店商+電商+零售服務(wù)商”的新商業(yè)模式，蘇寧接下來的轉(zhuǎn)型之路給同行業(yè)其他零售企業(yè)提供了很好的參照。

2.2 蘇寧的優(yōu)劣勢(shì)分析

2.2.1 蘇寧的優(yōu)勢(shì)分析

蘇寧作為發(fā)展多年有著非常成熟的經(jīng)營(yíng)管理體系，對(duì)市場(chǎng)行情十分了解的老牌企業(yè)，有著眾多新興企業(yè)都無法匹敵的顯著優(yōu)勢(shì)。例如經(jīng)過幾十年積累，蘇寧品牌知名度相當(dāng)高，它自身的品牌也已經(jīng)具有很高的市場(chǎng)價(jià)值；蘇寧一直致力于貫徹服務(wù)主導(dǎo)理念，尤其是其提出的打造“一體化陽(yáng)光服務(wù)”的口號(hào)，將服務(wù)作為企業(yè)的產(chǎn)品來經(jīng)營(yíng)，注重顧客的服務(wù)訴求，提供個(gè)性化、人性化服務(wù)；蘇寧自身的資源豐富，門店擴(kuò)張非常迅速，在全國(guó)幾百家城市都開設(shè)有連鎖門店，充分發(fā)揮了規(guī)模效應(yīng)，從而大大節(jié)省了經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的成本；蘇寧自身建設(shè)有近百個(gè)物流中心，遍布全國(guó)各地，物流體系建設(shè)較業(yè)內(nèi)其他企業(yè)領(lǐng)先；除以上優(yōu)勢(shì)，蘇寧作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)在業(yè)內(nèi)享有很高的話語(yǔ)權(quán)，相應(yīng)地在供應(yīng)商議價(jià)方面更有優(yōu)勢(shì)。

2.2.2 蘇寧的劣勢(shì)分析

與此同時(shí)，蘇寧作為老牌企業(yè)，也具有傳統(tǒng)企業(yè)普遍存在的弊端，主要包括：實(shí)體店品類展示局限，實(shí)體店的覆蓋范圍有限，實(shí)體店與自身的電商平臺(tái)即蘇寧易購(gòu)在資源和客戶方面的競(jìng)爭(zhēng)與其他新興電商相比在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)上相對(duì)薄弱，平臺(tái)支持體系不完善與后臺(tái)管理混亂以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的飛速發(fā)展和門店擴(kuò)張成本的上升等，這些都是蘇寧在轉(zhuǎn)型過程中迫切需要解決的問題。

3 蘇寧為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型采取的重大舉措

3.1 建立電商平臺(tái)

建立電商平臺(tái)的主要目的在于多渠道發(fā)展，適應(yīng)消費(fèi)趨勢(shì)。蘇寧清醒地認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)到來，傳統(tǒng)零售企業(yè)要想在未來市場(chǎng)占據(jù)一席之地就必須加快自身企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)合，為此蘇寧采取了相應(yīng)的措施，包括B2C網(wǎng)站“蘇寧易購(gòu)”的建設(shè)、蘇寧電器更名為“蘇寧云商”等。

3.2 實(shí)體店和電商平臺(tái)的融合

線上線下同價(jià)，很好地打消了線下消費(fèi)者的顧慮，市場(chǎng)反映很好；對(duì)實(shí)體店和電商平臺(tái)進(jìn)行了明確的功能定位，實(shí)體店不再只是單純的銷售、服務(wù)模式，還包括體驗(yàn)、展示、倉(cāng)儲(chǔ)、物流以及其他增值服務(wù)，而其電商平臺(tái)打破了商品展示和顧客溝通的時(shí)空局限，更具備成本優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)在銷售，特別是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的銷售?？傊蔷€下側(cè)重體驗(yàn)，線上側(cè)重便利性。

3.3 去電器化發(fā)展多品類

例如，在品類上突破，邁入百貨、圖書和虛擬商品等領(lǐng)域；推出Expo超級(jí)店，經(jīng)營(yíng)品類涵蓋17大類，除傳統(tǒng)家電和3C產(chǎn)品，還有圖書、百貨、日用品、金融產(chǎn)品等推出開放平臺(tái)，引進(jìn)具有資質(zhì)的商戶入駐線上平臺(tái)，是確保全品類的最重要舉措。

4 蘇寧的轉(zhuǎn)型對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展的啟示

4.1 制定明確的戰(zhàn)略定位

對(duì)于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是首位的，它決定著企業(yè)未來的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)管理模式。采用實(shí)體零售模式還是綜合模式主要取決于企業(yè)自身的能力以及社會(huì)發(fā)展的需要，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看發(fā)展線上模式是必然趨勢(shì)。

4.2 整合現(xiàn)有資源

傳統(tǒng)零售企業(yè)最主要的資源包括實(shí)體店鋪、物流設(shè)施、零售服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和供應(yīng)商，優(yōu)化資源的配置結(jié)構(gòu)和使用效率，是降低經(jīng)營(yíng)成本增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

4.3 推行有效的轉(zhuǎn)型舉措

筆者結(jié)合當(dāng)前蘇寧以及其他相關(guān)研究，認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)型就必須要做好經(jīng)營(yíng)模式、銷售渠道、產(chǎn)品品類以及互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)和組織架構(gòu)調(diào)整這幾方面的改革。

4.3.1 經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)型

無論是對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言還是對(duì)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的電商而言，銷售都是其最本質(zhì)的問題。眾多傳統(tǒng)零售商在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展日趨成熟、物聯(lián)網(wǎng)嶄露頭角的信息化、數(shù)字化時(shí)代，開始紛紛進(jìn)行觸電嘗試，而線上的電商也開始打破單一線上經(jīng)營(yíng)的初期發(fā)展模式嘗試線下觸點(diǎn)，兩者之間相互交流、相互作用，最終形成一個(gè)基于用戶消費(fèi)體驗(yàn)的O2O模式。

4.3.2 渠道的轉(zhuǎn)型

網(wǎng)絡(luò)渠道具備眾多線下渠道所不具備的優(yōu)勢(shì)，大大地豐富了消費(fèi)者購(gòu)買的選擇以及購(gòu)物的便利性，同時(shí)還能與消費(fèi)者進(jìn)行及時(shí)的互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)雙向溝通，更好地了解潛在需求。

4.3.3 品類的轉(zhuǎn)型

這個(gè)轉(zhuǎn)型需要考慮企業(yè)自身的實(shí)力，資金技術(shù)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)可以盡可能全面覆蓋各種品類，實(shí)現(xiàn)全方位、多層次的發(fā)展模式；小型企業(yè)則要重點(diǎn)做好市場(chǎng)細(xì)分，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)需求，選擇一個(gè)或少數(shù)品類重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，開發(fā)出自身的特色，樹立品牌形象。

4.3.4 技術(shù)的轉(zhuǎn)型

互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)的開發(fā)是開展線上經(jīng)營(yíng)的基本保障，企業(yè)必須要引進(jìn)先進(jìn)科技人才，加強(qiáng)技術(shù)的研發(fā)與運(yùn)用，尤其要掌握物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等技術(shù)，早日實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理和運(yùn)營(yíng)。

4.3.5 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型

開展業(yè)務(wù)的方式發(fā)生了變革，組織結(jié)構(gòu)必然要相應(yīng)地做出改革。企業(yè)一方面要開辟專門部門主管線上發(fā)展，這樣更有利于企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型；另一方面要充分考慮部門之間的協(xié)調(diào)性以及各部門人才的培養(yǎng)與激勵(lì)。

5 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，在互聯(lián)網(wǎng)2.0時(shí)代大背景下，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，傳統(tǒng)零售企業(yè)不僅面臨著更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平要求更高。對(duì)此，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)避免固步自封導(dǎo)致的與時(shí)代發(fā)展要求脫節(jié)現(xiàn)象的出現(xiàn)，固守要充分發(fā)揮移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和自己本身的優(yōu)勢(shì)，在原有發(fā)展模式的基礎(chǔ)上大膽嘗試與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，借鑒本領(lǐng)域龍頭企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮自身特長(zhǎng)，好好把握新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來的機(jī)遇，力爭(zhēng)在零售市場(chǎng)行業(yè)中開拓屬于自己的一片天地。

[1] 顧偉.互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型探析[D].上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué),2014.

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