摘 要：電力企業(yè)作為一個成熟的企業(yè)十分重視企業(yè)績效管理，也不斷的進行了各種績效管理嘗試，取得了發(fā)展的效果，但是也面臨一些問題，本文就談?wù)勀壳半娏ζ髽I(yè)績效管理中面臨的問題也一些改進的建議。

關(guān)鍵詞：績效管理；文化；戰(zhàn)略；崗位責任

近年來，電力企業(yè)在兩個轉(zhuǎn)變的發(fā)展的過程中，逐步建立以績效為導向管理方式，提升企業(yè)整體實力。各下屬單位也都以績效目標層層傳遞。但是從績效管理的結(jié)果來看，雖然企業(yè)的各項經(jīng)營指標不斷提高，但是也面臨著以下的問題：

1.過分重視組織績效目標的實現(xiàn)，而忽視績效在企業(yè)經(jīng)營管理方面建設(shè)

由于現(xiàn)在的企業(yè)的績效結(jié)果與企業(yè)領(lǐng)導人收入，企業(yè)員工收入關(guān)聯(lián)關(guān)系不斷提高，造成企業(yè)各層領(lǐng)導只重視眼前績效目標的完成和提升，考慮更多的是當前的績效成果，而沒有深入分析這些績效指標與企業(yè)長遠戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，忽略了能夠長遠提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的績效基礎(chǔ)管理建設(shè)。

2.企業(yè)組織績效與企業(yè)個人績效關(guān)系想脫節(jié)

對于頂層設(shè)計管理體系下，各單位對于組織績效都能夠十分關(guān)注，對于組織績效的管理各單位往往都能拿出許多方法和手段，但是往往只將組織績效停留在管理層或中層管理層階段，或停留在企業(yè)中部分與績效指標相關(guān)的人員身上，并沒有與企業(yè)所有職工的績效相關(guān)聯(lián)，使得企業(yè)員工感覺企業(yè)的績效好壞與自己工作無關(guān)，偏離了績效管理對于員工激勵的作用。使企業(yè)績效管理成為一個孤立的個體，在企業(yè)中無法形成凝聚和活力。

3.績效的文化氛圍不夠，全員績效管理沒有得到推廣和應(yīng)用

績效管理涉及到了員工的切身利益。企業(yè)管理層往往希望淡化員工的績效矛盾，不愿意打破原來部門內(nèi)部的利益平衡關(guān)系。有的管理者干脆實行平均分，讓績效考核體系形同虛設(shè)。一方面企業(yè)內(nèi)部對于績效管理體系宣傳并不到位，績效管理的過程和評價結(jié)果又不透明，另一方面員工對于企業(yè)的績效管理也是一知半解，讓員工對于績效管理理解的偏差和不支持，引起更多的猜測和矛盾，這樣又迫使管理層更加不敢進一步推廣績效管理體系，讓績效管理應(yīng)用陷入惡性循環(huán)。

4.績效管理應(yīng)用體系不夠健全，無法形成績效考核一個閉環(huán)管理

電力企業(yè)績效管理的目標每年都在不斷變化，績效評價方式每年也隨之改變。一些企業(yè)管理者沒有將績效考核結(jié)果與員工的成長很好的聯(lián)系起來，忽略了績效考核整個過程包括對員工的指導，監(jiān)督，培訓，激勵和提升等全過程。那績效考核管理是無法調(diào)動員工的積極性。完全依靠員工敬業(yè)精神是無法讓一個績效管理取得好的成效。

電力企業(yè)想要解決績效管理過程中面臨的問題，需要從企業(yè)經(jīng)營的高度去看待績效管理。完善績效管理的運作體系，營造全員績效的企業(yè)文化氛圍。我個人認為改進的方法主要是對以下三個方面建設(shè)進行完善。

1.建立以全員績效的管理制度，營造以績效管理的企業(yè)文化氛圍

電力企業(yè)是處于企業(yè)發(fā)展的成熟期，把員工的績效管理能夠推行的好，首先應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部樹立起以績效為先的共同價值觀，通過樹立績效價值典型，宣傳企業(yè)績效人人有責，員工是企業(yè)績效成功的主動力，只有當企業(yè)的績效管理文化理念在職工中已經(jīng)普遍接受的情況下，績效管理才能得以推進，職工才將自己與績效管理緊密相連。當職工成為績效管理的主人后，他也將推動績效管理的更加完善和貼近職工本身，以人為本的績效管理才能創(chuàng)造出適合企業(yè)適合職工的企業(yè)管理模式。

營造績效管理企業(yè)文化還需要提高績效評價的透明化，公開化。加強績效的監(jiān)督管理?？冃Ч芾淼奈幕諊鷮⒋龠M企業(yè)的員工更加關(guān)注到績效評價，俗話說：“人不患寡，而患不均”，當職工認同到績效考核的公平和公正，對績效管理體系信任了，才能引領(lǐng)員工向著績效目標奮斗，所以要加強績效的監(jiān)督管理。

2.建立以員工崗位勝任力為重點，以崗位責任為核心，以戰(zhàn)略目標方向的績效指標體系

電力企業(yè)的員工關(guān)系相對穩(wěn)定，企業(yè)組織架構(gòu)比較清晰，內(nèi)部的分工也比較明確，因此在績效管理中，應(yīng)當圍繞著員工崗位職責的履行為基礎(chǔ)。建立為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為方向的績效考核體系。體系中不僅考慮企業(yè)當前的績效目標，還應(yīng)該著眼于企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，以發(fā)展戰(zhàn)略為方向，建立企業(yè)績效指標庫體系，建立緊緊圍繞著企業(yè)安全生產(chǎn)和價值提升為核心基礎(chǔ)管理指標體系。在企業(yè)發(fā)展過程中，通過在調(diào)整的指標體系過程中也要相應(yīng)調(diào)整崗位責任體系，體現(xiàn)出不同階段，崗位的目標和崗位的價值。只有不斷完善崗位責任體系，才能建立行之有效的績效考核，從而促進員工的能力提升，使得員工的崗位勝任能力不斷提高，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。只有這樣績效管理才能成為企業(yè)發(fā)展的源動力。

3.建立以促進員工成才的績效考核體系，形成閉環(huán)管理

企業(yè)的發(fā)展如果脫離了員工的發(fā)展是走不遠的。績效考核體系如果只關(guān)注了結(jié)果，忽視員工的發(fā)展，那績效考核將成為阻礙企業(yè)發(fā)展的因素。在績效管理中尤為重要的是以人為本，應(yīng)該加強績效的溝通反饋，對績效管理過程進行評估，找出差距的原因，對癥下藥開展針對性后的培訓。再進行評估考核，如此達到提高員工的能力同時，提高績效的成績。同時績效考評的結(jié)果應(yīng)當與員工的提升掛鉤，拓寬職工的發(fā)展渠道，形成以員工提升為基礎(chǔ)，促進組織績效提升，組織績效提升后又促進員工提升的良性循環(huán)。只有企業(yè)績效體系真正實現(xiàn)了“考核—評估—培訓—改進—提升—成才”的循環(huán)發(fā)展，才能讓企業(yè)職工成為將企業(yè)績效管理的主人，才能促進員工主動的為實現(xiàn)組織績效目標而奮斗。

績效管理在國外的大型企業(yè)已經(jīng)實行了許多年，有成功也有失敗，原因是績效管理沒有定式，同樣的績效管理模式，可能有的企業(yè)可以獲得成功，有的企業(yè)卻無法執(zhí)行。績效管理是永無止境，沒有最好只有合適的。電力企業(yè)在發(fā)展的過程中也要隨著不同階段，不同的形勢調(diào)整企業(yè)績效管理，才能發(fā)揮它的激勵作用。

作者簡介：姚彬（1978- ），男，福建福州人，本科，信息統(tǒng)計專業(yè)，研究方向：人力資源管理