摘 要：如巴菲特所記錄的管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”。組織為實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)，就必須建立以注重員工需求為組織管理制度，就必須在組織管理中重視員工，才能使組織成員之間以最大程度的協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，才是最有效的組織管理模式。本文以海底撈和美國(guó)西南航空兩個(gè)典型的案例進(jìn)行分析，結(jié)合馬斯諾需求層次理論，探索有效的組織管理模式。

關(guān)鍵詞：組織管理；需求層次理論；員工滿意；客戶滿意

組織是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，相互協(xié)作而形成的團(tuán)體或集體。因此組織要實(shí)現(xiàn)相互協(xié)作就必須有明確的目標(biāo)，而組織的管理就是使組織內(nèi)的成員始終朝著一個(gè)共同的目標(biāo)而協(xié)作。然而，組織的管理能否有效地實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的成員最大程度地協(xié)助，就必須重視組織成員的管理，在管理學(xué)被稱為“人才管理”，是組織管理者一直在不停探索的難題。

近年來，管理者越來越強(qiáng)調(diào)員工的重要性，尤其是在改革開放后在外企的人性化管理帶動(dòng)下，國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)也開始強(qiáng)調(diào)組織的人性化管理，然而很多企業(yè)混淆了人性化管理的策略與目標(biāo)之間的銜接性，或者僅僅通過幾個(gè)人性化的管理手段就期望可以獲得組織目標(biāo)的成功。因此，筆者在此以兩個(gè)代表性的組織進(jìn)行分析，探索能夠使組織獲得成員最大程度協(xié)作的有效管理模式的核心要素

筆者認(rèn)為我們身邊最有代表性的組織就是一家餐飲企業(yè)——海底撈了，無論在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、還是管理學(xué)領(lǐng)域都因其管理模式的成功而被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。海底撈是一家沒有太高技術(shù)含量的川式火鍋的企業(yè)，海底撈的成名不是其海底撈的配方，而是海底撈提供的超過其他服務(wù)行業(yè)的周到的細(xì)節(jié)服務(wù)。海底撈的每一個(gè)分店，不分淡旺季，都會(huì)坐滿等位的人流，等位的客人們可以享受著免費(fèi)擦皮鞋、免費(fèi)美甲、吃免費(fèi)小吃等的服務(wù)，而用餐期間的服務(wù)更是貼心：可以欣賞甩面舞，幫忙照看哭鬧玩耍的小孩，服務(wù)員觀察入微，通過一些細(xì)節(jié)服務(wù)和小禮品為情侶們?cè)鎏砝寺鹊?。這種體貼入微甚至近乎量身定制的服務(wù)數(shù)不勝數(shù)，無法想象管理者如何規(guī)定員工執(zhí)行的。于是，人們對(duì)海底撈周到而全方位服務(wù)贊不絕口，消費(fèi)者也口口相傳，使海底撈的名聲越來越大。最終，海底撈成為一個(gè)成功使組織成員共同協(xié)作，獲得其組織共同目標(biāo)——海底撈的戰(zhàn)略目標(biāo)，即通過提供全方位而周到的服務(wù)，提高客流量，最終搶占市場(chǎng)份額。北京大學(xué)的黃鐵鷹老師通過著作《海底撈你學(xué)不會(huì)》講述了更多發(fā)生在海底撈的小故事，也道清海底撈的同行們無法模仿超越的緣由。海底撈員工的共同協(xié)作，體現(xiàn)在海底撈員工似乎用之不竭的熱情及創(chuàng)造性的點(diǎn)子，而這個(gè)用心服務(wù)與用腦思索才能實(shí)現(xiàn)的協(xié)助動(dòng)力，來源于海底撈員工對(duì)其組織的認(rèn)同感，來源于海底撈員工的個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，這不是簡(jiǎn)單通過組織的監(jiān)督或者規(guī)章制度要求能做到的。海底撈的管理尤其重視每一個(gè)員工的不同需求，海底撈以師傅帶徒弟式的管理方式，對(duì)每一個(gè)員工的需求進(jìn)行定制，因人而異的進(jìn)行引導(dǎo)，并不斷以員工的需求調(diào)整管理方式。

馬斯洛需求層次理論認(rèn)為，人的內(nèi)心包括著五個(gè)需求層次，分別是生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。生理需求與安全需求是人類最原始的包括吃飯、穿衣等可以維持基本生活的需求和對(duì)工作及未來生活有安全保障的需求；社會(huì)需求和尊重需求是在滿足基本需求之后，對(duì)自己在社會(huì)中的可以得到友情、愛情及在社會(huì)關(guān)系中獲得被尊重的需求；而自我實(shí)現(xiàn)需求是期望可以發(fā)揮自己最大潛能，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的高等需求。

海底撈的老板王勇始終堅(jiān)持：把員工當(dāng)家人一樣對(duì)待，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)自己的家族生意一樣經(jīng)營(yíng)。而從心理學(xué)角度分析，一般人們面對(duì)親人，首先想到他的優(yōu)點(diǎn)，而不是先尋找他的缺點(diǎn)；首先考慮他的需求，而不是首先考慮他的索取。海底撈“敢于授權(quán)”一線服務(wù)的員工直接處理員工糾紛及不滿的權(quán)力，一方面，敢于授權(quán)，是放映老板對(duì)員工如同家人般的信任，是符合需求層次中的尊重需求的一個(gè)表達(dá)；另一方面，解決了當(dāng)前很多服務(wù)行業(yè)以“需等經(jīng)理出面”給顧客帶來的推諉、不負(fù)責(zé)任等負(fù)面影響，進(jìn)而提升了海底撈在顧客心目中的誠(chéng)信企業(yè)的形象。當(dāng)然，更多組織管理者會(huì)顧慮這樣的權(quán)力過度下放帶來的權(quán)力泛濫或權(quán)力濫用現(xiàn)象。然而海底撈的老板張勇的堅(jiān)持正如心理學(xué)里的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)期規(guī)律，當(dāng)對(duì)未來不確定的事情或?qū)Σ淮_定的人做了預(yù)期或預(yù)言，人們就會(huì)不自覺采取行動(dòng)或措施，促進(jìn)其朝向預(yù)期或預(yù)言發(fā)展，即當(dāng)你認(rèn)為他心懷不軌時(shí)，在與其交往互動(dòng)的過程中就會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)角度來說，如果缺乏起碼的尊重和信任反而會(huì)對(duì)員工起到“逼良為娼”的催化作用。

海底撈的老板王勇很了解自己的組織群體，那是一些沒有學(xué)歷背景，很多來自農(nóng)村卻想在城市里立足生活的新型勞動(dòng)力，他們渴望著不受城里人冷落、可以如同其他城市白領(lǐng)一樣被尊重。因此，海底撈在員工的居住、生活等方面都考慮到了員工的社會(huì)需求和尊重需求：給員工提供良好的公寓而非地下室，并安排宿舍長(zhǎng)照料和管理他們的起居；培訓(xùn)員工了解城市的生活方式和遵守城市的文明守則；對(duì)優(yōu)秀員工的父母郵寄生活費(fèi)以作獎(jiǎng)勵(lì)，使海底撈員工的努力也獲得父母的認(rèn)可及鼓勵(lì)；海底撈尊重員工的創(chuàng)意，只要其創(chuàng)意在店里商品化運(yùn)作，提供創(chuàng)意的員工可以獲得該創(chuàng)意的分紅，以員工名字命名的用于裝手機(jī)的“包丹袋”就是一個(gè)很好的例子。海底撈還有更多符合員工需求的人性化管理措施，每個(gè)措施都最大程度地激勵(lì)著員工去用心服務(wù)，用心創(chuàng)造。海底撈的員工對(duì)組織有著高度的認(rèn)同感和滿意度，正如巴菲特曾總結(jié)記錄的一條管理定律“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，所以海底撈的服務(wù)沒有標(biāo)準(zhǔn)，海底撈的創(chuàng)意沒有止境，也成就了海底撈不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，還有那么一個(gè)組織，只強(qiáng)調(diào)滿意的員工，卻不強(qiáng)調(diào)滿意的客戶，但因員工熱情、負(fù)責(zé)任的工作精神依然獲得客戶的好評(píng)，并被《財(cái)富》雜志連續(xù)幾年評(píng)選為美國(guó)最令人羨慕、最令人尊敬的品牌公司之一——美國(guó)西南航空公司。

不同于海底撈，美國(guó)西南航空公司不強(qiáng)調(diào)最周到的服務(wù)，而注重旅客自助式服務(wù)的開創(chuàng)，沒有行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)、沒有高等艙、不指定座位、先到先坐、不提供用餐服務(wù)，甚至飲料都由旅客在登機(jī)口自取，通過壓縮旅客的登記時(shí)間提高飛機(jī)頻次，并以低廉的機(jī)票價(jià)格與同行競(jìng)爭(zhēng)，最終使該公司安然度過石油危機(jī)，甚至在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，仍然能保持利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。實(shí)際上，美國(guó)西南航空公司明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)：“低成本、低價(jià)格、高頻次、多班次”，并精準(zhǔn)地把目標(biāo)客戶篩選為對(duì)價(jià)格敏感的學(xué)生、家庭、商務(wù)旅客等。而在員工的一線工作中，勢(shì)必會(huì)有習(xí)慣享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)的客戶對(duì)西南航空公司降低的服務(wù)待遇有所不滿，而西南航空公司認(rèn)為既要求“低價(jià)格”又要求“高服務(wù)”的客戶不是他們的營(yíng)銷目標(biāo)客戶，因此該公司以“員工第一、客戶第二”的企業(yè)文化保護(hù)員工，對(duì)那些非目標(biāo)客戶群體說不。

美國(guó)西南航空公司公司董事長(zhǎng)Herb Kelleher認(rèn)為信奉“顧客第一”的企業(yè)是老板可能對(duì)雇員做出的最大背叛之一。如果組織管理者的與組織成員都是相悖而馳，就不可能在共同的目標(biāo)上達(dá)成一致，也就無法實(shí)現(xiàn)協(xié)作。協(xié)作不能強(qiáng)迫員工的行為，所謂的管理及規(guī)章制度也只能是強(qiáng)迫員工做出的表面功夫而已，無法相成邁向共同目標(biāo)的合力。在組織管理過程中，美國(guó)西南航空公司注重培養(yǎng)合作、信任和團(tuán)隊(duì)精神的工作氛圍，保護(hù)員工的工作積極性，更強(qiáng)調(diào)員工以“主人翁”的姿態(tài)承擔(dān)責(zé)任及解決問題的能力。正是這種注重員工的管理模式使其成為美國(guó)民航業(yè)中利潤(rùn)增長(zhǎng)率最高、負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低、資信等級(jí)最高的企業(yè)。

如今隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新型的勞動(dòng)力需求層次的提升，已經(jīng)不再滿足于最基本的生存需求，不再滿足于傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單以薪資換取勞動(dòng)力，而對(duì)社會(huì)需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求有了進(jìn)一步的渴望。因此，現(xiàn)代的組織管理模式要重視組織成員的社會(huì)需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求。現(xiàn)實(shí)中，人們的需求層次的階梯性大多不會(huì)如同馬斯諾需求層次理論中那么明確，或許還會(huì)呈現(xiàn)更加的多樣化和多層次性，但無論如何，只有組織管理能精準(zhǔn)定位組織成員群體的需求，建立以員工的需求為前提的組織管理制度，并在執(zhí)行管理中重視員工需求，才能使員工對(duì)組織有高度的認(rèn)同感和滿意度，才能使組織成員之間以最大程度的協(xié)作實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)組織效益的最大化，才能激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造力，才能使組織獲得持久生存和持續(xù)成功的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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作者簡(jiǎn)介：田紅紅（1985.01- ），女，漢族，山西省平遙縣人，研究方向：公共組織與人力資源