● 云鵬 彭劍鋒 楊晨

自魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論提出以來，理論界和實(shí)務(wù)界一直在對(duì)這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行著積極的研究和探索。盡管目前理論界關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)與組織績(jī)效和創(chuàng)造力的關(guān)系還存在不同的觀點(diǎn)，既有積極影響觀（Conger et al.，1987），也有無影響觀（Agel et al.，2006），甚而還有消極影響觀（Yukl，1994）。但是，從實(shí)踐領(lǐng)域來看，世界500 強(qiáng)企業(yè)中涌現(xiàn)出眾多具有魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的企業(yè)，如蘋果、GE、華為、海爾等。這些企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于組織文化和企業(yè)優(yōu)秀創(chuàng)新能力的形成都發(fā)揮著關(guān)鍵作用，并對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極而深遠(yuǎn)的影響。本文選取蘋果公司作為案例研究對(duì)象，通過分析蘋果創(chuàng)始人喬布斯的魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、蘋果的創(chuàng)新型組織文化和人力資源管理三者間的關(guān)系，探討魅力型領(lǐng)導(dǎo)如何在組織中發(fā)揮作用，以及從領(lǐng)導(dǎo)的魅力發(fā)展形成充滿魅力的組織創(chuàng)新特質(zhì)的過程。

一、理論基礎(chǔ)

（一）魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與創(chuàng)新型組織文化

目前關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究主要從領(lǐng)導(dǎo)者——下屬關(guān)系、歸因兩個(gè)角度開展研究（House，1976）。在已有的研究中，研究者們多數(shù)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特征在魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的形成過程中起著重要的作用，這些特征可以大致歸為角色模擬、樹立理想、形象塑造、主動(dòng)承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)環(huán)境高度敏感、非常規(guī)行為、表達(dá)較高的期望和信心、激發(fā)行為動(dòng)機(jī)、支配欲與高權(quán)力動(dòng)機(jī)等。關(guān)于創(chuàng)新型組織文化的研究，不同角度有不同的理解，但其內(nèi)核是一種堅(jiān)持創(chuàng)新、崇尚變革的價(jià)值觀、制度與人文精神。而成功的企業(yè)特征包括企業(yè)家具有創(chuàng)新傾向、與顧客有密切聯(lián)系、具有自主權(quán)和企業(yè)家精神、重視人的作用、依靠?jī)r(jià)值驅(qū)動(dòng)傳遞創(chuàng)新、緊密結(jié)合自己所了解的業(yè)務(wù)、員工有創(chuàng)新傾向、靈活的組織特性等。而從整個(gè)組織氛圍來看，在創(chuàng)新型組織中，所有組織成員擁有相同的信仰以及共同愿景和目標(biāo)、工作充滿激情和活力、個(gè)性自由得到尊重、冒險(xiǎn)行為得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持、組織創(chuàng)造各種條件鼓勵(lì)成員大膽嘗試并且無需考慮失敗、部門之間協(xié)調(diào)流暢、創(chuàng)新成為組織成員日常習(xí)慣和行為自覺?？梢姡瑒?chuàng)新型組織文化與魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的聯(lián)系體現(xiàn)在多個(gè)方面，不僅同樣具有對(duì)組織成員約束和牽引的目的，同時(shí)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為特征構(gòu)成了創(chuàng)新文化的重要內(nèi)容，見表1。

（二）組織文化與人力資源管理

多數(shù)研究認(rèn)為，組織文化對(duì)人力資源管理起到指導(dǎo)、凝聚協(xié)同、無形規(guī)范和組織內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)等實(shí)踐層面的意義，而人力資源管理對(duì)組織文化的實(shí)施提供組織制度保證，為組織文化變革發(fā)揮推動(dòng)作用，二者相互匹配，不斷 提 升（Rodriguez，2009；Ulrich，1984； Simonin，2009；樊耘，2008）。此外，從文化觀來看，人力資源管理本身就是組織文化的體現(xiàn)，反映了領(lǐng)導(dǎo)者的如何看待和使用人的價(jià)值觀。事實(shí)上，組織文化的形成是復(fù)雜的，文化內(nèi)容的復(fù)雜性和發(fā)展的不平衡性、不規(guī)律性決定了需要?jiǎng)討B(tài)觀來理解組織文化。如果在實(shí)踐中把人力資源管理各職能看成一個(gè)動(dòng)態(tài)的能力優(yōu)化循環(huán)過程，其內(nèi)容可以完全契合組織文化各個(gè)內(nèi)容范疇從創(chuàng)設(shè)到不斷變革優(yōu)化的流程。相應(yīng)的，組織文化的要素都可以體現(xiàn)和運(yùn)用到相應(yīng)的人力資源管理的選、留、育、用的基本職能中。而且，從功能觀來看，人力資源管理的重要作用恰恰是在于形成一種統(tǒng)一的組織文化。

表1 創(chuàng)新型組織文化特征與魅力型領(lǐng)導(dǎo)典型行為特征對(duì)應(yīng)表

通過前述的理論分析，從特征內(nèi)容的緊密聯(lián)系我們可以看出，魅力型領(lǐng)導(dǎo)蘊(yùn)含創(chuàng)新型組織文化之意，創(chuàng)新文化是一種行為模式，創(chuàng)新型企業(yè)文化首先是魅力型領(lǐng)導(dǎo)精神的發(fā)揚(yáng)。而組織文化的建立和優(yōu)化，是一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過程，不同組織文化范疇內(nèi)容因?yàn)轭愋偷牟顒e而處在不同的變動(dòng)中，而這些內(nèi)容的產(chǎn)生和動(dòng)態(tài)變化都要通過人力資源管理的職能來實(shí)現(xiàn)，而其起點(diǎn)就在于組織創(chuàng)始人價(jià)值觀的確立。因此從魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與創(chuàng)新型組織文化、人力資源管理的關(guān)系中，可以得出這樣的邏輯假設(shè)，即魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過組織人力資源管理流程，將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的魅力落地轉(zhuǎn)化為具有組織特色的創(chuàng)新型文化。

二、案例分析

蘋果公司1976 年誕生于美國(guó)。它的出現(xiàn)不僅革命性地掀起了個(gè)人電腦的普及風(fēng)暴，徹底改變了世界計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的走向，而且顛覆了音樂、電影、智能手機(jī)等多個(gè)行業(yè)的傳統(tǒng)格局。2014 年，蘋果公司的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到746 億美元，其中利潤(rùn)為180 億美元，市值突破了7000 億美元，是世界市值第二高的埃克森美孚公司市值的1.7 倍。波士頓咨詢公司（BCG）發(fā)布的全球最具創(chuàng)新力企業(yè)排行榜蘋果公司從2005 年以來一直高居榜首。蘋果公司成功的秘訣在于真正將創(chuàng)新納入企業(yè)的骨髓，復(fù)合了激情文化、卓越文化、時(shí)尚文化和顧客導(dǎo)向文化于一體的創(chuàng)新型文化為推動(dòng)組織持續(xù)創(chuàng)新和創(chuàng)造輝煌的業(yè)績(jī)發(fā)揮了重要作用。作為蘋果公司的創(chuàng)始人和卓越領(lǐng)導(dǎo)人，喬布斯伴隨和主導(dǎo)了蘋果20 多年的成長(zhǎng)與發(fā)展，他以鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)蘋果的各個(gè)方面都產(chǎn)生了重要而深刻的影響。即便是繼任者庫(kù)克接替喬布斯以后，蘋果的創(chuàng)新性文化依然得以延續(xù)和繼承，其關(guān)鍵在于魅力型領(lǐng)導(dǎo)賦予了整個(gè)組織的個(gè)性。本案例將具體分析喬布斯的魅力型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格轉(zhuǎn)化為蘋果公司的創(chuàng)新型組織文化的實(shí)踐路徑（見圖1）。

（一）喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與蘋果公司的創(chuàng)新型文化

1.從傳遞夢(mèng)想到組織富有創(chuàng)新激情的文化

圖1 蘋果公司創(chuàng)新型組織文化的形成過程

作為魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，其典型特質(zhì)行為就是擅長(zhǎng)為下屬描繪具有吸引力的愿景，不僅自身行動(dòng)，而且會(huì)持續(xù)不斷地向追隨者表達(dá)較高的期望，以及實(shí)現(xiàn)期望的信心?！白屖澜绺用篮谩?，“做偉大的產(chǎn)品”，喬布斯充滿信仰，對(duì)自己的工作充滿了激情。例如，蘋果公司在開發(fā)第一代Macintosh 研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，曾經(jīng)公司上下幾乎無人問津。但喬布斯從接管這個(gè)項(xiàng)目開始，一再說服工作小組的成員，讓他們相信自己正在從事一項(xiàng)具有革命性的工作，他們是“將技術(shù)與文化融合在一起的藝術(shù)家，他們?cè)诟膶懹?jì)算機(jī)歷史的事業(yè)中扮演著獨(dú)特的角色，能參與如此具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是一種榮幸”。并描述道“我們所有人走到一起來制作這個(gè)新產(chǎn)品，我們覺得，這可能是我這一輩子所從事的最偉大的事業(yè)?！痹跒閱T工舉行的簽名聚會(huì)上，喬布斯將設(shè)計(jì)小組成員的簽名分別刻在機(jī)箱內(nèi)側(cè)，并大聲宣布“藝術(shù)家總是在自己的杰作上簽名”。在傳遞夢(mèng)想和使命方面，從喬布斯聘請(qǐng)營(yíng)銷大師、百事可樂前總裁約翰﹒斯卡利來經(jīng)營(yíng)蘋果公司，“你想一輩子賣糖水，還是想改變世界” 的對(duì)話在吸引精英加盟過程中一遍又一遍地使用，成為宣揚(yáng)蘋果創(chuàng)新激情文化，共啟愿景的經(jīng)典模式。

2.從倡導(dǎo)特立獨(dú)行到組織的時(shí)尚“酷”文化

魅力型領(lǐng)導(dǎo)者追求新奇的、與眾不同的行為方式，一切都為打破常規(guī)的條條框框。喬布斯不守常規(guī)、我行我素，在他的生命中，始終是圍繞著品味和粗俗的斗爭(zhēng)，個(gè)性和標(biāo)準(zhǔn)化的斗爭(zhēng)。例如，他不僅反對(duì)為了創(chuàng)新做市場(chǎng)調(diào)研，還對(duì)生產(chǎn)商聚在一起建立標(biāo)準(zhǔn)和平臺(tái)的行為有著天然的抵觸情緒。此外，蘋果近乎偏執(zhí)的保密也很大程度上受到喬布斯個(gè)人風(fēng)格的影響——非常低調(diào)、個(gè)人生活保密。這種保密的組織文化定位，不僅使員工更加專注自身工作，避免被同行模仿，而且可以給消費(fèi)者帶來意想不到的驚喜和特殊的沖擊性感受。在蘋果公司成立初期，喬布斯就向他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)宣傳一種“海盜精神”，強(qiáng)調(diào)神秘、自由、個(gè)性、獨(dú)樹一幟、顛覆傳統(tǒng)，向世人宣告“我就是與眾不同”。在重返蘋果公司后，更是提出不同凡“想”的口號(hào)，鼓勵(lì)員工擺脫陳舊思想的禁錮，大膽創(chuàng)新。因此，蘋果公司創(chuàng)新文化體系的骨髓里充滿了個(gè)性化的特征，是一種不同常規(guī)的具有很強(qiáng)“靈動(dòng)性”特征的創(chuàng)新文化。

3.從執(zhí)著品味、專注、極致的完美主義到內(nèi)化的組織卓越文化

魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過自身的實(shí)際行動(dòng)表明倡導(dǎo)的愿景及價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，并用自身行為建立和傳達(dá)組織價(jià)值觀體系。喬布斯總是在強(qiáng)調(diào)：蘋果的產(chǎn)品必須“高貴而尖端”。在他看來，偉大的產(chǎn)品是“品味”的勝利，蘋果的每一款產(chǎn)品都必須猶如藝術(shù)品一樣具有高雅品位。喬布斯常用“專注、自我陶醉和完美主義”來標(biāo)榜自己，他認(rèn)為只有真正的藝術(shù)家才會(huì)這樣，也只有真正的藝術(shù)家才能取得商業(yè)上最大限度的成功。對(duì)高品位的執(zhí)著追求使得喬布斯在對(duì)待產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)時(shí)非常嚴(yán)格。無論是瀕臨倒閉時(shí)，果斷取消了數(shù)百個(gè)軟件項(xiàng)目以及絕大部分硬件項(xiàng)目，將工作重點(diǎn)聚焦到最擅長(zhǎng)、最有價(jià)值的事情上；還是在確定“數(shù)字中樞”和數(shù)字娛樂革命后，采取聚焦戰(zhàn)略，在許多企業(yè)多在想辦法推出更多產(chǎn)品來?yè)屨际袌?chǎng)的時(shí)候，不為所動(dòng)，專注于自己的設(shè)計(jì)與產(chǎn)品，都體現(xiàn)了喬布斯無與倫比的專注性。在公司所有的管理環(huán)節(jié)，無論是對(duì)待產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上的主題演講，還是對(duì)待新產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)，喬布斯都會(huì)要求員工反復(fù)修改、細(xì)化，以確保每一個(gè)細(xì)節(jié)都精準(zhǔn)無誤。例如，在Mac OS 界面的設(shè)計(jì)過程中，克戴爾﹒瑞茨拉夫帶領(lǐng)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每周都會(huì)向喬布斯展示最新的設(shè)計(jì)方案，包括新界面中每個(gè)要素的多個(gè)備選方案。通常，喬布斯都會(huì)提出很多改善意見，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)只有根據(jù)這些意見不斷地修改，直到喬布斯?jié)M意，一個(gè)功能才能最后確定下來。之后，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)向喬布斯展示程序原型時(shí)，更是深入到每個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)勘察。在蘋果公司，幾乎每個(gè)大項(xiàng)目都有可能被喬布斯要求推倒重來，例如第一次看到iPhone 的封裝設(shè)計(jì)時(shí)，喬布斯并不滿意，他要求團(tuán)隊(duì)返工，盡管這時(shí)距離iPhone 上市沒有多少時(shí)間了，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)還是按照喬布斯的意思重新再設(shè)計(jì)。不僅如此，喬布斯對(duì)產(chǎn)品內(nèi)部也有一種苛刻的美學(xué)迷戀，堅(jiān)持要求即使消費(fèi)者看不見，蘋果產(chǎn)品的內(nèi)部也必須美觀。喬布斯近乎瘋狂的完美主義為蘋果的技術(shù)人員樹立了很高的要求，形成了蘋果公司不斷追求極致，從而實(shí)現(xiàn)超越自己能力的卓越文化，其最終結(jié)果是蘋果公司所推出的每一款產(chǎn)品都猶如藝術(shù)品一樣令人心醉。

4.從強(qiáng)調(diào)敏銳感知環(huán)境到追求顧客體驗(yàn)的顧客導(dǎo)向文化

對(duì)環(huán)境的敏銳洞察，不僅使魅力型領(lǐng)導(dǎo)人善于評(píng)估資源條件從而設(shè)定愿景，還會(huì)使其自身行為富有表現(xiàn)力。1976 年，憑借獨(dú)特的商業(yè)嗅覺，喬布斯說服沃茲一同成立了蘋果電腦公司，將沃茲發(fā)明的Apple Ⅰ推向市場(chǎng)，隨后又通過Apple Ⅱ引爆了個(gè)人電腦革命。2000 年，喬布斯敏銳地從消費(fèi)者身上看到了即將到來的數(shù)字娛樂革命，隨即將全部注意力投入到數(shù)字娛樂市場(chǎng)，帶領(lǐng)蘋果從單一電腦硬件廠商向數(shù)字音樂領(lǐng)域多元化出擊，隨后iPod 音樂播放器和iPhone 智能手機(jī)憑借精湛的工業(yè)設(shè)計(jì)、卓越的用戶體驗(yàn)和全新的商業(yè)模式迅速席卷全球。喬布斯認(rèn)為對(duì)人性要有至深的洞察，要挖掘出用戶自己都尚未察覺的想法，并設(shè)計(jì)出具有一流用戶體驗(yàn)的產(chǎn)品。因此蘋果公司所形成的創(chuàng)新文化可以說是重新定義了創(chuàng)新。這種創(chuàng)新既不同于傳統(tǒng)的“技術(shù)至上導(dǎo)向”，也不同于憑一般的“以市場(chǎng)為主導(dǎo)”的創(chuàng)新，也不是通過什么所謂的“創(chuàng)新流程”，而是更多地關(guān)注消費(fèi)者的需求和體驗(yàn)，通過參與到消費(fèi)者的生活中，與他們一起激動(dòng)、幻想和創(chuàng)作，認(rèn)真思考如何制造了不起的產(chǎn)品。并將設(shè)計(jì)、技術(shù)、產(chǎn)品、推廣、商業(yè)模式進(jìn)行一體化資源整合，形成面向顧客的集成創(chuàng)新文化。

（二）人力資源管理在蘋果創(chuàng)新型文化形成中的作用

陳春花（2009）認(rèn)為，從形成創(chuàng)新型組織文化的內(nèi)部因素來看，人力資源管理通過鏈接企業(yè)家精神和管理制度、組織結(jié)構(gòu)，從而形成有效的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并在促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向創(chuàng)新型組織文化轉(zhuǎn)化中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。在蘋果案例中，作為開創(chuàng)者的魅力型領(lǐng)導(dǎo)喬布斯，將其個(gè)人的追求卓越的完美主義者特質(zhì)深深地烙在公司身上，構(gòu)成魅力傳導(dǎo)框架——魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織的人力資源管理系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，核心是魅力型領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)自身行為特征確立的組織價(jià)值觀、組織人的人性假設(shè)以及組織人個(gè)性特質(zhì)的判斷，基于此形成的基于組織價(jià)值觀的人員雇傭，基于組織人身份和組織使命完成情況的復(fù)合型激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人親自參與的行動(dòng)力培訓(xùn)，符合組織價(jià)值觀的習(xí)慣和經(jīng)驗(yàn)的慣例與制度化。

1.蘋果基于新價(jià)值觀的人力資源管理戰(zhàn)略

與許多技術(shù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者不太重視人力資源管理活動(dòng)相反，喬布斯將人力資源管理活動(dòng)置于非常重要的位置，強(qiáng)調(diào)“要成為最優(yōu)秀的就是要做的足夠好”，并通過積極參與人事決策引發(fā)人力資源管理的變革。尤其在喬布斯重回蘋果公司后，積極推動(dòng)人力資源管理變革，首先是新人力資源價(jià)值觀的調(diào)整與確立（見表2）。新的價(jià)值觀對(duì)人的定位不僅僅是做“蘋果人”，而是更加關(guān)注員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)如何與公司價(jià)值主張的融合，體現(xiàn)了蘋果公司更加包容、開放和人本的人力資源理念。在構(gòu)建新價(jià)值觀的過程中，蘋果公司對(duì)老員工對(duì)組織的認(rèn)同和承諾方面的情況進(jìn)行了重新評(píng)估，并安排部門副總裁在傳遞共同愿景、加強(qiáng)溝通和提供支持方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。其次是調(diào)整人力資源管理職能，通過建立“核心服務(wù)+業(yè)務(wù)合作”式的組織結(jié)構(gòu)使其職能與業(yè)務(wù)更具一致性，業(yè)務(wù)合作伙伴分派到公司各個(gè)主要業(yè)務(wù)部門，為其提供咨詢服務(wù)，并扮演高層管理人員的業(yè)務(wù)伙伴角色；核心服務(wù)職能主要由蘋果大學(xué)、國(guó)內(nèi)雇傭、多元文化項(xiàng)目、人力資源規(guī)劃、薪酬福利、員工關(guān)系等組成。通過組織架構(gòu)設(shè)計(jì)建立一個(gè)良好的工作環(huán)境吸引和保留優(yōu)秀員工，為員工工作和忠誠(chéng)提供支持，鼓勵(lì)他們努力做到最好，以此為公司的成功做出貢獻(xiàn)，從而體現(xiàn)新價(jià)值觀導(dǎo)向的人力資源管理的價(jià)值。

2.基于精英哲學(xué)的人才資格體系

喬布斯曾經(jīng)說過，“創(chuàng)新不是錢的問題，重要的是你擁有怎樣的人才，如何引導(dǎo)他們以及你從中得到多少收獲”。蘋果公司的人力資源管理一直信奉精英主義哲學(xué)。蘋果公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是尋找精英中的精英。喬布斯非常重視招聘，他將自己大約1/4 的時(shí)間都用于招募人才，他經(jīng)手過的招聘人數(shù)大概在5000 名以上，蘋果公司的骨干員工幾乎都是喬布斯親手挑選的，包括選擇技術(shù)天才沃茲作為合作伙伴一起創(chuàng)立蘋果公司，邀請(qǐng)Macintosh 計(jì)算機(jī)發(fā)明人之一的杰夫﹒拉斯金到蘋果擔(dān)任研發(fā)部總經(jīng)理，重用蘋果高級(jí)設(shè)計(jì)副總裁喬納森﹒艾維等。據(jù)科技博客Gizmodo 統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，蘋果在紐約曼哈頓上西城的店面共有1 萬人應(yīng)聘，但該零售店的錄取率僅為2%。蘋果的員工都是經(jīng)過精挑細(xì)選的。二是用員工最優(yōu)秀的部分。喬布斯認(rèn)為這個(gè)世界沒有全才，但總有一部分是他們最優(yōu)秀的，而他用的就是員工最優(yōu)秀的那一部分。為此他邀請(qǐng)了不少被其他公司解雇的高管甚至是員工到蘋果公司工作，并根據(jù)他們的特長(zhǎng)來安排恰當(dāng)?shù)膷徫患肮ぷ鲀?nèi)容，使得這些被先前的公司認(rèn)為是“垃圾”的人為蘋果的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。三是組建A 級(jí)小組。在人才的使用上，喬布斯極力強(qiáng)調(diào)“精”和“簡(jiǎn)”，強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量比數(shù)量更重要”的理念，認(rèn)為與一個(gè)巨型團(tuán)隊(duì)相比，頂尖人才所組成的小團(tuán)隊(duì)能爆發(fā)更大的能量。為此，喬布斯提出了“通過‘A 級(jí)’目標(biāo)選出A 級(jí)人才，形成A 級(jí)小組”的方法，他將自己的團(tuán)隊(duì)看成只擁有A 級(jí)參與者的團(tuán)隊(duì)，而他的工作就是在此基礎(chǔ)上布置工作，保持員工的高水平。蘋果公司的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)始終保持著小規(guī)模運(yùn)作。喬布斯認(rèn)為，他只會(huì)雇傭最聰明的人來蘋果，然后給他們職位和員工優(yōu)先股權(quán)，培養(yǎng)他們對(duì)小型團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，不斷向他們灌輸“我們就是A 團(tuán)隊(duì)，蘋果只會(huì)雇傭A 團(tuán)隊(duì)”的想法。

3.基于蘋果信徒理念的選用

喬布斯認(rèn)為“更重要的問題在于：他們是否會(huì)愛上蘋果？因?yàn)槿绻麄兡軌蚺c蘋果墜入愛河，那么他所有的事情都會(huì)迎刃而解。他們會(huì)以蘋果的最大利益為工作的出發(fā)點(diǎn)，而不是出于個(gè)人利益、喬布斯利益或者其他某個(gè)人的利益”。蘋果公司通過設(shè)置“改變世界”、“存在為了制造偉大的產(chǎn)品”、“簡(jiǎn)單而非復(fù)雜”、“技術(shù)整合”、“追求極致”、“宗教般奉獻(xiàn)的工作”一則則蘋果特色的信條，吸引著有同樣信仰的人來蘋果將激情和想象力發(fā)揮到極致。

4.基于蘋果人人性假設(shè)的“折磨”管理

創(chuàng)新型公司最大的危機(jī)是趕不上創(chuàng)新的步伐。喬布斯認(rèn)為，人在安逸狀態(tài)會(huì)不思進(jìn)取，“咆哮、威脅和高壓”能讓人時(shí)刻有一種危機(jī)感，而這種危機(jī)感恰恰是讓他們發(fā)揮最大能量的催化劑。在蘋果公司，喬布斯更多的選擇給員工施以高壓，并通過辱罵、咆哮等粗暴式管理讓員工時(shí)刻處于緊張狀態(tài)，以至于被員工稱為“地獄老板”。而這種粗暴領(lǐng)導(dǎo)力恰恰是喬布斯基于人性的準(zhǔn)確把握和對(duì)管理方式的精心設(shè)計(jì)。同時(shí)，喬布斯的粗暴并不是簡(jiǎn)單的辱罵或者是對(duì)人格的侮辱，而是針對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)對(duì)員工進(jìn)行粗暴的拷問。正是通過這樣的精心設(shè)計(jì)，iMac 的半透明包裝、iPod 的滾動(dòng)選歌方式、Mac OS 的完美界面，才得以產(chǎn)生。

表2 蘋果公司新舊價(jià)值觀的比較

5.基于組織終極使命的復(fù)合型員工激勵(lì)模式

蘋果公司的員工總是激情洋溢、斗志昂揚(yáng)、充滿自信，這得益于有效的激勵(lì)模式。首先是公司的共同愿景與員工的組織承諾。喬布斯為蘋果公司設(shè)置了“改變世界”的夢(mèng)想，這種使命潛移默化地影響了所有員工，是大家都深信自己在從事一件偉大的工作。如Macintosh 項(xiàng)目，就是在喬布斯不斷灌輸近乎救世的熱忱下設(shè)計(jì)出來的。其次是享受充分的挑戰(zhàn)與授權(quán)。蘋果公司有時(shí)會(huì)給員工派一些超出員工能力的任務(wù)，讓其在工作中學(xué)習(xí)到自我提升的各種技巧。當(dāng)然在賦予員工挑戰(zhàn)任務(wù)的同時(shí)，也會(huì)給員工充分的權(quán)力，讓員工自由發(fā)揮，最大限度地激發(fā)員工的潛能，通過建立互信與尊重的關(guān)系促進(jìn)各種業(yè)務(wù)完成。再次，是提供富有競(jìng)爭(zhēng)力的福利政策。蘋果員工的特定福利方案是根據(jù)其職位、工作地點(diǎn)及在公司的時(shí)間長(zhǎng)短來決定的，內(nèi)容非常豐富，包括了健康與人壽保險(xiǎn)、彈性支出賬戶、短期及長(zhǎng)期傷殘保險(xiǎn)、長(zhǎng)期護(hù)理保險(xiǎn)、與公司匹配的401（K）計(jì)劃、員工股票購(gòu)買計(jì)劃、財(cái)務(wù)教育研討會(huì)、學(xué)費(fèi)資助、帶薪假期、產(chǎn)品折扣與禮品贈(zèng)送、個(gè)人及家庭輔導(dǎo)、健康方案、各類特色服務(wù)等。公司還通過提供自由舒適的工作環(huán)境，人性化的工作—生活平衡制度，讓員工擺脫束縛，靈感四溢。最后公司信奉和支持多元化，通過網(wǎng)絡(luò)協(xié)會(huì)等多種途徑吸引不同背景和經(jīng)驗(yàn)的員工，引入創(chuàng)新激情。

6.身體力行的“完美主義”行動(dòng)力培訓(xùn)

喬布斯的完美主義對(duì)蘋果的員工產(chǎn)生了很大的影響，無論是軟件開發(fā)，還是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，他們都力求做到最好。喬布斯總是告訴員工“這輩子沒法做太多事情，所以每一件事都要做到精彩絕倫”。無論是早期的Macintosh，還是后來的iPhone、iPad，在喬布斯的帶領(lǐng)下一遍又一遍設(shè)計(jì)、推翻、再設(shè)計(jì)、再推翻，每一種產(chǎn)品都近乎藝術(shù)品般的苛求，在任何環(huán)節(jié)都不妥協(xié)，直到無可挑剔。每一名員工都能感受到喬布斯對(duì)完美的狂熱追求。這種對(duì)極致的狂熱追求已經(jīng)成了他們的一種習(xí)慣，融入到每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。

7.“Think different”的慣例和制度化

無論蘋果公司早期的海盜文化，還是喬布斯二次入主后提出不同凡“想”的理念。延續(xù)不變的另類思維方式?jīng)Q定了蘋果的特立獨(dú)行和與眾不同，并深深植入蘋果骨髓。從招聘開始關(guān)注面試者“為什么來這里”，面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)會(huì)如何反應(yīng)，第一印象等，答案本身并不在意，而更看重思考問題的方式及性格特質(zhì)；到在公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中鼓勵(lì)海盜精神，“忘掉一些規(guī)則，盡可能地以最極端的思維方式來思考”，倡導(dǎo)與眾不同、個(gè)性、另類、甚至是反主流，“劫掠式”的借鑒，直到顛覆式創(chuàng)新；以及為了了不起的產(chǎn)品可以打破一切管理常規(guī)，蘋果公司唯一的基準(zhǔn)就是追求獨(dú)特、唯一、引領(lǐng)性的用戶產(chǎn)品體驗(yàn)。

三、結(jié)論與啟示

1.結(jié)論

正如麥克納和比奇所認(rèn)為的，人力資源管理的真正關(guān)注點(diǎn)就是組織文化以及它的變革和管理。在魅力型領(lǐng)導(dǎo)類型的組織中，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的作用不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者清晰地描述宏偉前景、向下屬傳達(dá)高績(jī)效期望、對(duì)下屬表現(xiàn)出充分的信心、通過言語和活動(dòng)傳達(dá)一種新的價(jià)值觀體系、為下屬設(shè)立效仿的榜樣、展示自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為等這些具體的領(lǐng)導(dǎo)行為以及對(duì)組織績(jī)效的影響。其本質(zhì)上是，魅力型領(lǐng)導(dǎo)通過持續(xù)優(yōu)化的人力資源管理選、用、預(yù)、留職能，將領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的特質(zhì)轉(zhuǎn)化為組織的特質(zhì)，整個(gè)過程構(gòu)成了一個(gè)魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織的人力資源管理系統(tǒng)，并實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)魅力的落地和組織魅力的建立。首先，魅力型領(lǐng)導(dǎo)要明確自己的價(jià)值觀和所領(lǐng)導(dǎo)組織的使命觀，要對(duì)完成組織使命需要什么樣的人，這些人的個(gè)性特點(diǎn)和需求是什么，以及通過什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式將這些人的個(gè)性特點(diǎn)和需求與組織使命的完成結(jié)合起來等內(nèi)容的思考。在此基礎(chǔ)上，通過基于領(lǐng)導(dǎo)者和組織價(jià)值觀的雇傭，選取認(rèn)同組織價(jià)值觀和使命，符合組織要求特質(zhì)的人員，實(shí)現(xiàn)人員“選”的功能。通過基于價(jià)值觀、組織使命完成以及組織人身份的激勵(lì)，使綜合的激勵(lì)措施能夠既體現(xiàn)組織價(jià)值觀，結(jié)合組織對(duì)各類人員使命的完成情況，同時(shí)又符合組織人對(duì)自己身份的認(rèn)同歸屬，實(shí)現(xiàn)人員“用”的功能。通過基于領(lǐng)導(dǎo)人參與的行動(dòng)力培訓(xùn)，不僅是領(lǐng)導(dǎo)親自示范和指揮，而且是通過與員工共同完成任務(wù)具體指導(dǎo)明確要求，實(shí)現(xiàn)“育”的功能。將人力資源管理選、用、育階段符合組織使命和價(jià)值觀的做法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，形成員工認(rèn)同的組織慣例和制度。同時(shí)“留”下符合組織價(jià)值觀和使命要求，順利經(jīng)過人力資源管理選、用、育環(huán)節(jié)的員工。整個(gè)人力資源管理過程完成了賦予組織領(lǐng)導(dǎo)人魅力的過程，通過不斷地積累形成了創(chuàng)新型組織文化。

2.啟示

在當(dāng)前組織環(huán)境日益復(fù)雜，組織中人的要素越來越重要，知識(shí)型工作占比重越來越大的形勢(shì)下，魅力型領(lǐng)導(dǎo)因蘊(yùn)含創(chuàng)新型文化內(nèi)涵其實(shí)踐意義也更突出。但是，需要注意的是魅力型領(lǐng)導(dǎo)所具有的負(fù)面問題，包括無限的個(gè)人魅力會(huì)影響組織集體決策；如果不是對(duì)于組織人人性假設(shè)的充分判斷和有效把握，以魅力型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式的個(gè)性化、肆意甚至是狂暴，很容易帶來“辱虐”領(lǐng)導(dǎo)等負(fù)面問題甚至出現(xiàn)雇傭關(guān)系危機(jī)；在缺乏監(jiān)督和約束機(jī)制情況下，會(huì)導(dǎo)致決策風(fēng)險(xiǎn)增大；以及不利于接班人的培養(yǎng)等。而且，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的吸引和價(jià)值觀的管理，在人的價(jià)值觀多元化日趨顯著情況下，如何確保組織價(jià)值觀的員工認(rèn)同是領(lǐng)導(dǎo)者需要考慮的重要問題。特別地，當(dāng)組織中原有領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)生變更后，組織是否能繼續(xù)維持已經(jīng)建立起來的創(chuàng)新型組織文化，存在很大疑問。比如，失去喬布斯的蘋果公司，盡管還維持高速發(fā)展，但是持續(xù)創(chuàng)新力不夠，平庸化趨勢(shì)顯現(xiàn)。如果無法復(fù)制喬布斯時(shí)代財(cái)務(wù)數(shù)字增長(zhǎng)速度還不能說明一切，那么自iPhon4s 后，再無革命性創(chuàng)新產(chǎn)品更是世人詬病的焦點(diǎn)。而且最近的信息顯示，原來蘋果引以為豪的具有強(qiáng)烈凝聚力的激情文化也出現(xiàn)問題，人員跳槽數(shù)量大幅增加，僅被特斯拉公司挖走的員工就不下150 名。而且值得注意的是，導(dǎo)致被特斯拉公司挖角的原因，不僅是兩家公司的相像之處，更重要的是特斯拉領(lǐng)導(dǎo)人馬斯克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格竟然和喬布斯驚人的相似：情緒化、理想化、極度關(guān)注細(xì)節(jié)、類似于喬布斯的“現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng)”、酷、極簡(jiǎn)風(fēng)格等。這不禁也讓人對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的依賴性、魅力型領(lǐng)導(dǎo)組織的制度化以及此類組織文化的穩(wěn)定性問題產(chǎn)生深入思考。盡管如此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的核心是基于員工價(jià)值觀和組織認(rèn)同的管理，在這樣的組織中，人性得以自由張揚(yáng)，創(chuàng)造力得到了極大釋放，員工管理實(shí)現(xiàn)從激勵(lì)到自我激勵(lì)的轉(zhuǎn)變，組織文化的作用更加突出，這將是組織人力資源管理的高級(jí)境界。

1.陳春花、劉國(guó)江：《創(chuàng)新型企業(yè)文化的機(jī)制研究》，載《科技管理研究》，2009 年第3 期，第294-296 頁(yè)。

2.李屹立：《蘋果的哲學(xué)》，江蘇人民出版社，2011 年版。

3.邵芳、樊耘、張翼、紀(jì)曉鵬：《基于人力資源管理視角的個(gè)人與組織價(jià)值觀匹配模型的提出》，載《軟科學(xué)》，2008 年第6 期，第129-133 頁(yè)。

4.葉育登、方立明、奚從清：《試論創(chuàng)新文化及其主導(dǎo)范式》，載《浙江大學(xué)學(xué)報(bào)》（人文社會(huì)科學(xué)版），2009 年第3 期，第87-93 頁(yè)。

5.張鵬程、劉文興、廖建橋：《魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制：僅有心理安全足夠嗎?》，載《管理世界》，2011 年第10 期，第94-107 頁(yè)。

6.周禹、楊黎麗：《蘋果——販賣高科技的美學(xué)體驗(yàn)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2013 年版。

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