他是全球五大頂級(jí)戰(zhàn)略管理咨詢公司中唯一健在的創(chuàng)始人。1967年，在籠罩著經(jīng)濟(jì)危機(jī)陰云的西德他起步創(chuàng)業(yè)，并以自己的名字羅蘭·貝格（Roland Berger）為公司命名，主要從事營(yíng)銷咨詢。如今，近半個(gè)世紀(jì)過去了，當(dāng)初在慕尼黑偏居一隅的2人小公司已經(jīng)在36個(gè)國(guó)家設(shè)立了51家分支機(jī)構(gòu)，擁有2，700多名專業(yè)咨詢顧問，為全球的跨國(guó)企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)和政府部門提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。1983年，作為歐洲咨詢界的開拓先鋒，羅蘭貝格率先踏入中國(guó)這片新市場(chǎng)發(fā)展業(yè)務(wù)，堪稱中國(guó)咨詢行業(yè)發(fā)展的見證者與領(lǐng)導(dǎo)者。客戶們?cè)u(píng)價(jià)它是一家具有工程師精神的咨詢公司，不刻意追求理論的先進(jìn)性，但非常強(qiáng)調(diào)方案的可操作性。這也許與創(chuàng)始人羅蘭·貝格教授的個(gè)人信條有關(guān)，他始終強(qiáng)調(diào)“任何存在都要為這個(gè)世界帶來真正的貢獻(xiàn)”，所以他要求每個(gè)羅蘭貝格的咨詢顧問設(shè)身處地地思考，“如果我處在客戶的角度和環(huán)境，我會(huì)怎么做？”

崇尚低調(diào)、務(wù)實(shí)、獨(dú)立，樂意向人們傳授自己長(zhǎng)期積累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，且毫無保留，這為羅蘭·貝格贏得了廣泛的信任，他是科爾、施羅德以及默克爾三任德國(guó)總理的政策顧問，近年還經(jīng)常受邀為中國(guó)政府獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。今年春末他再次來到中國(guó)，擔(dān)任“中國(guó)發(fā)展高層論壇2014”主旨演講嘉賓。論壇期間，本刊副主編劉雪慰在羅蘭·貝格教授下榻的釣魚臺(tái)國(guó)賓館對(duì)其進(jìn)行了獨(dú)家專訪。兩個(gè)小時(shí)的交流，羅蘭·貝格教授一直興致勃勃、全神貫注，他不僅就全球商業(yè)形勢(shì)、新技術(shù)對(duì)制造業(yè)的影響、家族企業(yè)傳承，以及咨詢行業(yè)的未來等話題發(fā)表了深刻見解；還作為一名藝術(shù)品收藏家，對(duì)藝術(shù)和管理的共通之處進(jìn)行了獨(dú)到的詮釋；他談到了自己艱辛的童年和海量閱讀，對(duì)它們帶來的積極影響充滿感激。羅蘭·貝格教授是一位文雅又極其謙遜的人，他的表達(dá)平靜、平實(shí)、縝密，沒有任何裝腔作勢(shì)或聳人聽聞的言辭，但聽者分明能感受到他話語背后流淌的哲學(xué)思考和理想主義情懷。德國(guó)盛產(chǎn)工程師、哲學(xué)家和音樂家，而羅蘭·貝格充分展現(xiàn)出這三者的氣質(zhì)，渾然一體，恰如其分。

談?wù)摦?dāng)今商界局勢(shì)的文字和演講已經(jīng)很多了，但我們還是很想聽聽你的見解，除了在商業(yè)領(lǐng)域做咨詢，你還為多國(guó)政府擔(dān)任幕僚，你如何描述當(dāng)今商業(yè)世界的狀況？

讓我借用四個(gè)詞來描述當(dāng)今商業(yè)世界的狀況——?jiǎng)邮?、無常、復(fù)雜、模糊，英文簡(jiǎn)稱VUCA（volatile，uncertain，complex，ambiguous）。這四個(gè)詞原本是美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬提出的，用來形容當(dāng)前新的戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境。羅蘭貝格管理咨詢公司大中華區(qū)總裁常博逸（CharlesEdouard Bouée）在新書《輕足跡管理：變革時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力》中，用它們來形容新的商業(yè)世界，我認(rèn)為很貼切。的確，在當(dāng)今的商業(yè)世界，有些事你能預(yù)測(cè)到，比如人口的增長(zhǎng)和老齡化，以及經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)；但有些事你永遠(yuǎn)都不知道它們是怎么發(fā)生的，在哪兒發(fā)生，還有發(fā)生后將如何顛覆這個(gè)世界。

我們時(shí)時(shí)刻刻都能感受到周遭的快速變化，這個(gè)世界與我們?nèi)舾赡昵罢J(rèn)識(shí)的那個(gè)世界完全不同了。變化來自技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)展，也來自政治格局的更新。二十年前，沒有人將中國(guó)視為強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)力量，就算有人將其視為經(jīng)濟(jì)力量，但肯定沒有人認(rèn)為中國(guó)是主要的政治力量。就像沒有人預(yù)見到1989年柏林墻倒塌后會(huì)發(fā)生些什么——我們從此進(jìn)入了一個(gè)真正全球化的世界。五年前，誰都想不到互聯(lián)網(wǎng)會(huì)變成今天這個(gè)模樣；一年前，誰都想不到今天的烏克蘭幾近陷入戰(zhàn)爭(zhēng)之淵，俄美關(guān)系會(huì)再度緊張；還有2008年和2009年爆發(fā)的全球金融危機(jī)，沒有人預(yù)見到一向堅(jiān)挺的歐元區(qū)居然也差點(diǎn)淪陷；當(dāng)然也沒有人預(yù)見到今日非洲之崛起。所以，無論你是普通人，是政治家，還是企業(yè)家，都不得不時(shí)刻準(zhǔn)備著應(yīng)對(duì)新局勢(shì)。

你認(rèn)為我們?cè)撊绾螕肀н@個(gè)動(dòng)蕩、無常、復(fù)雜又模糊的新世界？

常博逸對(duì)美國(guó)軍隊(duì)做了一些研究，發(fā)現(xiàn)美國(guó)軍隊(duì)現(xiàn)在發(fā)生了很大變化，他們已不再是常規(guī)部隊(duì)，而是由無人駕駛飛機(jī)、機(jī)器人、特種作戰(zhàn)部隊(duì)等組成的新型部隊(duì)。士兵們上午在某地摧毀了一個(gè)目標(biāo)，當(dāng)天下午就能重新集結(jié)趕赴另一個(gè)地點(diǎn)參加救援行動(dòng)。這種機(jī)動(dòng)模式，我認(rèn)為可以運(yùn)用于全球的政治和軍事領(lǐng)域，當(dāng)然也可以運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域。商業(yè)本來就是競(jìng)爭(zhēng)，你必須戰(zhàn)斗才能生存。

世界越來越復(fù)雜，越來越難以捉摸，這就意味著我們與這個(gè)世界打交道的方式必須變得極靈活，對(duì)某個(gè)突發(fā)現(xiàn)象要能做出極速反應(yīng)。這也意味著傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將不再奏效，你也許得圍繞某些“據(jù)點(diǎn)”建立一個(gè)模塊化組織，這個(gè)模塊化組織是基于項(xiàng)目的，能夠機(jī)動(dòng)調(diào)配。在這個(gè)組織中，老板還在，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還在，你長(zhǎng)期固定投入的某些制造能力也還在；然而，能外包的你要盡量外包，這可以降低你的固定成本和風(fēng)險(xiǎn)；你還應(yīng)該在本國(guó)、在海外、在價(jià)值鏈上與其他公司多多建立聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系，這樣你就不必把穩(wěn)定性看得那么重了，反應(yīng)自然會(huì)加快。還有，你要培訓(xùn)自己的人，不能讓他們這輩子只會(huì)一門本事，只能為一家公司做事，要把他們培養(yǎng)成多面手，這樣才能快速應(yīng)變。

難道沒有一樣?xùn)|西是確定或可靠的嗎？

有一些趨勢(shì)是比較確定的，一個(gè)是人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，比如我們可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到2050年地球人口將增加25億左右；而且得益于醫(yī)療保健和生活方式的進(jìn)步，我們的老齡化人口會(huì)增加。除了這些預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，還有一樣重要的東西是可靠的，即價(jià)值觀。世界越動(dòng)蕩、越復(fù)雜，我們就越需要一些“據(jù)點(diǎn)”。所以，不管家庭結(jié)構(gòu)如何改變，親情依然重要，而且將變得更為重要。此外，還有一樣你要堅(jiān)信，技術(shù)進(jìn)步將持續(xù)改善我們的生活，讓我們所做的一切事，不管是公共管理，還是商業(yè)或科技，都變得更能創(chuàng)造財(cái)富，更有效率。所以，還是有一些重要的東西是可以信賴的。

說到技術(shù)進(jìn)步，你認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、3D打印、可穿戴設(shè)備這些新技術(shù)對(duì)中國(guó)和德國(guó)這兩個(gè)制造大國(guó)有什么影響？

每一項(xiàng)新技術(shù)必定會(huì)帶來新機(jī)遇，尤其對(duì)制造業(yè)更是如此，生產(chǎn)率和效率提高了，商品和服務(wù)成本降低了，人們的財(cái)富自然會(huì)增加。但是，它也可能給那些不能盡快適應(yīng)新技術(shù)的企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。誰第一個(gè)適應(yīng)，誰就能成為冠軍。這些新技術(shù)更快捷、更便宜、更高產(chǎn)，它們讓公司投入的每一分錢都有更大產(chǎn)出，而這又會(huì)帶動(dòng)全世界生產(chǎn)力的提高。它們是行業(yè)游戲的改變者，我們將看到新一批冠軍企業(yè)的誕生。

傳統(tǒng)的機(jī)電行業(yè)本來是盛產(chǎn)冠軍企業(yè)的，但是它們的速度趕不上這個(gè)新世界變化的速度，比如我們現(xiàn)在很容易就能用3D打印技術(shù)制造出原型并開發(fā)新產(chǎn)品。在工廠中只需很少的人手就行了，因?yàn)槿斯ぶ悄芎妥詣?dòng)化程度比以前高，機(jī)器和機(jī)器能相互溝通，這樣你無需增加人力，也能大幅提高生產(chǎn)力。而且機(jī)器的可靠性和產(chǎn)出質(zhì)量更高，它們比人更精確、更安全。人少了，事故率會(huì)大幅降低。這跟用無人機(jī)作戰(zhàn)降低了士兵傷亡率是一個(gè)道理。因此，我們將看到生產(chǎn)質(zhì)量和生產(chǎn)率的大幅提升，看到柔性制造進(jìn)入一個(gè)嶄新的維度，看到創(chuàng)新速度大大加快。在這些領(lǐng)域走在前面的公司將成為明天的領(lǐng)袖，而那些不能盡快適應(yīng)這一變化的公司將被淘汰。

這勢(shì)必會(huì)減少就業(yè)崗位，會(huì)不會(huì)造成就業(yè)問題？

車間層面的雇傭率肯定會(huì)降低，但會(huì)在其他行業(yè)產(chǎn)生新的就業(yè)崗位。比如3D打印和機(jī)器人設(shè)備制造公司，還有制造和服務(wù)兼而有之的軟件公司，它們必須持續(xù)發(fā)明新技術(shù)，必須不斷創(chuàng)新，必須提供安裝之類的服務(wù)，這些都能創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)。人們的問題不是就業(yè)，而是能力更新。學(xué)習(xí)將變?yōu)橐患敖K生大事”，我們必須對(duì)自己進(jìn)行再培訓(xùn)，持續(xù)不斷地培訓(xùn)，這樣才能在需要時(shí)盡快地?fù)Q工作。應(yīng)該說這對(duì)在中國(guó)環(huán)境中就業(yè)的人不難，因?yàn)樵谥袊?guó)，人們換份工作不是什么大不了的事，但在日本和歐盟國(guó)家就不一樣了，那里的人通常從工廠學(xué)徒開始自己的職業(yè)生涯，在一個(gè)地方干到退休可能還是技師。未來這種情況將不復(fù)存在，人們不得不變得更加“柔性”，有了這種“柔性”，就不會(huì)有整體失業(yè)率的上升——有些領(lǐng)域的就業(yè)率下降了，有些領(lǐng)域的就業(yè)率卻會(huì)上升。那些大量吸納就業(yè)的領(lǐng)域，生產(chǎn)力一般也會(huì)大幅提高，所以我們將看到人們的收入有所增加。因此，整體來說，技術(shù)進(jìn)步對(duì)人們的影響是非常有益的。

這樣的變化會(huì)不會(huì)使得歷史悠久的德國(guó)學(xué)徒制逐漸被淘汰？

學(xué)徒制不會(huì)被淘汰，因?yàn)樗峁┑氖腔A(chǔ)技能培訓(xùn)，這些技能是你長(zhǎng)期就業(yè)最基本的保障。學(xué)徒制的核心不是教會(huì)你某些機(jī)械技能，而是讓你學(xué)會(huì)工作——學(xué)習(xí)如何敬業(yè)，學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何解決問題。不管在什么年代，也不管在什么地方，都需要敬業(yè)、會(huì)學(xué)習(xí)和解決問題，它們無比重要。當(dāng)然，在過去幾年中，我們看到學(xué)徒制的專業(yè)規(guī)劃也有了一些改變，比如隨著制造領(lǐng)域電氣部分比重的增加，過去單一的機(jī)械技師已經(jīng)變?yōu)闄C(jī)電一體化技師。傳統(tǒng)的機(jī)械工程師現(xiàn)在依然叫機(jī)械工程師，但他們必須通曉軟件內(nèi)容，并且能自己設(shè)計(jì)軟件。這同樣也是持續(xù)學(xué)習(xí)的過程，在這個(gè)過程中，你接受的基礎(chǔ)教育越扎實(shí)，你對(duì)新情況的應(yīng)變能力就越強(qiáng)。

去年年底我訪問了德國(guó)博世公司在蘇州的學(xué)徒中心，了解到學(xué)徒制的一些做法，我認(rèn)為它對(duì)中國(guó)當(dāng)下的教育體制是一種巨大的挑戰(zhàn)，你認(rèn)為它能與中國(guó)教育體制結(jié)合嗎？

自19世紀(jì)末德國(guó)引入學(xué)徒制，一百多年來它已深深植入德國(guó)的文化和教育體制中。與其他國(guó)家相比，德國(guó)接受綜合學(xué)術(shù)教育的人口比例非常低，更多的是我們自己稱為“技術(shù)工人”的人才，這是學(xué)徒制造就的。中國(guó)有別于德國(guó)，所以不應(yīng)一成不變地拷貝德國(guó)的體制。德國(guó)學(xué)徒制發(fā)端于1887年，在1920年進(jìn)行了首次變革，于1960年再度變革，中國(guó)應(yīng)該從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)來開發(fā)自己的學(xué)徒制。我認(rèn)為中國(guó)目前有一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，可以利用學(xué)徒制培養(yǎng)新式專業(yè)人才，可以直接將這個(gè)體系引入互聯(lián)網(wǎng)、IT和生化領(lǐng)域，以更快地適應(yīng)新商業(yè)和新技術(shù)的需求。學(xué)徒制真正的任務(wù)是將現(xiàn)有學(xué)校資源和國(guó)家的育人體系相融合。另一方面，學(xué)徒制的基本價(jià)值理念是敬業(yè)、勤奮、質(zhì)量意識(shí)和持續(xù)改善，團(tuán)隊(duì)精神和解決問題的能力。這些價(jià)值理念是放之四海而皆準(zhǔn)的，它們理應(yīng)成為中國(guó)學(xué)徒體系的一部分。

近年來不少中國(guó)企業(yè)都去歐洲投資了，它們購(gòu)買了歐洲企業(yè)的品牌、技術(shù)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和研發(fā)資源，但在現(xiàn)實(shí)中，我們看到許多企業(yè)并沒有獲得它們預(yù)期的結(jié)果。

這只是一個(gè)很普通的試錯(cuò)過程。首先，中國(guó)公司應(yīng)該持續(xù)對(duì)海外的投資，因?yàn)槟阍絹碓叫枰蔀槭澜缃?jīng)濟(jì)的一部分，而不僅僅是做做進(jìn)出口貿(mào)易就行了。要想融入世界經(jīng)濟(jì)，要想有更多的市場(chǎng)，比如進(jìn)軍南美和北美，或者將歐洲作為主打市場(chǎng)，你只能進(jìn)行國(guó)際化投資。在這方面，有些中國(guó)公司像華為和聯(lián)想已經(jīng)做得很不錯(cuò)了。當(dāng)年日本三洋收購(gòu)德國(guó)公司獲得了巨大成功，他們使用對(duì)方的品牌、渠道和物流系統(tǒng)，但在整合時(shí)給對(duì)方留下一定的自主空間。中國(guó)企業(yè)成功收購(gòu)歐洲企業(yè)的例子不是很普遍，但也有一些相當(dāng)成功的。東風(fēng)汽車收購(gòu)了標(biāo)致公司的大部分股權(quán)，這肯定能給東風(fēng)汽車帶來技術(shù)訣竅和品牌方面的好處，而且能為它打開進(jìn)入汽車設(shè)計(jì)領(lǐng)域的通道，還能在歐洲為它拓展新的分銷網(wǎng)絡(luò)。

在我看來，中國(guó)公司需要加強(qiáng)的地方是要學(xué)會(huì)包容。你必須認(rèn)識(shí)到世界是由不同部分組成的，要學(xué)會(huì)尊重多樣性。這意味著你得接受不同的習(xí)慣、不同的價(jià)值觀、不同的行事作風(fēng)，而這并不容易，因?yàn)槟愕猛瑫r(shí)兼顧兩件事——你得管好國(guó)際投資，合理運(yùn)用它們并對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行掌控；同時(shí)你還得給它們一定的自由度。這對(duì)中國(guó)人來說可能不太習(xí)慣，因?yàn)楹芏嘀袊?guó)人還是更喜歡命令和控制系統(tǒng)。命令和控制也許在中國(guó)管用，在一個(gè)多樣化的世界就行不通了。其實(shí)，中國(guó)企業(yè)家完全可以利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)來掌控一個(gè)多樣化的公司帝國(guó)。

有必要盡快建立一支國(guó)際化的管理團(tuán)隊(duì)嗎？

不一定。像聯(lián)想這種先進(jìn)的中國(guó)公司，也許需要更多的國(guó)際化管理人才，但這不是唯一的處方。華為在其領(lǐng)域成為世界級(jí)領(lǐng)袖并不是因?yàn)樗卸嗌賴?guó)際化管理人才，至少現(xiàn)在不是。所有公司遲早都會(huì)擁有國(guó)際化管理人才，因?yàn)橛欣诖蠹蚁嗷W(xué)習(xí)。當(dāng)然，中國(guó)公司在歐洲、美國(guó)、巴西或非洲建廠比之在本國(guó)有更多風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榻?jīng)理和員工必須努力了解和適應(yīng)新環(huán)境，但與此同時(shí)他們也積累了學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，在全球傳播了公司的形象，從某種意義上說這又分散了風(fēng)險(xiǎn)。所以我很看好這些中國(guó)公司，它們的成功指日可待。歐美公司在20世紀(jì)初和第一次世界大戰(zhàn)后嘗試國(guó)際化并且做海外直接投資時(shí)，也不是一帆風(fēng)順的，無論是德國(guó)公司去美國(guó)，還是美國(guó)公司到歐洲、印度或其他亞洲國(guó)家，都經(jīng)歷過很多失敗。這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，對(duì)此你得能容忍。

你是說要有耐心？

我不想用“耐心”這個(gè)詞，這會(huì)誤導(dǎo)我們。你必須是一個(gè)急不可耐的學(xué)習(xí)者，而不是慢吞吞的，花很多不該花的時(shí)間。你得有自我驅(qū)動(dòng)力，主動(dòng)去學(xué)習(xí)和適應(yīng)，看看可以把什么新東西引入你的管理體系、制造體系，以及研發(fā)和分銷體系中。中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者都很熟悉，但怎么才能深入了解歐洲和美國(guó)的消費(fèi)者？這是一種學(xué)習(xí)體驗(yàn)，會(huì)學(xué)習(xí)的人才能成功。另外，中國(guó)的公司還應(yīng)該對(duì)自己的產(chǎn)品和服務(wù)持批判態(tài)度，評(píng)判一下自己帶給這個(gè)世界的產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)和商業(yè)模式是不是新的、前所未有的。

也就是說要先預(yù)習(xí)，再學(xué)習(xí)。整體來說，中國(guó)公司的海外直接投資戰(zhàn)略都不錯(cuò)，因?yàn)樗鼈兙劢乖谧约鹤罴毙璧臇|西上，比如投資非洲和澳洲為的是獲得原料，現(xiàn)在則開始關(guān)注更精密的高科技、機(jī)械工具、電子和通信領(lǐng)域。

中國(guó)向歐洲學(xué)習(xí)，應(yīng)該在歐洲的先進(jìn)領(lǐng)域投資，比如在綠色科技或環(huán)保領(lǐng)域可以學(xué)到能源節(jié)約技術(shù)。還可以向歐洲學(xué)習(xí)打造品牌的藝術(shù)。此外，歐洲的物流和分銷體系非常成熟，這些在中國(guó)尚待發(fā)展。學(xué)習(xí)是相互的，中國(guó)公司也有值得歐洲公司學(xué)習(xí)的地方，比如中國(guó)公司就有機(jī)會(huì)先一步將電子商務(wù)和在線服務(wù)做大，在這方面引領(lǐng)歐洲和美國(guó)。

目前，許多中國(guó)家族企業(yè)都面臨著一代經(jīng)營(yíng)者和二代經(jīng)營(yíng)者之間的交接班問題。父輩創(chuàng)始人與兒女繼任者之間常常因?yàn)閮r(jià)值觀、處事方式、教育背景等因素的差異產(chǎn)生矛盾。德國(guó)企業(yè)以家族企業(yè)居多，我們看到許多企業(yè)已經(jīng)是由第三代在經(jīng)營(yíng)了。在你看來，德國(guó)家族企業(yè)得以順利傳承的關(guān)鍵因素是什么？中國(guó)的家族企業(yè)可以從中受到哪些啟發(fā)？

你千萬別以為德國(guó)和歐洲其他國(guó)家就沒有家族企業(yè)繼任問題。的確，在德國(guó)，家族企業(yè)是非常重要的商業(yè)力量，德國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展已經(jīng)有150年的歷史了，這也算是個(gè)優(yōu)勢(shì)。過去，科技進(jìn)步?jīng)]有如今這么迅猛，市場(chǎng)沒有全球化，競(jìng)爭(zhēng)也沒有全球化，增長(zhǎng)速度比較緩慢，所以許多德國(guó)公司可以從容不迫地完成代際傳承，因?yàn)樗麄冇械氖菚r(shí)間來交接班。

然而今非昔比，前面我們說過，現(xiàn)在是個(gè)動(dòng)蕩無常、瞬息萬變的商業(yè)時(shí)代，在這樣一個(gè)時(shí)代，我能給出的最佳建議是：如果你想讓自己的公司繼續(xù)為家族所掌控，首先你必須對(duì)子女持批評(píng)態(tài)度。我說的批評(píng)不是那種父母教育孩子式的批評(píng)，而是要客觀評(píng)判子女是否有能力接過你的權(quán)柄并將企業(yè)發(fā)展壯大，為此你甚至可以去征詢第三方的意見。如果你的子女有這個(gè)能力，那么也不要讓他們過早介入你的企業(yè)，而是讓他們先去別的企業(yè)鍛煉鍛煉，在國(guó)內(nèi)也行，最好是去國(guó)外。這樣他們就能在一個(gè)獨(dú)立的環(huán)境中，沒有父母可仰仗，也許得到器重，也許得不到器重，他們的待遇和處境與其他年輕人完全一樣，只能靠學(xué)習(xí)來提高自己，靠競(jìng)爭(zhēng)來證明自己的能力。

讓子女先去其他公司干，除了能鍛煉他們的才干，還能讓他們學(xué)到你的企業(yè)所不具備的能力。我們看到，許多家族企業(yè)之所以成功都是因?yàn)樗麄儞裆贫鴱?，融合了一些外部管理能力。也許你們家族最擅長(zhǎng)的是生產(chǎn)、技術(shù)，或者員工方面的管理，而現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)越來越復(fù)雜，那你干嗎不外聘一個(gè)CFO呢？還有一些研發(fā)活動(dòng)，為什么不能聘用其他經(jīng)理人來做呢？

可現(xiàn)實(shí)中家族企業(yè)引進(jìn)外部經(jīng)理人的悲劇并不鮮見，如何建立相互信任？如何平衡家族內(nèi)部成員和外部經(jīng)理人的利益？

讓我用保時(shí)捷公司舉個(gè)例子——保時(shí)捷是一家很成功的德國(guó)家族企業(yè)，有一天他們家族成員做出一個(gè)決定，說：“這樣吧，我們這些自家人都去做監(jiān)事或者股東吧，將保時(shí)捷交給外部經(jīng)理人打理，我們只要掌控它就可以了，雙方的責(zé)權(quán)利可以通過法律、憲法和公司法規(guī)來厘定?！闭f實(shí)話，把公司交給外部經(jīng)理人管理，遠(yuǎn)比交給保時(shí)捷家族成員要好，因?yàn)榫退氵@些家族成員擅長(zhǎng)管理，他們也未必擅長(zhǎng)擺平家族內(nèi)部爭(zhēng)斗，因?yàn)槊總€(gè)人都有股份，都爭(zhēng)強(qiáng)好勝，對(duì)權(quán)利的爭(zhēng)奪多過能力的比拼。不光是保時(shí)捷，許多德國(guó)家族甚至明文規(guī)定，只讓外部經(jīng)理人管理公司，比如零售巨頭麥德龍就是如此。

外部人的作用還體現(xiàn)在他們能保證交接班的順利進(jìn)行，不被父子之間、兄弟姐妹間、岳母和女婿之間的情感恩怨所左右。許多德國(guó)企業(yè)在一代和二代經(jīng)營(yíng)者之間都安排了一個(gè)顧問委員會(huì)，這些顧問都是些德高望重的外部經(jīng)理，他們不會(huì)偏向任何一方，不管是父親還是兒子，因?yàn)樗麄儾桓夷米约旱穆殬I(yè)聲望來冒險(xiǎn)，所以他們會(huì)竭力幫助企業(yè)順利完成傳承。

當(dāng)然，你也可以引入正規(guī)的公司治理結(jié)構(gòu)；對(duì)外部經(jīng)理人，你要給他們清晰的工作描述，說明他應(yīng)該做什么；你也可以建立一個(gè)外部監(jiān)事會(huì)或顧問委員會(huì)，以確保公司治理正常運(yùn)行。這些都是歐洲家族企業(yè)在傳承方面一些很實(shí)用的建議。

家族企業(yè)在聘用外部經(jīng)理人時(shí)應(yīng)該注意些什么？

我認(rèn)為首先你選的外部經(jīng)理人應(yīng)該足夠優(yōu)秀，他們之前在其他公司的表現(xiàn)能夠證明他們的能力，這樣即便有一天他們想走也不愁沒人要。其次，要給他們足夠高的薪酬，這樣當(dāng)他們?cè)谀氵@里干不下去時(shí)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)上足夠自立，他們想走就能走，不需戀棧。別讓外部經(jīng)理人過于依賴你，要增強(qiáng)他們的自立能力，使其能獨(dú)立地為你提供價(jià)值。

這有點(diǎn)像當(dāng)代的夫妻關(guān)系，雖然在婚姻中雙方都要為對(duì)方付出，但經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的夫妻相處起來也許更輕松一些。如果我跟你結(jié)婚，你是個(gè)經(jīng)濟(jì)自立的人，隨便什么時(shí)候離開我你都能生活，那么即使我們有時(shí)意見相左甚至吵架，我對(duì)你至少還會(huì)保持一份客氣，這樣我們的日子也許還能繼續(xù)過下去。如果我知道你很窮，經(jīng)濟(jì)上完全依賴我，你過什么樣的日子完全取決于我給你多少錢，那么也許我就會(huì)變得不再那么客氣。這是人性，誰也控制不了。

讓我們來談?wù)勀闼诘淖稍冃袠I(yè)吧，管理學(xué)者克里斯滕森去年提出，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢公司已經(jīng)到了生死存亡的關(guān)頭，隨時(shí)可能被顛覆。作為羅蘭貝格管理咨詢公司的創(chuàng)始人，你對(duì)這一觀點(diǎn)怎么看？

咨詢行業(yè)從來都是身處在巨大的變化和顛覆中。第一輪顛覆從這個(gè)行業(yè)誕生那天就開始了，一直都沒停過。隨著客戶對(duì)我們方法論的了解，隨著我們的咨詢顧問越來越多地跳槽到客戶方成為經(jīng)理人，我們必須時(shí)時(shí)拿出新玩意兒才行。例如著名的戰(zhàn)略矩陣，這個(gè)工具是20世紀(jì)70年代初由羅蘭貝格和波士頓咨詢集團(tuán)開發(fā)的，后來麥肯錫也開發(fā)了自己的矩陣，跟我們的有所不同。不過，我始終認(rèn)為我們的更好而且更實(shí)用?，F(xiàn)在這些方法論已經(jīng)變成了常識(shí)，我們肯定不能再靠它來做生意了，所以必須持續(xù)創(chuàng)新。管理咨詢行業(yè)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是自我創(chuàng)新，顛覆自己的產(chǎn)品、自己的服務(wù)、自己的方法論和工作方式，這種自我顛覆是持續(xù)性的。

四十多年前，當(dāng)我剛跨入這個(gè)行業(yè)時(shí)，我們給客戶帶來的價(jià)值有50%來自為他們提供信息，因?yàn)槟菚r(shí)市場(chǎng)不透明，客戶得不到有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)和消費(fèi)者的信息?，F(xiàn)在提供信息的角色已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)取代，世界變得如此透明，所以為客戶提供信息給我們這個(gè)行業(yè)帶來的價(jià)值大概只剩5%～10%了。

不過，也有一些關(guān)鍵信息是互聯(lián)網(wǎng)提供不了的。比如公司的員工訪談，如果讓老板去跟員工談，他很難搜集到真實(shí)坦白的意見。再比如客戶訪談，必須讓我們這樣的第三方去做，才能得到真實(shí)反饋，分析出真實(shí)的客戶行為。這些依然是我們可以為客戶提供的增值服務(wù)。

說到咨詢服務(wù)，現(xiàn)在似乎都很提倡接大單，做大生意，你以為呢？

沒錯(cuò)，主流意見是嚷嚷著要上規(guī)模，但我不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。首先，我們看到每天都有新的戰(zhàn)略咨詢公司誕生，這些公司往往專注于某個(gè)行業(yè)，這說明客戶是有這方面需求的。戰(zhàn)略咨詢服務(wù)與其他咨詢服務(wù)不同，你為客戶做審計(jì)，那是重復(fù)和數(shù)字計(jì)算的生意；你為客戶設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)流程，完全可以在全球招募大部隊(duì)來做同一件事情。但是戰(zhàn)略咨詢不一樣，戰(zhàn)略，就其定義來說，必須是個(gè)性化的，我們必須為客戶提供特別量身定制的、一對(duì)一的建議。如果德國(guó)大眾的戰(zhàn)略和寶馬、戴姆勒的戰(zhàn)略一樣，那么它們中的某個(gè)品牌可能就不復(fù)存在了。所以如果我們給大眾公司提建議，我們肯定會(huì)建議它制定一個(gè)和寶馬或戴姆勒完全不同的戰(zhàn)略。這三家公司只有各自確定針對(duì)消費(fèi)者的不同價(jià)值主張，并將其體現(xiàn)在各自的產(chǎn)品、品牌價(jià)值和技術(shù)中，各自才有足夠的生存空間。世界越復(fù)雜，越需要這類個(gè)性化的建議，而這也正是羅蘭貝格公司的長(zhǎng)項(xiàng)。我們是唯一一家歐洲血統(tǒng)的全球咨詢公司。強(qiáng)調(diào)歐洲血統(tǒng)，是說我們生長(zhǎng)的環(huán)境比較特殊。在歐洲，平均每相隔300英里就有不同的語言、文化、法律、社會(huì)環(huán)境、社會(huì)行為和貨幣，所以說我們一直生存在多樣化的環(huán)境中，這一點(diǎn)有別于美國(guó)公司。在美國(guó)，從紐約到洛杉磯人們說的都是英語，人們對(duì)世界的理解也是美國(guó)化的。日本的咨詢公司或多或少也是如此。所以比起美國(guó)同行，我們更注重給客戶帶來個(gè)性化的解決方案。

聽上去至少你對(duì)羅蘭貝格公司的未來非常自信。

我是很自信，因?yàn)槊刻於加腥藖碚业轿覀?，要我們?yōu)樗麄兲峁﹤€(gè)性化的戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的解決方案和流程改進(jìn)方案越來越不感興趣，而是需要更有創(chuàng)意的東西，這才是我們真正的挑戰(zhàn)，我們必須竭盡全力去滿足他們。

我記得從羅蘭貝格公司進(jìn)入咨詢行業(yè)以來，一直有咨詢業(yè)的巨頭來找我們，提出“合作”，他們說可以讓我們?cè)谝粋€(gè)大組織中保持相對(duì)獨(dú)立的角色，針對(duì)此事，我們也曾很認(rèn)真地交流過。但是，最終我意識(shí)到在一個(gè)大型組織中保持獨(dú)立是很難的，所以沒再談下去，因?yàn)槲覀儾幌氤蔀槟程讟?biāo)準(zhǔn)解決方案中的一部分。再加上戰(zhàn)略咨詢公司的文化各不相同，各自的文化又很強(qiáng)大，大家干不到一起去。

聽說你是慕尼黑音樂學(xué)院的校董，是個(gè)狂熱的藝術(shù)品收藏家。這似乎與你從事的戰(zhàn)略咨詢工作相去甚遠(yuǎn)。

首先，說音樂和藝術(shù)跟商業(yè)不大相關(guān)，我認(rèn)為這個(gè)說法不對(duì)。它們是有共通性的，成功的企業(yè)家和成功的藝術(shù)家，比如作曲家、指揮家，都需要?jiǎng)?chuàng)造力。無論你是企業(yè)家、科學(xué)家，還是作曲家或樂隊(duì)指揮，如果沒有創(chuàng)造力，你就不可能成功。接下來是嚴(yán)格訓(xùn)練，沒有訓(xùn)練你也不可能成功，即便是最有天分的小提琴家和鋼琴家，每天也會(huì)花至少五六個(gè)小時(shí)來練習(xí)，否則很難出類拔萃。當(dāng)然天賦也很重要，不管是拉琴還是經(jīng)商，沒有天賦難成大器。天賦、創(chuàng)造力、嚴(yán)格訓(xùn)練，這三條少一條都不行。所以說，從事藝術(shù)和從事商業(yè)有很多地方是共通的。

另一方面，雖然商業(yè)世界和音樂世界的物理環(huán)境全然不同，但身處這兩個(gè)世界中，你都要放松，要去領(lǐng)會(huì)比你當(dāng)前所在世界更博大的世界。在我看來，那些一頭鉆在某個(gè)領(lǐng)域中的專家是非?？蓱z的，因?yàn)槟憧赡軙?huì)忘記了這個(gè)世界有多么豐富多彩。這也是為什么羅蘭貝格公司很早就開始了國(guó)際化進(jìn)程，不是生意使然，而是因?yàn)槲蚁朐谌澜绻ぷ?。我不想通過旅行來了解世界，旅行只是走馬觀花，就像我不可能通過學(xué)習(xí)中國(guó)漢字來了解中國(guó)，我得與中國(guó)同事合作來了解中國(guó)人為人處事的方式與德國(guó)人有何不同，因何不同。了解到這些不同，我們看世界的視野就開闊了。

除了涉足藝術(shù)領(lǐng)域，你還積極奔走于各地政府之間，因此有人稱你“政治動(dòng)物” ，為什么對(duì)政治那么感興趣？

我對(duì)歷史和政治、社會(huì)公益一直很感興趣，所以我經(jīng)常受邀就給各地政府官員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，當(dāng)然我的建言都是免費(fèi)的，因?yàn)槲也幌Ｍ约阂栏接谌魏握h、任何政治勢(shì)力或任何國(guó)家，而是保持自己獨(dú)立顧問的角色。正因?yàn)楠?dú)立而且不帶政治傾向，我才能毫無顧慮地向政治家們指出：他們?nèi)绻^續(xù)走老路不改革是很危險(xiǎn)的。我給歐盟和德國(guó)政府的許多建議都已經(jīng)被采納。

在中國(guó)，有不少企業(yè)家都走上從政的道路，你怎么看待這種事？

我認(rèn)為關(guān)鍵是要正確認(rèn)識(shí)企業(yè)家和政治家這二者的區(qū)別。沒有經(jīng)濟(jì)的繁榮，就沒有成功的政府。我相信中國(guó)政府也充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)，所以這二者要相互理解，相互溝通，了解彼此的共同之處，同時(shí)也要了解各自的體系構(gòu)成和運(yùn)作。政治家的任務(wù)是為整個(gè)社會(huì)制定一個(gè)框架，他們不應(yīng)關(guān)注財(cái)富，而應(yīng)關(guān)注如何做出更大的貢獻(xiàn)，為人民增加福祉；企業(yè)家的任務(wù)是為社會(huì)提供最好的、最新穎的產(chǎn)品和服務(wù)，以此改善人們的生活。二者的最終目的其實(shí)是一樣的，都擔(dān)負(fù)著促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步的使命，只不過政治家的使命更宏觀，他們制定框架，起引領(lǐng)作用；企業(yè)家的微觀一些，他們致力于發(fā)展企業(yè)，創(chuàng)造財(cái)富。在看到共同點(diǎn)的同時(shí)，二者應(yīng)保持彼此獨(dú)立，彼此尊重。

成功商人變身為卓越政治家，政治家變身為成功商人，這樣的例子在任何時(shí)代任何國(guó)家都不鮮見，關(guān)鍵是要牢記各自的不同角色和共同目的。

都說德國(guó)人深愛閱讀，談?wù)勀愕拈喿x吧，哪些書對(duì)你產(chǎn)生過重要影響？

我讀過的書還真不少，對(duì)我影響最大的應(yīng)該是德國(guó)哲學(xué)家康德的《純粹理性批判》，我喜歡這本書，不僅因?yàn)槲蚁嘈偶兇饫硇裕€因?yàn)樗嬖V我純粹理性的局限所在，讓我發(fā)現(xiàn)，相信自己的感性和創(chuàng)造性以及實(shí)現(xiàn)自我生命價(jià)值是多么重要。還有一本書是關(guān)于腓特烈大帝的，他變賣了所有的奢侈物品，包括數(shù)代皇室積攢的金子等財(cái)物，創(chuàng)建了強(qiáng)大的普魯士軍隊(duì)以及強(qiáng)大的公共管理體制，他為國(guó)家培訓(xùn)了大量?jī)?yōu)秀的公務(wù)員并建立了學(xué)徒制的雛形。腓特烈大帝本人過著極為自律的生活，他總是將公眾利益置于自身快樂之上。這一切對(duì)我影響至深，因?yàn)樗探o我一個(gè)人在生活中必須自律，教給我要先考慮他人的福祉而不是自己的快樂，這樣我最終才會(huì)幸福。我從這本書中悟出的東西與我從某些宗教類書籍中悟出的東西有異曲同工之處。另一位偉大哲學(xué)家黑格爾的著作也告訴了我同樣的道理，即我的人生職責(zé)或者說我的人生目的就是為人類進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)，哪怕這一貢獻(xiàn)再小，也要使人類的生活變得更加美好。

我從事咨詢工作也是受到我這一信仰的影響，因?yàn)樽稍兙褪菫榱烁纳迫藗冏鍪虑榈姆椒ǎ铱梢酝ㄟ^提供咨詢服務(wù)來為社會(huì)做貢獻(xiàn)，讓人類的生活變得更美好。尤其是我們的咨詢對(duì)象中有許多政府機(jī)構(gòu)，我們可以通過幫助他們建立職責(zé)和使命感來影響社會(huì)。這些就是書籍帶給我的影響。我比較喜歡人物傳記，也會(huì)讀一些藝術(shù)方面的書籍。我對(duì)音樂也很感興趣，說起莫扎特、貝多芬、巴赫，我可以如數(shù)家珍。我的感悟是，一個(gè)人必須為人類進(jìn)步做出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。就像中國(guó)畫，畫中的云海、長(zhǎng)城、山巒，我相信幾百年來許多畫家都畫過，你若是再畫就應(yīng)該有你自己的創(chuàng)新表達(dá)，而不僅僅是重復(fù)那些套路。

除了書籍，還有什么對(duì)你的價(jià)值觀和品格有重大影響？

應(yīng)該說童年經(jīng)歷對(duì)我的影響也是巨大的。我出生于1937年，第二次世界大戰(zhàn)使我的家族失去了財(cái)富，遭受了不少磨難，不得不白手起家。小時(shí)候我家里很窮，周圍的人也很窮，吃的、住的、穿的，都必須精打細(xì)算，所以我從小就體會(huì)到生活的艱辛，你必須努力去打拼，才能做你想做的事，得到你想要的東西。童年經(jīng)歷也讓我相信，在這個(gè)社會(huì)必須有一些人樂意付出，所有人的日子才會(huì)好起來。這也是為什么我決定自己的下半生要遵循一個(gè)模式——學(xué)習(xí)、積攢財(cái)富、回報(bào)社會(huì)。我創(chuàng)辦基金來幫助貧困兒童接受正常教育，讓他們將來能過上更好的生活。

我特別看重獨(dú)立，這種凡事靠自己的性格也是我兒時(shí)所處的那個(gè)年代和環(huán)境造就的，我們那時(shí)候每天的動(dòng)力是求生存，每天一睜眼首先得考慮解決溫飽問題，這是一切游戲的法則?；蛟S晚出生40年，我就不是這樣了。從這點(diǎn)上說，我并不反對(duì)現(xiàn)在的年輕人講求生活和工作的平衡，每個(gè)時(shí)代都會(huì)造就那一代人的價(jià)值觀和品格。

兒時(shí)遭遇窮困的經(jīng)歷，給我的人生帶來許多積極的影響。那些帶過我的師傅、幫助過我的好心人，教過我的老師，找過我麻煩的家伙，都對(duì)塑造我的品格起到了至關(guān)重要的作用。最后當(dāng)然還有我父母的嚴(yán)苛教育，他們從不會(huì)說“這事兒你輕松就能過去”，而總是對(duì)我說如果想過好日子，做個(gè)成功的人，就必須踏實(shí)做事，要對(duì)他人和社會(huì)有貢獻(xiàn)。