前瞻思維小時代來臨

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

曾利用大數(shù)據(jù)幫助奧巴馬贏得美國總統(tǒng)競選的著名商業(yè)、技術和政治預言家尼科·梅萊日前接受了本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂的采訪，暢談平臺的威力及其對商業(yè)的影響。

隨著技術使一切變快變小，小企業(yè)獲得了越來越多的優(yōu)勢。20年前，做零售商意味著租用實體空間，購置存貨。今天，你可以只花幾分鐘時間就在eBay或亞馬遜上開個網(wǎng)店。在大時代，規(guī)模就意味著競爭優(yōu)勢和贏利能力，而現(xiàn)在你可以從許多平臺租用到所需的規(guī)模。平臺降低了市場進入壁壘，簡化了日常操作，給個人和小企業(yè)帶來了力量和發(fā)展可能。

美國現(xiàn)今有七個主導平臺：亞馬遜、蘋果、eBay、 Facebook、谷歌、微軟和Twitter。它們設定了商業(yè)和客服標準，確立了相關規(guī)范。那些不依賴這些平臺的公司，也必須響應這些平臺設立的期望，符合它們制定的規(guī)范。

不過，梅萊并不主張公司刻意把建立平臺作為自己的目標，因為在他看來，建平臺既費錢，風險又大?？萍甲兓俣确浅？?，這讓一切就像曇花一現(xiàn)。他認為今天的大多數(shù)平臺相當脆弱，只有eBay和亞馬遜目前看來還地位穩(wěn)固。對于小公司而言，它們應當利用多個平臺，而不是僅依靠一個平臺，以免被這個平臺綁定。梅萊認為，未來還會出現(xiàn)超越平臺的網(wǎng)絡連接，個人和企業(yè)都不需要借助平臺就能彼此互聯(lián)。這將使小企業(yè)的生存更容易，大企業(yè)的經(jīng)營更艱難。

專 欄競爭才是強心劑

夏智誠（Mark Hutchinson）

我參加過一次團體鐵人三項賽，那次比賽讓我悟出了一個道理——競爭可以逼人把潛質發(fā)揮到極致，因為競爭會刺激我們的腎上腺激素分泌，而且沒有人愿意拖集體的后腿，讓團隊同伴失望。身為領導者，我們要讓自己的團隊也處在競爭中，這樣大家在工作中就像打了強心劑一樣。

GE的銷售團隊每時每刻都面臨著競爭，如何才能讓非銷售人員也像銷售那樣感受競爭，并將此轉化為強心劑來增強斗志呢？我的答案是：讓他們去見客戶！GE在中國擁有3，000名工程師，這是一筆巨大的財富，如何才能最有效地發(fā)揮這筆財富的價值？就讓客戶來幫我們吧。去年11月，GE組織了全球“客戶日”活動。有些業(yè)務部門將整個團隊帶出去見客戶，有些則帶團隊去看正在銷售的一些GE產(chǎn)品，這個做法很值得提倡。銷售團隊也提出了一些新想法：比如要確保所有的工程師和職能團隊都把強化客戶關系納入自己的工作目標中，另外還可以定期邀請工程師和職能團隊參與和客戶的電話會議，以此來親身體驗客戶的需求。這些想法非常棒，許多已經(jīng)開始付諸實踐。

作為一個領導者，怎么才能讓團隊中的每個人都對他們所做的事情感到振奮呢？我的經(jīng)驗是：讓他們感受到競爭，讓他們去見客戶！最給力的強心劑就是競爭，最好的老師就是你的客戶！

專 欄你的韌勁夠嗎

林光明

堅韌不拔的意志是領導力的重要要素之一。它包含了如下行為特點：有主見，不懼獨行；張弛有度，情感正面健康；有責任心和主人翁意識，值得大家依靠；面對挫折不放棄，不輕易改變目標或原則；直面困難和逆境，保持樂觀心態(tài)，并積極主動地采取建設性的應對行動。

許多專家相信，人們可以通過學習提高自己面對逆境的韌性。首先，進行自我反思，以更好地了解自我，對未來潛在的挑戰(zhàn)有所準備。例如，思考自己人生中最在意的、絕不放棄的三個方面是什么，是否經(jīng)常半途而廢，是否容易受到其他因素干擾而忽略自己原來要聚焦的工作，等等。

其次，要在行動中學習。例如，主動尋求承擔責任的工作機會；在做錯事情的時候不逃避責任，勇于及時認錯；遇到失敗，別輕易放棄，重復嘗試；對于不喜歡或有難度的工作，嘗試堅持多一段時間；嘗試需要耐心的工作或活動，比如打獵、釣魚、拼圖、做義工；等等。

最后，借助培訓和閱讀。參加專門的提升堅韌不拔能力的課程，如美國賓夕法尼亞大學的“賓大復原力課程”。閱讀人物傳記，特別是遭遇挫折、自強不息的人物傳記，如失聰?shù)呢惗喾?、失明的雷·查爾斯、身陷囹圄十幾年的曼德拉等?/p>

新商業(yè)春宇供應鏈：消滅中間人

陳賦明

由于實力薄弱，沒有外貿人員，中小企業(yè)往往會把外貿供應鏈進行外包。然而，外貿供應鏈中的信息發(fā)布、交易撮合、進出口申報、物流、貿易金融等各環(huán)節(jié)，大多是割裂的，由不同的代理人或中間人把持，這就給中小企業(yè)增加了貿易難度，降低了貿易效率，也大大提高了貿易成本。

當然，也有一些公司提供“一站式服務”，但這些服務都是在線下完成的，供應鏈效率并沒有質的提高。而春宇供應鏈管理公司消滅了眾多的中間人，用互聯(lián)網(wǎng)技術搭建平臺，為中小企業(yè)提供了高效、透明、價廉、增值的一體化外貿供應鏈服務。

春宇旗下有兩個平臺。一個是快貿通，成立于2012年，是一個跨行業(yè)的外貿綜合服務平臺。中小企業(yè)只需在平臺上錄入已達成交易的相關信息，就可以使用進出口代理、國際物流、供應鏈金融等服務?？熨Q通剛推出的時候，企業(yè)使用進出口代理服務，需要支付800元。2013年12月，春宇宣布，如果只進行進出口代理，則免費，由此開啟了進出口代理的免費時代。另一個平臺是Chemon，開通于2013年，它是春宇老業(yè)務——化工交易平臺的升級版。在Chemon，供應商可以注冊開店，發(fā)布產(chǎn)品信息和報價。平臺會根據(jù)產(chǎn)品特征，在全球不同市場進行推廣，使海外客戶及時了解供應信息；同時通過手機短信、平臺短信、郵件等方式，向供應商推薦海外求購信息。采購商和供應商還可以在平臺上進行在線溝通。所有這些服務，春宇都不收取任何費用，只有供求雙方在平臺上達成了交易，春宇才會收取一定的交易傭金。而雙方達成的訂單會流轉到快貿通，完成后續(xù)的進出口、物流運輸?shù)仁乱恕?/p>

截至目前，Chemon平臺已入駐6，000家供應商、 30，000家采購商，年交易規(guī)模近10億元?？熨Q通平臺的客戶接近1，500家，交易及服務收入超過2億元。

當然，高樓不是一天蓋起來的，春宇之所以提供供應鏈整合服務，并將這種服務搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，和董事長薛光春的個人經(jīng)歷有很大的關系。

另外，要讓平臺生存并壯大，僅僅把服務搬到網(wǎng)上還不夠。春宇之所以能夠打造出一體化的服務平臺，還有兩個關鍵因素：第一，它能夠理順交易、進出口代理、物流、金融服務等環(huán)節(jié)，并把供應商、采購商、第三方服務商等資源整合在一起。第二，它能夠建立從免費基礎服務到收費增值服務的贏利模式。

和B2C領域相比，B2B外貿供應鏈要復雜得多。為此，春宇采用了模塊化方法，將外貿供應鏈按照主要環(huán)節(jié)拆分成了多個模塊，即交易模塊、代理模塊、物流模塊和金融模塊，并相應成立了代理事業(yè)部、物流事業(yè)部、金融事業(yè)部等部門。經(jīng)過多年的摸索和積累，春宇不僅連接了供應商和采購商，還與眾多第三方服務商，以及銀行、保險、海關、商檢等機構建立了穩(wěn)定的合作關系，從而具備了強大的資源整合和協(xié)調能力。

春宇把Chemon和快貿通視作一體化供應鏈服務的兩個入口，通過免費提供信息發(fā)布、產(chǎn)品推廣、進出口代理等基礎服務，吸引更多的中小企業(yè)進駐和使用平臺，然后通過提供物流、金融等增值服務來實現(xiàn)贏利。此外，為了保證交易雙方的安全性，春宇建立了相應的風險防范流程。

在薛光春看來，互聯(lián)網(wǎng)化是一個不可阻擋的必然趨勢，B2B供應鏈領域一定會出現(xiàn)幾大交易和訂單平臺、幾大物流平臺和幾大金融服務平臺，但只有將這三者完整地統(tǒng)一，B2B供應鏈才算真正地完成互聯(lián)網(wǎng)化。

前沿訪談咨詢的未來——專訪羅蘭貝格管理咨詢公司榮譽主席羅蘭 ？ 貝格教授

采訪者：劉雪慰

1967年，羅蘭·貝格（Roland Berger）在德國慕尼黑以自己的名字創(chuàng)辦了一家只有兩人的營銷咨詢公司，如今，近半個世紀過去了，羅蘭貝格公司已經(jīng)在36個國家設立了 57家分支機構，擁有2，700 多名專業(yè)咨詢顧問，為全球的跨國企業(yè)、服務型企業(yè)、公共機構和政府部門提供戰(zhàn)略咨詢服務，而羅蘭·貝格本人更是科爾、施羅德以及默克爾三任德國總理的政策顧問，近年還經(jīng)常受邀為中國政府獻計獻策。今年3月他來到中國，擔任“中國發(fā)展高層論壇2014”主旨演講嘉賓。論壇期間，本刊副主編劉雪慰對其進行了獨家專訪。在訪談中，作為全球五大頂尖戰(zhàn)略咨詢公司唯一健在的創(chuàng)始人，羅蘭·貝格教授就全球商業(yè)形勢、新技術對制造業(yè)的影響、家族企業(yè)傳承，以及咨詢行業(yè)的未來等話題發(fā)表了深刻見解。

羅蘭·貝格借用四個詞來描述當今商業(yè)世界的狀況——動蕩、無常、復雜、模糊，他認為這四個詞語雖然最初用于描述軍事環(huán)境，運用于商業(yè)領域也十分貼切，因為商業(yè)本來就是競爭，必須戰(zhàn)斗才能生存。這意味著傳統(tǒng)組織結構將不再奏效，我們也許得圍繞某些“據(jù)點”建立基于項目的模塊化組織，以便能夠機動調配。不過，羅蘭·貝格認為仍有一些東西是確定和可靠的，比如價值觀，比如技術的持續(xù)進步。

在他看來，新技術將給中國和德國這兩個制造大國帶來巨大影響，有些崗位會消失，但新崗位也將層出不窮，因此人們的問題不是就業(yè)，而是能力更新，學習將變?yōu)橐患敖K生大事”，人們必須持續(xù)不斷地自我更新，才能再就業(yè)。不過，學習的核心并不是技能，而是學會工作——學習如何敬業(yè)，學習如何學習，學習如何解決問題。

說到中國公司進軍海外遇到的挑戰(zhàn)，羅蘭·貝格認為這只是一個很普通的試錯過程。他認為中國公司需要更加包容，要學會尊重多樣性，要管好國際投資，合理運用它們并對產(chǎn)出進行掌控，同時還得給它們一定的自由度。

德國企業(yè)以家族企業(yè)居多，大都得以順利傳承。羅蘭·貝格說這得歸功于兩點：一是父輩經(jīng)營者對子女持批評態(tài)度，他們會客觀評判子女是否真有能力接過權柄，而且他們通常會讓子女先去別的企業(yè)，靠學習來提高自己，靠競爭來證明自己的能力，并且學習自家企業(yè)所不具備的能力。二是融合外部管理能力——引入正規(guī)的公司治理結構，建立外部監(jiān)事會或顧問委員會；給外部經(jīng)理人清晰的工作描述和高薪酬以保證他們的獨立性，等等。

談到他所在的咨詢行業(yè)，羅蘭·貝格認為咨詢行業(yè)的顛覆并非始于今天，而是從誕生那天就開始了。管理咨詢工作者必須不斷地自我創(chuàng)新，顛覆自己的產(chǎn)品、自己的服務、自己的方法論和工作方式，才能為客戶持續(xù)帶來價值。他不認同這個領域的規(guī)?；蜆藴驶歉雨P注客戶的個性，主張為他們提供特別量身定制的、一對一的建議。

羅蘭·貝格深具人文情懷，他是慕尼黑音樂學院的校董，還是個狂熱的藝術品收藏家。在他看來藝術和商業(yè)是有共通性的，成功的企業(yè)家和藝術家都需要天賦、創(chuàng)造力和嚴格訓練。他在二戰(zhàn)中度過苦難的童年，對歷史和政治、社會公益一直很感興趣，他閱讀了大量哲學、宗教書籍和人物傳記，從這些書中，他悟出了人生的職責就是為人類進步做出自己的貢獻，他從事咨詢工作便是受到這一信仰的影響，因為咨詢就是為了改善人們做事情的方法，幫助企業(yè)和政府機構建立職責和使命感，更卓越地運營，從而讓人類的生活變得更美好。

焦 點積極領導力

金 ？ 卡梅倫（Kim Cameron）

面對經(jīng)濟衰退、資源有限、競爭激烈的環(huán)境，企業(yè)領導者往往看到的都是問題，拼命用強硬的競爭性策略來提高公司利潤。美德、關懷、同情、善良等正面詞語逐漸讓位給打敗、對抗、競爭等充滿負面意味的詞語。在不利環(huán)境中，保持對負面事件的警醒是人類的一種生存本能。這種本能雖然可以理解，但它會使我們過度關注問題和障礙，以致讓負面反應主導了我們的行為。

有一類組織能夠在不利的經(jīng)濟形勢中取得出人意料的巨大成功。對這些組織的研究顯示，它們普遍采取了基于積極組織領導力的非常規(guī)策略。積極領導力關注組織中的積極因素，著眼于優(yōu)勢而非弱點，鼓勵善行并激發(fā)員工的正能量。作者根據(jù)20年的研究，提出了5種積極領導力的做法。

1. 利用向陽效應 關注積極因素可以形成“向陽效應”——所有生命系統(tǒng)都有一種獲取積極能量、避免消極能量的趨勢。在大自然中，樹木向陽生長。人類能更快、更準確地記住和學習積極信息。積極因素比消極因素更能激活人類大腦。積極狀態(tài)下的生理機能也遠遠好于中性或消極狀態(tài)。在面對看似難以逾越的巨大障礙時，采取積極策略和做法能夠提振公司全體員工的士氣，幫助公司安然渡過難關。

2. 以道德的方式應對低迷 在低迷時期，公司往往選擇裁員以節(jié)約成本。但如果能盡量留住員工，就可打造出忠誠的員工隊伍。此外，裁員的方式比裁員事實本身更重要。經(jīng)過對16個行業(yè)多家實施裁員的公司分析，作者發(fā)現(xiàn)道義做法和公司績效具有顯著相關性。采取道義做法（高度的同情、寬容、感激、正直、樂觀、信任等）的組織，在客觀結果（如贏利能力、生產(chǎn)力、質量）和主觀結果（如士氣、客戶忠誠度和員工敬業(yè)度）上都優(yōu)于沒有采取此類做法的公司。

3. 關注超常差距 “超常差距”是指正?？冃c正向偏離績效之間的差異，“缺陷差距”則是指正?？冃c負向偏離績效之間的差異。在困難時期，缺陷差距往往會占據(jù)領導者的全部注意力，所有其他活動都讓位于解決問題。當然，障礙和困難不能忽視，但是這會讓人分散重要精力，無法充分關注超常差距。作者的研究發(fā)現(xiàn)，領導者哪怕只是對超常差距給予和缺陷差距同等程度的注意，也會取得明顯更好的績效。

4. 創(chuàng)造積極能量 積極能量者創(chuàng)造并激發(fā)他人的活力。他們鼓舞、激勵人。和積極能量者交往讓其他人感到充滿生氣，時時受到啟發(fā)和鼓勵。不管你是否合群，是否外向，你都能成為積極能量者，這與個性無關。積極能量可以后天習得，而不是天生的稟賦。積極能量者能讓周圍人的表現(xiàn)更優(yōu)秀，從而令組織受益。

研究表明，績效最好的公司中不僅有積極能量者擔任領導，員工中積極能量者的人數(shù)也是普通組織的3倍。

5. 采取積極做法 有些批評者可能會說，積極策略和做法只在有限的幾種情況下才行得通，而在目前這種高壓時期絕無用武之地。例如，往往只關注短期經(jīng)濟利益的金融公司，強調命令和控制的軍隊，似乎都與積極領導力原則格格不入。而事實上，對金融公司的研究表明，更富于同情、仁慈寬厚、充滿感激、值得信賴、樂于受教的公司，贏利能力明顯高于其他公司。美軍中也日益強調積極因素，增加了人文關懷。

積極領導力意味著倡導活躍的工作環(huán)境、融洽的人際關系、符合道德的行為、積極向上的情感和富有活力的關系網(wǎng)絡。這種領導力可能很難得，特別是在當下，但組織要在今日的商業(yè)環(huán)境中取勝，就需要積極領導力。

焦 點向品格致敬——來自《美國陸軍領導力手冊》的啟示

“在培養(yǎng)領導者方面誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO韋爾奇對這個問題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫道：“軍隊所培養(yǎng)和發(fā)展的領導者比所有機構的總和還要多，并且失敗率更低?！币虼?，他們建議企業(yè)管理者向美國陸軍學習領導力。

無論在戰(zhàn)爭時期還是和平時期，遇到多么艱巨、枯燥、危險的任務，美國軍人與文職人員都表現(xiàn)出了極大的耐心、毅力和忠誠。是什么造就了這樣一支忠于使命、英勇無畏的軍隊？美國陸軍在培養(yǎng)領導者方面有什么良方？

本文重點講述了陸軍領導者的品格培養(yǎng)。品格指的是人的道德與倫理素質，它決定了一個人是什么樣的人，以及如何行事。陸軍領導者的品格包括以下三個方面：陸軍價值觀、移情能力和戰(zhàn)斗精神。

陸軍價值觀 陸軍價值觀將所有陸軍人員聯(lián)結成為效忠國家與陸軍的牢固團體。陸軍認為所有成員必須進行七種價值觀的培養(yǎng)。

1.忠誠 忠誠是一種雙向承諾。通過給予下屬良好的培訓和公平的對待，以及踐行陸軍價值觀，領導者能夠獲得下屬的忠誠。忠于下屬的領導者絕不會讓自己的士兵被濫用或虐待。

2.職責 職責不局限于法律、規(guī)章與命令所要求的事情。職業(yè)人士的工作并不只是滿足最低標準，而是要不斷努力，爭取做到最好。

3.尊重 尊重意味著以正確的方式對待他人。這種價值觀強調了人是最寶貴的資源，每個人都必須給他人以尊嚴和尊重。

4.無私奉獻 無私奉獻意味著為國家、為陸軍、為組織、為下屬做正確的事情，將陸軍與國家的需要置于首位，但這并不意味著就應該忽略家庭與個人。

5.榮譽 榮譽是把陸軍各種價值觀融為一體的黏合劑。軍隊為個人或部隊所取得的成就舉行表彰儀式，以此來體現(xiàn)并強化陸軍對榮譽的重視程度。

6.正直 正直的領導者會堅持按照清晰的原則來行動。他們誠實待人，展現(xiàn)自己的本色，堅持真理。他們不會謊報情況，不會掩蓋自己的錯誤。

7.個人勇氣 個人勇氣有兩種形式：身體上的與道義上的。優(yōu)秀的領導者將兩種形式集于一身。

移情能力 陸軍領導者愿意與組織成員分享體驗。在制訂計劃、做出決策前，他們力圖預見到這可能會對士兵和其他下屬造成的影響。這種從他人的角度看待問題，以及認識與體驗他人感受與情緒的能力，使得陸軍領導者能夠更好地關心軍人、文職人員以及他們的家庭。

戰(zhàn)斗精神 戰(zhàn)斗精神指的是美國軍人抱有的職業(yè)態(tài)度與信念，它反映了軍人對國家、使命、部隊與戰(zhàn)友的無私承諾。戰(zhàn)斗精神激勵所有領導者和下屬克服恐懼、饑餓、匱乏與疲憊，它與陸軍價值觀有著緊密的聯(lián)系，需要人們以不屈不撓、持之以恒的決心去做正確的事情。戰(zhàn)斗精神能產(chǎn)生強大的凝聚力。

在遍布世界的軍事基地、訓練營、辦公室中，每一天都需要做出合乎道德規(guī)范的決策。這些決策中，有一些將會直接關系到戰(zhàn)場上軍人的生命，影響到無辜的非作戰(zhàn)人員、文職人員以及美國納稅人的利益。為了陸軍與國家的福祉，所有陸軍領導者都有責任做出基于價值觀的、合乎道德規(guī)范的選擇。陸軍領導者應該具備品格的力量，做出正確的選擇。

最佳實踐澳洋順昌：績效考核進行時

王蘇娜

“企業(yè)和員工之間應該是什么關系？”澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇的認識是：員工是合伙人，在分享公司賦予的權利和利益的同時，承擔相應的風險和責任。

秉持著這樣的管理哲學，陳鍇花了近3年時間，創(chuàng)造性地建立起內部公司制：公司的所有部門，根據(jù)業(yè)務性質被劃分成30多個核算單元。每個單元就是一個自負盈虧的小公司，核算單元負責人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規(guī)則。公司每季度根據(jù)績效考核方案核算出各單元的績效獎金，然后由單元負責人根據(jù)員工個人的績效考核結果進行二次分配。

澳洋順昌的績效考核方法主要有兩類：直接效益法和工分法。對于可量化的工作，100%采取直接效益法，考核結果全部由公司自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)自動生成；對于難以量化的工作，則借用從前生產(chǎn)隊的“工分”概念，采取工分法考核，即根據(jù)一項活動的難度系數(shù)和工作量，確定活動的工分數(shù)，再通過每季度的評分確定一個活動的實得工分，由此核算崗位的實際收入。對于這部分工作，考核則通過每季度的流程評估會，由評委在調查后與被評估人一道核定工作結果。

對于難以量化的工作如何給出準確評價，這是績效考核制度設置中的普遍難題。澳洋順昌的流程評估會，通過評委和被評估人面對面的回顧、打分以及當場申訴，雖不能全然避免評價的主觀性，卻越來越趨近精準和公正。這主要體現(xiàn)在：1.對于崗位操作者的問題，究其原因對癥下藥；2.對于規(guī)則設置的問題，更新評價要素及其權重；3.對于超出預期的工作成果，與績效獎金掛鉤，給予獎勵。

流程評估會的一個目的是評價以工分法核算的崗位績效，但它的意義遠不止于此。每一次評估，各項活動的漏洞和閃光點得到地毯式的檢視，漏洞及時補缺，閃光點得以發(fā)揚，在日常管理得以落實的過程中，評價也越來越全面和客觀。

在澳洋順昌的26個流程中，流程管理流程的評估放在每季度流程評估的最后。這個流程旨在從全局的高度審視全公司的流程設置，以保證每個流程的運行與公司戰(zhàn)略目標環(huán)環(huán)相扣，同時培養(yǎng)中高層員工的管理意識。

而直接效益法考核，也非一勞永逸。根據(jù)市場環(huán)境的變化，以及對人性理解的深入，考核指標的設置也在不斷探索之中：從“小鍋飯”到核算到人，為防范新出現(xiàn)的市場風險增設指標，借鑒遺產(chǎn)稅制度保障調崗人員的利益……為了激勵員工，同時維護股東利益，澳洋順昌從來不怠于探索更好的指標設置。

“我覺得我們的制度，是找到了一個中間的狀態(tài)，讓員工當了一個‘不倫不類的老板，在他可以承擔的責任下，給他權和利?！标愬|這樣評價他主導的制度設計。而制度中的人則坦言，“從員工到生意人”的思維方式的轉變，是澳洋順昌帶給他們的最大收獲。

商評案例落不了地的空降兵

吳文華 李 美

紅帆大酒店是濱江市五星級豪華酒店連鎖品牌。在2000年，濱江著名國有企業(yè)DBI集團以承接債務的形式接管酒店，酒店成為全資國有企業(yè)。之后，酒店一直是市里接待海內外國家元首、政要和商界名流的重要基地?？墒墙鼛啄辏蚪?jīng)濟低迷對酒店經(jīng)營產(chǎn)生了嚴重影響，加上五星級酒店集中爆發(fā)增長，競爭進入白熱化。紅帆的營業(yè)收入大幅下滑，近三年更是出現(xiàn)了負利潤。以總經(jīng)理顧建功為首的酒店領導班子決定以市場營銷部變革為突破口改變酒店狀況。但是，團隊成員全部是多年來直接從內部培養(yǎng)起來的，對品牌酒店的運作、營銷策略了解不多，無法提出根本性的解決方案。經(jīng)過幾番商討，最終請來了有著豐富酒店管理經(jīng)驗的湯沐陽擔當市場營銷部的咨詢顧問，來引導這次變革。

通過調研，湯沐陽發(fā)現(xiàn)酒店的服務水平絕不輸給外資酒店，但是銷售員工作太懶散。為了加強對銷售員的銷售過程和結果的管控，他提議重新制定銷售管理制度，提交工作日報、周報就是其中最基礎的一項。不料，這讓習慣安逸的員工們很不適應，老徐就是其中一個，他甚至以提出辭職來施加壓力，因為國有企業(yè)很少有人主動提出離職，這件事在酒店里影響不小，就連顧總也覺得湯沐陽的一些舉措讓公司里人心惶惶。

按照工作計劃，湯沐陽組織變革小組成員討論營銷變革草案。他指出酒店急需調整業(yè)務方向。建議今后將MICE作為酒店的首要業(yè)務，同時兼顧散客公司、第三方網(wǎng)絡、旅行社、政府接待等。

果然，聽說業(yè)務結構要發(fā)生大變化，幾個負責人都神經(jīng)緊張起來。負責政府接待的王力堅持不能慢待政府這個大主顧；餐飲部的李晴提出酒店的很多菜品都是遠近聞名的，要減少餐飲部門的投入不合理；當聽到湯沐陽還要重新分配客戶資源時，參會的人更是忐忑不安了，大家都不肯放手自己維系的資源，更不想花力氣去開發(fā)新客戶資源。湯沐陽知道重新分配客戶資源是這項草案的難點，所以處理時需要注意把握員工的情緒，他指出這些計劃都是為了改善酒店經(jīng)營狀況，希望大家要有大局觀！

會議室里的氣氛有些尷尬，一直坐著沒說話的韓蕊給銷售總監(jiān)傅剛遞了個眼色，用手指著手表，示意時間到了。傅剛覺得大家的情緒都不太好，于是宣布會議結束，晚上部門聚餐慶賀湯顧問入職三個月。下班后，市場銷售部十幾號人分坐幾輛車到了提前預定好的海鮮火鍋店。席間，老徐因為工作報告還有下午開會的事情故意給湯沐陽灌酒。但湯沐陽沒有打退堂鼓，為了今后能順利推進工作，不管是用什么方式，一定要殺殺老徐的銳氣。

第二天早上醒來，湯沐陽的頭沉沉的，他已經(jīng)想不起來自己是怎么回來的了，身上的酒氣很大。拉開窗簾，陽光照進來，整個人才清醒了一些，他拿起手機，看見妻子的未接來電，知道昨晚沒有打電話肯定讓她擔心了。為了這個項目，他從香港過來，暫住在酒店。他也想早日讓酒店這邊的事情步入正軌，好有時間回去陪陪她，但是現(xiàn)在擺在他面前的難題是這家酒店“太頑固”，他該如何讓安逸的員工快速適應競爭激烈的市場環(huán)境，順利地拓展酒店新業(yè)務，從而有效地推進這場變革呢？

請看三位專家和六位網(wǎng)友的點評。

專 題八問私董會

蘭 剛

私人董事會在中國火了。很多人只體驗過一次私董會，以為私董會就等于主持一場問題解決會議，回去就忙著掛起私董會的牌子，開始建組，實在讓人啼笑皆非。到底私董會是什么？背后有沒有理論依據(jù)？企業(yè)家在私董會里玩什么？且聽偉事達中國前創(chuàng)始CEO、外灘董事會私董傳播人蘭剛為您娓娓道來。

一問：到底私董會是什么？私人董事會，源自二十世紀五十年代美國的一群企業(yè)家開始嘗試用定期小組會議的形式群策群力，互相幫助，解決難題。其前身叫TEC（執(zhí)行官委員會）。后在九十年代被PE收購更名為“偉事達”，開始商業(yè)化運作，進入快速發(fā)展階段。通過五個“是什么”和“不是什么”，我們可以認清其本質。

二問：私董會背后有沒有理論依據(jù)？很多體驗過一兩次私董會的人，以為它不過是另一種開會方式，只要記住了那幾步開會流程，回去就可以說自己是在搞私董會了，這是很大的誤區(qū)。如果把私董會比喻成一輛跑車，它的外形是共生型社區(qū)；它的發(fā)動機是彼得·圣吉和奧托·夏莫提出的U型理論；驅動的兩個輪子分別是西方人提出的行動學習和東方人早就熟知的“知行合一”。

三問：企業(yè)家在私董會里玩什么？可以形象地比喻為四個游戲。盲人摸象：企業(yè)做得越大，企業(yè)家要解決的問題就越大，就像辦公室里的一頭大象，要靠小組成員一起摸，才能看清全貌。美女梳妝：鼓勵企業(yè)家到小組里來照照鏡子，更好地認識自己。智慧探險：通過與專家、小組成員的對話，把別人的智慧轉化成自己的智慧。心靈旅伴：私董會的小組成員間不戴面具，可以真心誠意地聊聊煩心事。

四問：企業(yè)家在私董會里求什么？私董會到底靠什么把這十幾個人年復一年地“黏”在一起，甚至有的小組成員會放下和市長共進晚餐的機會，專門趕來參加小組會議呢？答案很簡單，人生得一知己足矣。

五問：“私董”是個什么角兒？私董是小組的靈魂，但這個角色到底是什么，不太容易說清楚，有點四不像，是個交叉復合的新新人類。他得“說、學、編、寫”樣樣能，不練好四門功課，就玩不轉這活兒。

六問：建個私董會小組為什么那么難？首先，培養(yǎng)一個合格私董需要時間去挑選、培訓和操練；其次，組建一個私董會小組并非易事，其難度堪稱一次“微創(chuàng)業(yè)”，不用心投入是做不起來的。

七問：私董會為什么這么開？私董的最終目的是通過解決具體問題，幫助企業(yè)家們看清自我，啟迪智慧。因此，引導這樣一場會議，不能僅僅依靠技術流程，還要把態(tài)度和思想注入其中。我們可以用“七步法”來指導私董。

八問：私董會在中國的未來會怎樣？私董會的魅力在于它是一個不斷與時俱進的生命體，從某種意義上說，它只有形式，沒有內容，故不存在“過時之虞”。私董會的長期發(fā)展，靠的是整個生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)育。只要我們發(fā)心端、行道正，我們就能在推動這一生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展中，實現(xiàn)系統(tǒng)內所有成員的共同價值。

實戰(zhàn)支招業(yè)務員把提成返給客戶，怎么辦

我們是一所駕校，規(guī)模比較大，一年培訓3萬多名駕駛員。去年，學校在績效考核方面出現(xiàn)了問題，一直解決不好。

在市場方面，我們不像別的駕校有招生辦或市場部，我們實行的是全員招生，所有員工都有招生任務，特別是教練員隊伍，是駕校招生的主體，貢獻了每年招生數(shù)量的70%。

在營銷策略上，以口碑營銷為主，讓老學員介紹新學員。評價教練員工作的好壞，主要看他的老學員介紹了多少新學員。這樣做確實有利于提高教練員為學員服務的積極性，教練員服務意識比較好，學員滿意度也比較高。

同時，我們駕校實行半軍事化管理，制度執(zhí)行上非常嚴格。教練員收入也比較高，一般月均收入在5，000～6，000元，10%左右優(yōu)秀教練員的月收入在10，000元以上，收入中招生提成占到60%，工資越高占比越大。

招生提成采用梯級遞進辦法：每月招生在5人以內，每個提成280元，達到6人，每個提成290元，達到7人，每個提成300元，以此類推，達到15人，也就是每人380元后不再上漲。這種提成遞進辦法刺激了教練員招生的積極性，只要有可能，教練員都會在當月把學員招進來，因為每招進一個，收入就會增加很多。

由于我們駕校軟硬件都很好，所以在價格上一直很堅挺，從沒降過價?？墒侨ツ辏枚嘟叹殕T反映教練員為了盡可能多地招學員，把自己的提成拿出來返給學員，造成了一種變相降價。學員為了盡可能多地獲得返利，往往在不同的教練員之間選擇，造成教練員為競爭一個學員你返100元，我返200元，甚至還有人返300元。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一是影響了駕校形象，讓人感覺我們的價格很混亂；二是影響了內部團結，教練員之間搞內耗；三是教練員收入減少，對駕校認可度降低。

為此，我們出臺了管理措施，通過客服回訪，如果發(fā)現(xiàn)返利行為，就罰款1，000元。一開始，情況有所收斂，后來教練員和學員達成默契，讓學員不要透露教練員的返利舉動。這種情況只要雙方商量好了，你幾乎一點辦法也沒有，但這種現(xiàn)象確實影響到了員工隊伍的團結。

請教各位，在治理業(yè)務員返利以及內部無序競爭方面，有沒有比較成功的案例，或怎樣通過薪酬結構的設計堵住這個漏洞？

請看黃鐵鷹、徐放、劉承謙、沈春華等專家的點評和支招。