◎滕玉成 （山東大學(xué)政治學(xué)與公共管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100）

◎王 銘 （濟(jì)南市行政學(xué)院公共管理教研部，山東 濟(jì)南 250014）

年輕干部的基層成長規(guī)律及其培養(yǎng)要旨
——基于z省選調(diào)生的實證研究

◎滕玉成 （山東大學(xué)政治學(xué)與公共管理學(xué)院，山東 濟(jì)南 250100）

◎王 銘 （濟(jì)南市行政學(xué)院公共管理教研部，山東 濟(jì)南 250014）

年輕干部的培養(yǎng)歷來是對黨和國家具有戰(zhàn)略意義的重要工作，而選調(diào)生工作正是建立基層一線年輕干部培養(yǎng)鏈的源頭性、先導(dǎo)性環(huán)節(jié)，而在世情、國情、黨情和干部隊伍狀況、大學(xué)生價值觀等都發(fā)生深刻變化的背景下，年輕干部的基層成長規(guī)律及其培養(yǎng)要旨應(yīng)有何變化呢？通過對Z省選調(diào)生工作的實證調(diào)查分析，可以看出：年輕干部在基層一線的成長呈現(xiàn)出分期分段動態(tài)發(fā)展律，實干磨煉提升律，早發(fā)現(xiàn)、早培養(yǎng)、早成才律，循序漸進(jìn)和上下迂回律，以及內(nèi)外因素有序協(xié)同律等基本規(guī)律。因此，建議在年輕干部參加工作十年左右的時間內(nèi)，對其培養(yǎng)的要旨是：教育與管理并重，激勵到基層一線工作；一般與具體兼顧，強(qiáng)化職業(yè)生涯管理；長遠(yuǎn)與當(dāng)下統(tǒng)籌，完善長效培育機(jī)制；培養(yǎng)與使用結(jié)合，注重在使用中培養(yǎng)。

年輕干部；選調(diào)生；公務(wù)員；成長規(guī)律；培養(yǎng)

一、研究的緣起與研究現(xiàn)狀

年輕干部的培養(yǎng)歷來是對黨和國家具有戰(zhàn)略意義的重要工作，而選調(diào)生工作正是建立基層一線年輕干部培養(yǎng)鏈的源頭性、先導(dǎo)性環(huán)節(jié)。如果從1965年算起，全國范圍內(nèi)的選調(diào)生工作已有半個多世紀(jì)，“探索出了一條通過基層實踐鍛煉培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的有效途徑”（中組部《關(guān)于進(jìn)一步做好選調(diào)應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生到基層培養(yǎng)鍛煉工作的通知》），現(xiàn)已成為“培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部工作的整體規(guī)劃”的重要組成部分（《2009—2020年全國黨政領(lǐng)導(dǎo)班子后備干部隊伍建設(shè)規(guī)劃》），并提出要從加強(qiáng)年輕干部源頭建設(shè)的高度，進(jìn)一步改進(jìn)和完善選調(diào)生制度（見《關(guān)于加強(qiáng)培養(yǎng)選拔年輕干部工作的意見》中組發(fā)〔2009〕8號）。黨的十八大強(qiáng)調(diào)：“加大培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年輕干部力度”，“鼓勵年輕干部到基層和艱苦地區(qū)鍛煉成長”，因此，有必要通過總結(jié)選調(diào)生工作，分析年輕干部基層一線成長的規(guī)律，研究年輕干部培養(yǎng)的重點，探尋從基層一線培養(yǎng)年輕干部的基本路徑。

關(guān)于選調(diào)生工作，各地都進(jìn)行了工作探索及經(jīng)驗總結(jié)［1］，相關(guān)研究涉及選調(diào)生的素質(zhì)、心態(tài)、考錄、培養(yǎng)、使用等［2］；關(guān)于年輕干部的成長，研究者和管理者也有零星的總結(jié)［3］；關(guān)于年輕干部的培養(yǎng)，也有若干研究文獻(xiàn)［4］。但在世情、國情、黨情和干部隊伍狀況、大學(xué)生價值觀等都發(fā)生深刻變化的背景下，特別是在年輕干部參加工作的第一個十年，其成長有何規(guī)律？對其培養(yǎng)的重點應(yīng)是什么？本研究①本研究采用了訪談和問卷調(diào)查兩種方法。訪談分為兩類：一是課題組自行組織的。其中有高校學(xué)生處、研究生院（部）負(fù)責(zé)人，學(xué)院黨委（黨總支）副書記共6人，縣處級以上公務(wù)員或參公管理人員（以下簡稱公務(wù)員）8人，MPA研究生約63人（其中選調(diào)生33人），2010年應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生、一年級碩士研究生26人。二是由組織部門協(xié)調(diào)的。除省市縣（市、區(qū)）組織部領(lǐng)導(dǎo)和分管選調(diào)生工作的同志、省高級人民法院政治部負(fù)責(zé)人2人外，在全省9個市，共訪談公務(wù)員約193人（包括公檢法系統(tǒng)），其中市直部門負(fù)責(zé)人54人，選調(diào)生99人（從1983年的選調(diào)生至今，從市直部門負(fù)責(zé)人、縣鄉(xiāng)負(fù)責(zé)人到剛參加工作滿一年），縣（市、區(qū)）、鄉(xiāng)（鎮(zhèn)、街道）負(fù)責(zé)人38人。問卷調(diào)查對象是在校本科生，碩士生，選調(diào)生與非選調(diào)生公務(wù)員三類，分別編制調(diào)查問卷，各發(fā)放問卷800份，分別回收的有效問卷為728、555、588份。即以對Z省選調(diào)生工作的大量實證為基礎(chǔ)，對上述兩個問題做出回答。

二、年輕干部基層一線成長的基本規(guī)律

Z省的選調(diào)生工作，注重本地化的探索、科學(xué)化的考錄選拔、全方位的培養(yǎng)開發(fā)、制度化的管理和優(yōu)用早用快用，從中可以發(fā)現(xiàn)年輕干部基層一線成長中重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)的共同特點，或必然性的因果規(guī)律，或概然性的統(tǒng)計規(guī)律。

1.分期分段發(fā)展律。這體現(xiàn)了年輕干部基層一線成長的動態(tài)性特點。調(diào)研中，那些工作多年的選調(diào)生（5年以上，且多數(shù)已走上領(lǐng)導(dǎo)崗位），幾乎都將自己的成長大體劃分為幾個時期或階段：（1）適應(yīng)期（過渡期）。大學(xué)生畢業(yè)直接來到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道等基層一線，學(xué)會正確地界定和處理自己與單位、領(lǐng)導(dǎo)、同事、社會公眾的關(guān)系是一個不小的挑戰(zhàn)，被稱為“現(xiàn)實震蕩”（reality shock）。20世紀(jì)90年代的調(diào)查表明，適應(yīng)期多在1—3年［5］；而到了2005年，則有80%的人感到不適應(yīng)本職工作［6］。調(diào)研中，大多認(rèn)為，該適應(yīng)期一般1—2年，也有的需要3—5年。這不僅與本人有關(guān)，還與組織部與基層單位等組織實施的社會化策略密切相連。（2）提高期（穩(wěn)定期）。一般工作到3—5年的時候，心態(tài)調(diào)整及時、定位正確的年輕干部，能夠逐步成長為骨干。（3）發(fā)展、分化期。經(jīng)過5年左右的時間，多數(shù)工作能力不斷加強(qiáng)，工作實績突出的，進(jìn)入發(fā)展期。同時這也是分化期，有的考入或調(diào)入上級機(jī)關(guān)工作，有的適合基層工作且成績突出、能力強(qiáng)的進(jìn)入基層領(lǐng)導(dǎo)班子，也有個別的表現(xiàn)一般。（4）成熟期。這主要是指在基層工作的，有的進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子；在縣（市、區(qū)）直及以上部門工作的，有的進(jìn)入部門領(lǐng)導(dǎo)崗位。因為，他們經(jīng)過多年的磨練，綜合素質(zhì)、工作業(yè)績已得到群眾和組織的認(rèn)可。這些脫穎而出的，可以進(jìn)一步走上更高的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

2.實干磨煉提升律。大量發(fā)展較好的選調(diào)生的成長成才表明，基層實職歷練是最不能缺少的。通過“壓擔(dān)子”、崗位輪換、掛職鍛煉等實際工作，并借助“導(dǎo)師制”——挑選那些信念堅定、作風(fēng)過硬、政績突出、威信較高的同志與選調(diào)生結(jié)對子，經(jīng)過發(fā)展經(jīng)濟(jì)、計劃生育、小城鎮(zhèn)建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)、信訪、“包戶”等多方面的實干磨煉，素質(zhì)得以全面提升，主要是：（1）知能的提升。是指溝通能力、計劃組織協(xié)調(diào)能力、應(yīng)急處理能力和分析解決問題能力等的提升。（2）品格的磨煉。通過基層歷練，更了解了基層、理解了基層，加深了基層情懷、人民意識和群眾感情。在訪談中，幾乎每一位選調(diào)生出身的領(lǐng)導(dǎo)干部都深刻體會到這種意義，并告誡后來者要主動接受艱苦環(huán)境、復(fù)雜局面的摔打磨煉。

3.早發(fā)現(xiàn)、早培養(yǎng)、早成才律。（1）組織部負(fù)責(zé)選調(diào)生的選拔管理等工作，且目的明確，就是把選調(diào)生作為后備人才重點培養(yǎng)，因此，選調(diào)生較早地被組織“發(fā)現(xiàn)”，為日后的成長開啟了一個良好的開端。（2）組織對選調(diào)生在基層的工作是經(jīng)過統(tǒng)籌規(guī)劃的。選調(diào)生從踏上工作崗位時起，就在接受組織的理論培訓(xùn)和實踐鍛煉，為以后的提拔使用打下厚實的基礎(chǔ)。（3）選調(diào)生到基層工作后，就陸續(xù)在一些崗位上鍛煉，相關(guān)素質(zhì)得到有效的提升，能夠較早地進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位，而使用本身也是對選調(diào)生的培養(yǎng)，培養(yǎng)和使用結(jié)合，就加快了選調(diào)生的成長。實際上，這也是組織開展的一系列現(xiàn)代人力資源管理工作，以使優(yōu)秀者保持年齡上的優(yōu)勢和積極向上的態(tài)勢，進(jìn)而大大縮短成才周期。幾乎每一個選調(diào)生出身的領(lǐng)導(dǎo)干部都認(rèn)為：如果不是以選調(diào)生身份進(jìn)入黨政機(jī)關(guān)的話，肯定不會發(fā)展到目前這個樣子。

4.循序漸進(jìn)和上下迂回律。這是基于選調(diào)生的成長軌跡得出的，也可以說是兩種成長模式。一是“循序漸進(jìn)”，指選調(diào)生從基層最簡單瑣碎的工作做起，經(jīng)過一段時間，再分管某個方面的工作，如果表現(xiàn)出色的話，會進(jìn)入基層領(lǐng)導(dǎo)班子。再經(jīng)過培養(yǎng)，能力較強(qiáng)、實績突出、適合基層工作且有發(fā)展?jié)摿Φ臅惶岚螢辄h政副職。在副職上鍛煉幾年后，工作實績突出、得到組織和群眾的認(rèn)可的，按相應(yīng)的規(guī)定和程序，可成為基層黨政一把手。在該職位上再經(jīng)過培養(yǎng)鍛煉，更加優(yōu)秀的就會脫穎而出進(jìn)入縣級領(lǐng)導(dǎo)班子，有的自然繼續(xù)向上發(fā)展。二是“上下迂回”，指選調(diào)生通過考選等到了縣（市、區(qū)）、市直、省直部門乃至中央國家機(jī)關(guān)部門工作一段時間后，又到基層擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，后再被選拔到縣及縣以上機(jī)關(guān)工作，繼續(xù)向上發(fā)展。當(dāng)然，二者并非一直都是縱向演進(jìn)的，在某個時期，可能會在一個或多個部門的同一級別的不同崗位上輪換。而且，在基層和上級機(jī)關(guān)工作，得到的歷練和修為的側(cè)重點是不同的。

5.內(nèi)外因素有序協(xié)同律。任何人才的成長都是主體和環(huán)境等內(nèi)外因素共同作用的客觀過程，但該規(guī)律特指選調(diào)生成長中內(nèi)外因素的有序協(xié)同作用。

一方面，良好的內(nèi)在因素是前提和基礎(chǔ)。（1）從知能結(jié)構(gòu)上講，選調(diào)生都是從大學(xué)畢業(yè)生中挑選出來的品學(xué)兼優(yōu)者，這為其更新知識奠定了良好的基礎(chǔ)；從能力結(jié)構(gòu)上看，經(jīng)過嚴(yán)格選拔的選調(diào)生，一般都具有敏銳的洞察力、良好的記憶力、豐富的想象力、較強(qiáng)的創(chuàng)造力與較高的情商，又多為學(xué)生干部，具備一定的溝通協(xié)調(diào)和計劃組織能力，從而形成了一個易于自我更新、善于發(fā)現(xiàn)問題的能力結(jié)構(gòu)，因此，較高的科學(xué)文化素養(yǎng)與較強(qiáng)的能力素質(zhì)是內(nèi)外因素有序協(xié)同的前提條件。（2）從品德結(jié)構(gòu)上看，政治思想過硬和良好的職業(yè)道德是選調(diào)生群體區(qū)別于同齡人的一大特點，這是內(nèi)外因素有序協(xié)同的重要保證。（3）從心理意向上看，絕大多數(shù)選調(diào)生都有著強(qiáng)烈的成才動機(jī)；同時，基層工作本身就是對選調(diào)生在政治、思想、生活、心理等諸多方面的摔打，因此，強(qiáng)烈的成長動機(jī)和堅強(qiáng)的意志品質(zhì)是內(nèi)外因素有序協(xié)同的必要條件。（4）從個性心理上看，不論是對成長較快的選調(diào)生的調(diào)查，還是領(lǐng)導(dǎo)和同事的總結(jié)，他們多具有穩(wěn)重、自制力強(qiáng)、善于觀察、作風(fēng)扎實、思維敏捷與適應(yīng)環(huán)境快等特點，正是這些才使得他們成長較快，因此，適宜的人格特質(zhì)是內(nèi)外因素有序協(xié)同的不可缺少的基礎(chǔ)。

另一方面，良好的外部因素——科學(xué)的管理工作——是內(nèi)外因素有序協(xié)同的保障和關(guān)鍵。（1）組織的培養(yǎng)具有綜合性乃至決定性的影響。幾乎所有的選調(diào)生都將自己的成長歸功于兩個離不開——“離不開個人的努力，也離不開組織的培養(yǎng)”。內(nèi)因固然是前提和決定性因素，但組織有計劃的系統(tǒng)培養(yǎng)具有其他任何因素都無法比擬的綜合性作用，有時甚至是決定性的。（2）有利的工作環(huán)境。這主要是指那些班子團(tuán)結(jié)、作風(fēng)優(yōu)良、人際關(guān)系和諧等政治生態(tài)和組織文化俱佳的單位。這對年輕干部的成長，既能起到積極的促進(jìn)推動作用，又能發(fā)揮優(yōu)秀的榜樣示范和牽引功能。對選調(diào)生的問卷調(diào)查顯示，認(rèn)為目前的工作環(huán)境十分適合自己發(fā)展的占被調(diào)查選調(diào)生的11.7%，認(rèn)為比較適合的占73.9%，可見絕大部分選調(diào)生對其工作環(huán)境的認(rèn)可度較高，因此，這是選調(diào)生成長中內(nèi)外因素有序協(xié)同的重要保障。（3）機(jī)遇十分重要。選調(diào)生成長中的第一關(guān)，即第一次定職，大多都是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)換屆的時候。一些已是鄉(xiāng)鎮(zhèn)黨政一把手的選調(diào)生普遍認(rèn)為：要不是趕上換屆，很難想象自己現(xiàn)在會發(fā)展成什么樣。但鄉(xiāng)鎮(zhèn)是5年一換屆，只有那些夯實了相關(guān)工作能力和基層工作經(jīng)驗的，在機(jī)遇到來時方可脫穎而出。因此，能夠抓住機(jī)遇是選調(diào)生成長的關(guān)鍵一環(huán)。

三、年輕干部培養(yǎng)的要旨

年輕干部培養(yǎng)的主體是年輕干部，主導(dǎo)是其所屬單位和組織人事部門等組織，中心是如何將年輕干部的成才愿望和組織的要求同時落地。根據(jù)上述規(guī)律和調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，在年輕干部參加工作十年左右的時間內(nèi)，組織部門應(yīng)重點抓好以下四個方面的工作。

1.教育與管理并重，激勵到基層一線工作。調(diào)查顯示：（1）對報考選調(diào)生的動機(jī)，選調(diào)生中有38.7%的選擇“到基層鍛煉，增加基層實踐經(jīng)驗”，有35.1%的選擇“針對選調(diào)生的優(yōu)惠政策，有利于自己的發(fā)展”；而在校本科生、研究生（以下簡稱在校大學(xué)生）選擇“針對選調(diào)生的優(yōu)惠政策，有利于自己的發(fā)展”的占28.8%，選擇“就業(yè)形勢嚴(yán)峻，這是一種就業(yè)途徑”和“針對選調(diào)生的優(yōu)惠政策，有利于自己的發(fā)展”的都占28.6%，選擇“公務(wù)員的就業(yè)環(huán)境與待遇較好，且有較高的職業(yè)聲望”的占19.2%，選擇“到基層鍛煉，增加基層實踐經(jīng)驗”的僅占16.8%。（2）對可以接受的在基層（鄉(xiāng)鎮(zhèn)、街道）工作的時間，在校大學(xué)生選擇“3年及以下”的占95.9%，選擇“5年及以上”的一個人都沒有；選調(diào)生選擇2—3年的占83.7%；非選調(diào)生公務(wù)員選擇2—3年的占70%。這充分說明了選擇基層工作的價值多元和務(wù)實的心態(tài)。

對此，應(yīng)在尊重和包容的基礎(chǔ)上，教育與管理并重，既要讓青年學(xué)生和年輕干部認(rèn)同基層工作的意義，又要使其從利益上感受到基層成長的價值，激勵他們到基層一線工作。（1）加強(qiáng)對在校大學(xué)生和年輕干部的基層成長教育。對大學(xué)生實施基層成長教育也是從源頭鑄好年輕干部培養(yǎng)鏈的一個起點。教育的重點是：年輕干部基層成長的相關(guān)政策、理念、規(guī)律及其戰(zhàn)略價值，基層成長起來的優(yōu)秀干部的成才經(jīng)歷、成長經(jīng)驗等范例。這要緊密結(jié)合年輕人多元的價值觀和選擇的務(wù)實進(jìn)行，并遵循教育規(guī)律，讓他們切實感受到基層一線成長的重要功用和有所作為。（2）加強(qiáng)年輕干部基層工作的管理制度建設(shè)。如果教育是通過引力，使在校大學(xué)生和年輕干部主動選擇到基層工作的話，那么管理制度建設(shè)則是借助推力，使其必須到基層工作。這可通過相應(yīng)的制度規(guī)定實現(xiàn)。例如，在繼續(xù)堅持“省級以上機(jī)關(guān)錄用公務(wù)員，除部分特殊職位外，均應(yīng)從具有2年以上基層工作經(jīng)歷的人員中錄用”的規(guī)定的基礎(chǔ)上，可將此擴(kuò)大至市、縣級，這實際上是針對“新人”的，那么對“老人”，可通過對晉升職位增加基層工作具體年限的任職資格要求來實現(xiàn)。

2.一般與具體兼顧，強(qiáng)化職業(yè)生涯管理。幾乎每個年輕干部都有成才的愿望，而每個到基層一線工作的年輕干部更渴望盡快成才，為此，對一個確定的地方或組織來講，要針對所有年輕干部，制定實施常規(guī)化的職業(yè)生涯管理；同時針對每個年輕干部，制定實施個性化的職業(yè)生涯管理。

前者主要包括：（1）舉辦職業(yè)生涯討論會。這旨在幫助年輕干部學(xué)習(xí)和練習(xí)制訂和調(diào)整生涯規(guī)劃。對“新人”來說，借此進(jìn)一步掌握生涯規(guī)劃的技術(shù)方法，助其修訂原生涯規(guī)劃。這可穿插在職前培訓(xùn)中進(jìn)行。對“老人”來說，可以定期舉辦，主要是幫助其修改生涯規(guī)劃。主要議題有：相關(guān)負(fù)責(zé)人或外聘職業(yè)生涯研究專家的主題演講；年輕干部評估自己的個性特征及組織中可能的發(fā)展機(jī)會，以及在該評估的基礎(chǔ)上，就職業(yè)選擇、目標(biāo)設(shè)定、職業(yè)路徑設(shè)計進(jìn)行練習(xí)；年輕干部成長成才典型案例剖析等。（2）提供職業(yè)生涯咨詢。對年輕干部成長中遇到的共性問題，組織可通過問卷、講授等多種形式，由相關(guān)負(fù)責(zé)人、成長較好的干部和外聘專家，進(jìn)行咨詢輔助：幫助他們獲得分析自身特性、職業(yè)錨的方法，指導(dǎo)他們激活優(yōu)勢，改善或彌補(bǔ)弱點，有效管理成長之路。（3）制訂實施培訓(xùn)計劃、工作—家庭平衡計劃。這是指從整體上制訂實施的。需要說明的是，對于培訓(xùn)，只有基于職業(yè)生涯發(fā)展進(jìn)行的才是真正有效的和有投資價值的，而且根據(jù)勝任力的觀點，能夠培訓(xùn)的是知識、技能等顯性部分，而對于個性、價值觀等隱性部分的培訓(xùn)通常是無效的。工作—家庭之間的沖突（work-family conflict）對個人發(fā)展的影響甚至超過了個人發(fā)展目標(biāo)，組織應(yīng)通過提供家庭問題及其壓力排解的咨詢服務(wù)，促進(jìn)家庭與單位的相互認(rèn)識和理解，把家庭因素列入考慮晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件之中等，緩解乃至消除這種沖突。

后者主要包括：（1）通過組織社會化輔導(dǎo)減短適應(yīng)期。組織需要有計劃地對新進(jìn)年輕干部進(jìn)行組織社會化輔導(dǎo)，可以與職前培訓(xùn)相結(jié)合。但組織社會化不是一蹴而就的，特別是對那些適應(yīng)時間長、問題較多的，需要進(jìn)行針對性的強(qiáng)化輔導(dǎo)，如進(jìn)一步把握工作價值觀，確認(rèn)個人身份、自我形象，學(xué)習(xí)如何高質(zhì)量完成工作等。（2）協(xié)助盡快“拋錨”。根據(jù)沙因（E.Schein）的“職業(yè)錨”理論，人們在最初工作的5—10年內(nèi)，致力于尋找自己的職業(yè)錨，這恰恰是年輕干部成長的關(guān)鍵時期，因此，組織需要提供各種幫助及盡可能多的職位，讓其多次“試錨”，早一步像船舶到港一樣“拋錨”，拴定其職業(yè)錨。（3）以職業(yè)生涯發(fā)展為導(dǎo)向的績效考核。在現(xiàn)績效考核的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化被考核人與其上級主管一起就被考核人的發(fā)展進(jìn)行評估，對是否勝任現(xiàn)工作、存在的問題與下一步改進(jìn)的方向，做出或按既定規(guī)劃繼續(xù)發(fā)展，或調(diào)整行為以落實計劃，或修改原規(guī)劃的結(jié)論及具體對策。（4）工作進(jìn)展輔助。這主要包括幫助年輕干部確定勝任當(dāng)下和未來工作的能力；如何進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，進(jìn)而制訂個性化的培訓(xùn)計劃；如何根據(jù)晉升標(biāo)準(zhǔn)和程序，合理實現(xiàn)第一次定職；如何有效平衡工作—家庭沖突等。方式靈活多樣，視每個人的工作性質(zhì)、條件而定。

3.長遠(yuǎn)與當(dāng)下統(tǒng)籌，完善長效培育機(jī)制。一是完善培訓(xùn)體系。（1）強(qiáng)化定期培訓(xùn)。這主要是指統(tǒng)籌崗前培訓(xùn)和年度培訓(xùn)、業(yè)余培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重短期效果與長期規(guī)劃、整體培訓(xùn)與個別培養(yǎng)相結(jié)合，建立年輕干部的定期培訓(xùn)機(jī)制。（2）優(yōu)化培訓(xùn)內(nèi)容。在分別做好對組織、工作和年輕干部培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，重在問題導(dǎo)向、面向?qū)嵺`操作，并按“缺什么，補(bǔ)什么”的原則，既加深其公共管理理論知識，又提升其公共管理的能力和技術(shù)。（3）豐富培訓(xùn)形式。培訓(xùn)方式方法的選擇重在實效，多采取情景教學(xué)、案例教學(xué)、現(xiàn)場教學(xué)、討論研究等形式，多從一線公共管理者、年輕干部成長成才典型中聘請培訓(xùn)教師。二是健全培養(yǎng)模式。（1）健全導(dǎo)師制。根據(jù)年輕干部所在單位領(lǐng)導(dǎo)班子的實際狀況，為其配備導(dǎo)師，可以是“一對一”、“一對二”或“多對一”，并從制度上規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、定期溝通交流的時間和內(nèi)容、相應(yīng)的激勵約束措施等。（2）落實“壓擔(dān)子”和工作輪換策略。調(diào)研中，基層領(lǐng)導(dǎo)集中談到一點：在基層鍛煉，沒有一定的實職是不行的，沒有獨當(dāng)一面的崗位鍛煉是不行的，“在鄉(xiāng)鎮(zhèn)沒抓過計劃生育等于沒在鄉(xiāng)鎮(zhèn)待過，沒參與過兩委換屆等于不了解鄉(xiāng)鎮(zhèn)情況。能在鄉(xiāng)鎮(zhèn)像計劃生育、換屆這樣的硬活出了成績，其他人才認(rèn)可你”，那些成長快的選調(diào)生大都有過一段時間的包村、包片經(jīng)歷，有的甚至負(fù)責(zé)過鄉(xiāng)鎮(zhèn)重點項目的建設(shè)，取得了有目共睹的成績。當(dāng)然，年輕干部一開始就擔(dān)任實職是不現(xiàn)實的，可讓其做助手，派有經(jīng)驗的老同志傳幫帶，如在鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作的，指導(dǎo)其包村、包片，接待上訪，參與處理突發(fā)事件等，有條件的話，盡量讓其參加一次村兩委換屆。（3）健全縱橫交流培養(yǎng)制度。如“上級機(jī)關(guān)—基層—上級機(jī)關(guān)”縱向交流培養(yǎng)，把機(jī)關(guān)的年輕干部下派到鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）、社區(qū)和村，把基層的派到上級機(jī)關(guān)；不同地區(qū)、不同部門之間的橫向交流培養(yǎng)，沿海發(fā)達(dá)地區(qū)和內(nèi)陸落后地區(qū)之間、城市社區(qū)和鄉(xiāng)村之間的交流學(xué)習(xí)等。（4）不同發(fā)展階段強(qiáng)化不同的培育重點。對初任的，制定個體培養(yǎng)方案，實施傳幫帶；對任職多年的，適時安排多崗鍛煉；對任職領(lǐng)導(dǎo)崗位的，加強(qiáng)跟蹤教育，提供盡可能多的再學(xué)習(xí)機(jī)會等。

4.培養(yǎng)與使用結(jié)合，注重在使用中培養(yǎng)。培養(yǎng)是為了使用，使用就是培養(yǎng)，而且是最好的培養(yǎng)。實際上，從某種意義上講，一個地方、一個單位，有多少年輕干部被提拔使用，就從一個側(cè)面表征了對年輕干部培養(yǎng)達(dá)到的高度和水準(zhǔn)。因此，要不拘一格，不唯臺階，大膽選拔使用年輕干部，并鼓勵和支持他們參加公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部和競爭上崗；同時，充分利用試用期制度、年度考察制度等，完善退出機(jī)制，能上、能下并行，能下是為了保證更好的能上，從而實現(xiàn)從“優(yōu)選”、“優(yōu)勝”、“優(yōu)育”、“優(yōu)用”到“優(yōu)任”。

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（責(zé)任編輯：溫美榮）

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1005-460X（2015）02-0074-04

2014-10-27

山東省社會科學(xué)規(guī)劃研究項目“山東省選調(diào)生工作30年總結(jié)及其改進(jìn)對策與前瞻分析”（10CZZJ04）；廣西自治區(qū)黨委黨校課題“符合建設(shè)高素質(zhì)執(zhí)政骨干隊伍要求的培養(yǎng)方式——論選調(diào)生制度的理論依據(jù)”（2013XSYJ07）

滕玉成（1963—），男，山東昌樂人，博士，教授，山東大學(xué)人才戰(zhàn)略與區(qū)域發(fā)展研究中心主任，從事人力資源管理、城鎮(zhèn)化等研究；王銘（1979—），男，山東臨朐人，碩士，講師，從事人力資源管理、社區(qū)治理等研究。