熊新發(fā) 曹大友

中國勞動關(guān)系的市場化建構(gòu)正處于一個關(guān)鍵的歷史時期，即勞動關(guān)系由個別向集體的轉(zhuǎn)變時期*常凱：《勞動關(guān)系的集體化轉(zhuǎn)型與政府勞工政策的完善》，《中國社會科學(xué)》2013年第6期，第91頁。。在這樣的大趨勢之下，勞動關(guān)系系統(tǒng)中三方主體的策略選擇都將發(fā)生深刻的變革。但從勞動關(guān)系的現(xiàn)狀來看，勞方和政府更加積極地適應(yīng)著集體化轉(zhuǎn)型，而且在勞動關(guān)系的策略選擇上正在發(fā)生重要的變化，也因此受到學(xué)術(shù)界更多的關(guān)注。而雇主的反應(yīng)則較為滯后，依然沿襲著傳統(tǒng)的勞動關(guān)系策略，其缺陷日益顯現(xiàn)。

一、中國企業(yè)雇主策略的歷史演變及當(dāng)前的基本特點

不同所有制的企業(yè)有著完全不同的演化邏輯，而同一所有制的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)改革過程中面臨著較為一致的外部環(huán)境，所以它們在雇傭關(guān)系策略的選擇上有一定的共性。下文將按照KKM提出的勞動關(guān)系三級制度框架*Thomas.Kochan， H.Katz and R.McKersie，The Transformation of American Industrial Relations， Ithaca，New York，ILR Press,1994.對不同所有制類型企業(yè)的雇主策略演變加以回顧。

1.公有制企業(yè)雇主策略的演變

公有制企業(yè)包括國有企業(yè)和集體所有制企業(yè)兩類，但后者無論是規(guī)模還是吸納的就業(yè)人口數(shù)都比較有限，而且在勞動關(guān)系的管理體制上與國有企業(yè)較為相似，因此，國有企業(yè)雇主策略的演變代表了公有制企業(yè)雇主策略的演變。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，國有企業(yè)具有“單位”性質(zhì)，它們不僅具有作為生產(chǎn)組織的經(jīng)濟(jì)功能，而且具有廣泛的政治和社會功能。在這種特殊的經(jīng)濟(jì)組織之內(nèi)，工廠的領(lǐng)導(dǎo)是上級行政機(jī)構(gòu)任命的國家干部，工人不是從勞動力市場上以契約形式雇來的，而是由政府的勞動部門按國家計劃分配來的。因此，原本作為雇主的經(jīng)營管理者和作為雇員的工人之間不存在實質(zhì)的利益差別，他們的個人利益都被統(tǒng)合進(jìn)了國家的總體利益之內(nèi)。在這種利益一體型勞動關(guān)系的運行中，“大鍋飯”“鐵飯碗”“鐵工資”“鐵交椅”是基本特征。因為不存在獨立的勞資雙方，對勞動關(guān)系的管理也完全是行政化的。

隨著市場化改革的推進(jìn)，國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)功能逐漸放大，社會功能和政治功能則逐漸減弱，因此，在勞動關(guān)系最高層級的戰(zhàn)略選擇上，國有企業(yè)也從以往關(guān)注任務(wù)和規(guī)模向關(guān)注利潤和管理轉(zhuǎn)變。過去工廠的領(lǐng)導(dǎo)人就是國家干部，他們的首要職責(zé)是完成上級黨政機(jī)關(guān)下達(dá)的各項任務(wù)。作為國家的行政官員，工廠領(lǐng)導(dǎo)人的自身利益不是與利潤率而是與行政職務(wù)的級別聯(lián)系在一起的。由于規(guī)模是決定一個單位行政等級的重要因素，所以不斷擴(kuò)大規(guī)模就有可能使本單位的行政等級升格，從而導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人的職務(wù)等級相應(yīng)升格*路風(fēng)：《“單位：一種特殊的社會組織形式”》，《中國社會科學(xué)》1989年第1期，第6頁。。而現(xiàn)在，盡管大部分國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人仍然是行政任命的，但企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接關(guān)系到他們的升遷和待遇，因此國有企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)利潤和管理。

在國有企業(yè)中，工會更類似于企業(yè)的一個職能管理部門。首先，從中國工會的職責(zé)演變來看，工會具有協(xié)助行政促進(jìn)生產(chǎn)的傳統(tǒng)。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，組織和動員職工參加國家建設(shè)是工會的首要任務(wù)，著重發(fā)揮的是一些承辦職工福利、組織職工文體活動、協(xié)助企業(yè)黨政部門管理企業(yè)等附屬性質(zhì)的職能*高云飛：《產(chǎn)權(quán)視角下工會推動改制企業(yè)履行社會責(zé)任問題研究》，《湖南師范大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報》2015年第2期。。一直到2001年的《工會法》才將“代表職工的利益，依法維護(hù)職工的合法權(quán)益”作為工會的基本職責(zé)。其次，從與企業(yè)的關(guān)系來看，基層工會對企業(yè)有很強(qiáng)的依附性。企業(yè)的工會主席一般享受同級副職的待遇，在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之列。工會的經(jīng)費主要靠企業(yè)劃撥，工會的辦公場所和辦公資源主要由企業(yè)提供。由于國有企業(yè)的特殊性和中國工會的現(xiàn)實狀況，在勞動關(guān)系中間層級的戰(zhàn)略選擇上，國有企業(yè)必須接納也愿意接納工會、集體合同、職工代表大會等制度安排。

在勞動關(guān)系的最低層次，由于國有企業(yè)一貫宣傳國家利益、集體利益和個人利益的統(tǒng)一，所以在管理理念上并不認(rèn)可工人和企業(yè)之間存在根本性的沖突。當(dāng)然，在這種政治化的勞動關(guān)系之中，由于資源的分配權(quán)力最終在于政府，所以勞動關(guān)系形式上的雙方當(dāng)事人不存在利益分歧。而且，市場化改革之前，為了獲得工人階層的支持，當(dāng)工人與管理者發(fā)生沖突時，政府會借助于政企一體化的制度，以政治權(quán)力增強(qiáng)工人的權(quán)力，抑制管理者的權(quán)力*郭慶松、劉建洲、李婷玉：《新形勢下國有企業(yè)勞動關(guān)系研究》，北京：中國社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2007年，第129頁。。因此，在計劃經(jīng)濟(jì)時期，管理者只是國家的代理人，在勞動關(guān)系的最低層級承擔(dān)監(jiān)督的職責(zé)，沒有施加管理壓力的必要。隨著市場化改革的推進(jìn)，追求經(jīng)濟(jì)效率成為企業(yè)的中心目標(biāo)。在效率導(dǎo)向之下，工人的權(quán)力進(jìn)一步弱化，而管理者的權(quán)力逐漸增強(qiáng)，對管理控制的需求也逐漸增加。

2.非公有制企業(yè)雇主策略的演變

非公有制企業(yè)主要由外資企業(yè)和私營企業(yè)兩部分構(gòu)成，而中國的私營企業(yè)又包括改制型和原生型兩種類型。前者是由國有企業(yè)或集體企業(yè)通過改制形成的，后者則是改革開放以后在國家政策的容許之下自然生成的，以家族企業(yè)為主。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，私營企業(yè)逐漸成為非公有制企業(yè)的主要構(gòu)成。

在非公有制企業(yè)中，勞資雙方的利益存在明顯的分化和沖突。私營企業(yè)的規(guī)模和技術(shù)水平?jīng)Q定了低成本是其重要的競爭優(yōu)勢，外資企業(yè)來華投資的重要動因就在于中國的低資源價格，所以以低成本為競爭優(yōu)勢的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是非公有制企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略，從而決定了以嚴(yán)格的成本控制為特征的雇主策略廣受歡迎。然而，隨著非公有制經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，商品市場也開始從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，特別是2001年中國加入世貿(mào)組織之后，市場競爭變得更為激烈，企業(yè)的營銷也開始關(guān)注市場的不同需求。于是，企業(yè)的競爭戰(zhàn)略開始變得更為多元化。一些企業(yè)逐漸從總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略向差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。加上服務(wù)業(yè)的興起，使得企業(yè)對勞動過程的控制不可能像生產(chǎn)型企業(yè)那么嚴(yán)格。最高層面的勞動關(guān)系策略也開始變得多樣化。與此同時，隨著勞動法制的不斷健全，勞工意識的成長，特別是勞動力市場上的結(jié)構(gòu)性供給不足，傳統(tǒng)的雇主策略受到越來越多的挑戰(zhàn)。

在中間層次的勞動關(guān)系策略選擇上，外資企業(yè)由于受到本國勞動關(guān)系管理經(jīng)驗的影響，除日資企業(yè)外，一開始普遍地對工會、集體合同制度等體制內(nèi)集體化的形式比較排斥。原生型私營企業(yè)由于以家族企業(yè)居多，在早期封建家長式的背景之下，也不愿意認(rèn)可工會。尤其是按照現(xiàn)行的法律，成立工會不僅意味著自己的管理方式會受到影響，還意味著需要額外劃撥職工工資總額的2%作為工會的辦公費用。而改制型私營企業(yè)因為有國有企業(yè)的傳統(tǒng)，所以有很好的“老三會”(黨委會、工會、職代會)的基礎(chǔ)，和工會保持著較好的合作關(guān)系。但隨著全國總工會將非公有制企業(yè)的建會作為重點，甚至對地方工會提出了明確的建會數(shù)量的要求，建會的行政強(qiáng)制性壓力增大，加上地方政府或工會甚至通過利益交換來促使建會成功，一些非公有制企業(yè)的雇主也逐漸開始在形式上接受工會，但是實際上卻通過任用親信等方式將工會掌控在自己手中?！袄习骞背蔀檩^普遍的現(xiàn)象。而且，由于中國工會缺乏斗爭性、善于教育員工促進(jìn)生產(chǎn)的傳統(tǒng)，外企對基層工會的敵意也逐漸減弱。

在勞動關(guān)系的最低層次，外資企業(yè)往往會借鑒在投資母國的管理經(jīng)驗，利用較為先進(jìn)的管理手段和較為完善的制度規(guī)范來協(xié)調(diào)勞動關(guān)系的運行，但在本土化的過程中，由于缺乏強(qiáng)勁的工會對手和嚴(yán)格的法制環(huán)境，也開始出現(xiàn)一系列的新問題：改制型私營企業(yè)具有國有企業(yè)的官僚制傳統(tǒng)；而以家族企業(yè)為主的原生型私營企業(yè)則往往習(xí)慣于采取“人治”的方式。隨著管理環(huán)境的復(fù)雜化，私營企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式暴露出的產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)問題、使命與戰(zhàn)略問題、組織問題、決策問題、企業(yè)文化問題等*周文成，趙曙明：《當(dāng)前我國民營企業(yè)的發(fā)展階段、問題與對策》，《經(jīng)濟(jì)與管理研究》2006年第10期。日益突出，嚴(yán)重影響了企業(yè)的健康發(fā)展。在這種背景之下，私營企業(yè)的管理逐漸開始變革。但總體來看，私營企業(yè)的集權(quán)化程度依然較高。

3.當(dāng)前雇主策略的基本特點

通過上述分析可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一系列的勞動制度改革，中國政府已經(jīng)將所有類型的企業(yè)納入了一個統(tǒng)一的勞動制度體制當(dāng)中，國有企業(yè)的勞動關(guān)系與其他所有制企業(yè)的勞動關(guān)系并無實質(zhì)性區(qū)別*李琪：《改革與修復(fù)——當(dāng)代中國國有企業(yè)的勞動關(guān)系研究》，北京：中國勞動社會保障出版社，2005年，第7頁。。盡管公有制企業(yè)的勞動關(guān)系仍然一定程度上帶有行政化的印記，但總體來看，所有制對企業(yè)勞動關(guān)系策略選擇的影響在減弱，不同類型企業(yè)雇主策略的核心都是企圖通過人力資源管理來全面解決雇傭關(guān)系的問題，呈現(xiàn)以下兩個共同特征：

(1)雇主策略是個別化的。一方面，在企業(yè)勞動關(guān)系的運行過程中，工人缺乏真正的集體利益代表。盡管雇主也需要面對工會，但由于工會在具體運行過程中不是作為工人集體力量，而是作為行政力量的代表存在，所以它在企業(yè)層級與資方的對抗性并不明顯。而在體制之外形成的勞工NGO等工人組織雖然能夠真正代表工人利益，但由于政治或其他方面的限制，又難以直接介入企業(yè)的勞動關(guān)系運行。另一方面，勞資之間的集體性矛盾被勞政之間的矛盾替代或掩蓋了。盡管在勞動關(guān)系集體化轉(zhuǎn)型之前，也有大量的工人集體行動存在，但概括而言，改制企業(yè)中的勞資矛盾在性質(zhì)上更接近于工人與政府之間的矛盾，而私營企業(yè)中的勞資矛盾則屬于勞動者個人與企業(yè)之間的矛盾。前一種矛盾相當(dāng)于是由國有企業(yè)出面來替政府的歷史欠賬“買單”，而后一種矛盾雖然最終責(zé)任在企業(yè)，但是雇主侵權(quán)行為的發(fā)生與地方政府的變相容忍或瀆職有較大的關(guān)系。于是，工人在集體行動過程中也往往將矛頭指向政府，加上地方政府剛性維穩(wěn)的需要，所以一旦發(fā)生沖突，政府往往會出面解決。這樣，原本施加在企業(yè)身上的工人集體化壓力被轉(zhuǎn)嫁到政府身上了，雇主自然可以采取個別化的策略來協(xié)調(diào)勞動關(guān)系。

(2)雇主策略是人力資源管理式的。雇主策略是人力資源管式的。在集體化轉(zhuǎn)型之前，勞動力市場狀況、商業(yè)戰(zhàn)略、管理者的價值觀、勞工政策、其他主體戰(zhàn)略選擇等因素的階段性特征，深刻影響著企業(yè)的勞動關(guān)系。在具體運行過程中，雇員個體的力量被進(jìn)一步削弱，雇主處于絕對的強(qiáng)勢地位。隨著管理變得越來越重要，特別是西方人力資源管理經(jīng)驗傳入中國，在勞動關(guān)系個別化的背景之下，按照完全由管理方主導(dǎo)的理念來協(xié)調(diào)雇傭關(guān)系，通過人力資源管理的方式來全面解決雇傭關(guān)系的問題，也就成為雇主的必然選擇。然而，嚴(yán)格來說，雇傭關(guān)系調(diào)整的人力資源管理模式應(yīng)該是像科層制模式一樣，依賴正式的政策，這些政策從本質(zhì)上看與傳統(tǒng)的非工會化企業(yè)的政策存在著很大的區(qū)別，而且人力資源管理模式包括很多政策，例如，以團(tuán)隊的方式組織工作，實行技能工資或者根據(jù)員工的受教育程度決定工資水平，精心設(shè)計了溝通與申訴制度等。實行人力資源管理模式的企業(yè)會資助員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，盡力避免企業(yè)工會化*[美]哈里·C.卡茨、托馬斯·A.科錢、亞歷山大·J.S.科爾文著，李麗林、吳清軍譯，《集體談判與產(chǎn)業(yè)關(guān)系概論(第4版)》，吉林：東北財經(jīng)大出版社，2010年，第97頁。。但對比中國的現(xiàn)實來看，國內(nèi)企業(yè)所實行的人力資源管理模式與西方有著較大差別。

二、集體化轉(zhuǎn)型趨勢下雇主策略的缺陷分析

不可否認(rèn)，在勞動關(guān)系集體化轉(zhuǎn)型之前，通過人力資源管理來全面協(xié)調(diào)雇傭關(guān)系能改變傳統(tǒng)人事管理的諸多弊端，但這種策略選擇從一開始就存在問題，只不過在當(dāng)時企業(yè)管理水平極低的情況下，這些問題被先進(jìn)管理技術(shù)的比較優(yōu)勢和短期效應(yīng)所掩蓋。在集體化轉(zhuǎn)型的大趨勢之下，傳統(tǒng)雇主策略的弊端越來越明顯。而且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、社會知識化、信息網(wǎng)絡(luò)化、人口城市化等社會環(huán)境的變化，以及為了適應(yīng)社會經(jīng)濟(jì)變化而產(chǎn)生的企業(yè)生存基礎(chǔ)、發(fā)展源泉、發(fā)展戰(zhàn)略、組織形態(tài)等的變化，人力資源管理本身也面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

1.中國的人力資源管理本身是不成熟的

中國人力資源管理的不成熟是由其特定的發(fā)展背景和成長歷程所決定的。人力資源管理興起于20世紀(jì)五六十年代的英美，直到20世紀(jì)80年代中后期，人力資源管理的理念和技術(shù)才逐步被引入中國，但囿于人事管理的傳統(tǒng)，當(dāng)時人力資源管理尚未被大范圍的應(yīng)用。20世紀(jì)90年代中后期，傳統(tǒng)的人事管理亟需變革和創(chuàng)新，人力資源管理才得到普遍運用，但當(dāng)時的企業(yè)狀況和勞動力市場狀況尚不能有力地支持現(xiàn)代人力資源管理的制度建設(shè)。進(jìn)入21世紀(jì)后，人力資源管理改革進(jìn)一步深化，開始朝著國際化、市場化、職業(yè)化、知識化的方面發(fā)展*趙曙明：《中國人力資源管理三十年的轉(zhuǎn)變歷程與展望》，《南京社會科學(xué)》2009 年第1期，第7頁。。從發(fā)展的歷史來看，中國的人力資源管理毫無疑問是學(xué)習(xí)西方尤其是美國的經(jīng)驗，但成長過程和背景卻相差懸殊。

(1)中國的人力資源管理是在缺乏制度約束的背景下發(fā)展起來的。在西方，人力資源管理得以迅速發(fā)展的重要因素是由于日益完善的勞動法律對人力資源管理具有最為直接的約束作用，并影響著人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，從雇員的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升、工資和福利到辭退等等*廖泉文、邱雯：《中美人力資源法律體系比較研究》，《中國經(jīng)濟(jì)問題》2002年第2期，第57頁。。以美國為例，正式的法律制度相當(dāng)完備。關(guān)于保護(hù)勞工的立法，美國早在1868年就出臺了8小時工作日法。1918—1933年各州勞工立法中，除女工童工的保護(hù)立法外，還有關(guān)于直接養(yǎng)老金制，強(qiáng)迫勞動和廢痼保險以及最低工資的立法。1931年國會制訂了著名的統(tǒng)一工資法(Davis-Bacon Act)，規(guī)定勞工部長有權(quán)訂立統(tǒng)一工資率的標(biāo)準(zhǔn)，而資方必須依照所訂立的標(biāo)準(zhǔn)去支付工資。至1933年羅斯福總統(tǒng)執(zhí)政，美國的勞動法律已經(jīng)涵蓋了工會、集體合同、勞工保護(hù)、最低工資、勞工保險、職業(yè)介紹等諸多方面*曾繁正等：《西方國家法律制度社會政策及立法》，北京：紅旗出版社，1998年，第230-231頁。。此后，美國不僅出臺了《國家勞工關(guān)系法》《公平勞動標(biāo)準(zhǔn)法》等一大批勞動法律，又對原來的《民權(quán)法案》等進(jìn)行修訂，增加保護(hù)勞工權(quán)益的內(nèi)容，從而形成了非常完善的勞動法律體系。這些法案的頒布，對人力資源管理產(chǎn)生了重大影響。如在錄用過程中避免性別、種族和年齡歧視的問題，在面試和測驗中的公平問題，在工資報酬、晉升等管理制度和實踐中的平等問題，都受到這些法律的制約。因此，今天西方的人力資源管理與法律是密切相關(guān)的。人力資源管理專業(yè)人員必須十分熟悉相關(guān)的法律和政策*董克用，葉向峰：《人力資源管理概論(第二版)》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2007年，第70頁。。而中國的勞動法制受時代背景的影響，經(jīng)歷了曲折的發(fā)展歷程*石美遐：《中國勞動保障法制建設(shè)的五十年》，《中國勞動科學(xué)》1999年第11期，第8頁。。在人力資源管理實踐開始興起的時候，中國的勞動法制還處于極不完善的狀況。雖然1995年《勞動法》和相關(guān)的配套規(guī)定已經(jīng)開始實施，但是《勞動法》的規(guī)定還非常原則，缺乏可操作性。更為重要的是，由于受到地方政府GDP掛帥和全社會法律意識普遍滯后的影響，勞動法律法規(guī)的執(zhí)行情況很不理想。盡管2008年《勞動合同法》的出臺，堪稱中國勞動立法史上的里程碑，但市場化條件下完整的勞動法律體系應(yīng)當(dāng)包括勞動市場法、個別勞動關(guān)系法、勞動基準(zhǔn)法、集體勞動法、勞動行政法和勞動爭議法。*常凱：《勞動法》，北京：高等教育出版社，2011年，第38頁。反觀中國，目前的勞動立法不僅適應(yīng)性有待提升，體系和門類也都有待完善。

(2)中國的人力資源管理是在缺乏對手抗衡的背景下發(fā)展起來的。 美國人力資源管理的發(fā)展，甚至整個管理學(xué)的發(fā)展，都與來自勞工運動的強(qiáng)大壓力有著密切的關(guān)系。*弗雷德里克·泰勒：《科學(xué)管理原理》，馬風(fēng)才譯，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2007年。早在18世紀(jì)末期，為了直接提高自己的收入或擠垮競爭者，抵抗雇主的剝削，工人們就開始組織起來，并通過舉行罷工來施加影響。此后，勞資關(guān)系雙方的力量此消彼長。20世紀(jì)30年代，美國勞工暴亂達(dá)到一定程度。1935年，美國國會通過《國家勞工關(guān)系法案》(National Labor Relations Act)。該法案明確規(guī)定了工人的團(tuán)結(jié)權(quán)和集體談判權(quán)，并限制雇主的不當(dāng)勞動行為。此后，工會開始作為一股影響廣泛和持久的力量出現(xiàn)*Thomas.Kochan， H.Katz and R.McKersie，The Transformation of American Industrial Relations，Ithaca，New York，ILR Press,1994。。集體談判的制度化進(jìn)一步改變了工作場所中勞資雙方的權(quán)力關(guān)系。1955年，美國勞工聯(lián)合會(American Federation of Labor)與產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會(Congress of Industrial Organization)合并，使得工會運動更加穩(wěn)定。在嚴(yán)格的法律限制和強(qiáng)大的工會壓力之下，雇主開始嘗試通過精細(xì)的人力資源管理來化解工會的壓力，提高組織績效。事實上，正是由于人力資源管理的興起，反過來也加速了工會和集體談判的衰落。而中國的基層工會并不具有和雇主抗衡的實力，也沒有和雇主對抗的傳統(tǒng)。盡管中國的工會組織率非常高，但如前所述，國企工會的行政化、私企工會的老板化、外企工會的邊緣化是非常普遍的現(xiàn)象。加上基層工會在人、財、物上對雇主的高度依附性，使得基層工會即使想維護(hù)職工權(quán)益，也需要考慮如何在職工權(quán)益和企業(yè)利益之間尋求平衡?；鶎庸能浫鹾凸と颂烊坏娜鮿莸匚唬沟霉椭髟趧趧雨P(guān)系運行中處于絕對的主導(dǎo)地位。在這種沒有對手的背景之下發(fā)展起來的人力資源管理系統(tǒng)，勢必更多地體現(xiàn)雇主的意志，更強(qiáng)調(diào)成本和績效。

(3)中國的人力資源管理是在缺乏人本理念指導(dǎo)的背景下發(fā)展起來的。西方人力資源管理的興起，受到了科學(xué)管理和行為科學(xué)等多種理論的影響。科學(xué)管理雖然在技術(shù)上強(qiáng)調(diào)計劃與執(zhí)行的分離、標(biāo)準(zhǔn)化的勞動過程、科學(xué)地挑選培訓(xùn)員工、有激勵性的工資制度，但它在理念上卻非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)財富和員工財富共同實現(xiàn)最大化。霍桑試驗和人際關(guān)系運動指出社會因素和心理因素對生產(chǎn)效率的影響，強(qiáng)調(diào)“快樂的員工”的重要性。而組織行為學(xué)的研究則進(jìn)一步促進(jìn)了員工激勵理論的完善和應(yīng)用。這些理論的產(chǎn)生和發(fā)展對于人力資源管理的興起發(fā)揮了非常重要的作用，也構(gòu)成了人力資源管理的理念基礎(chǔ)。因此，西方的人力資源管理首先強(qiáng)調(diào)人的重要性，認(rèn)為人是一種重要的資源，然后在此基礎(chǔ)上才構(gòu)建了一整套開發(fā)利用這種特殊資源的技術(shù)、方法、制度。反觀中國人力資源管理的發(fā)展，當(dāng)西方的理論在上個世紀(jì)末被引入中國的時候，國有企業(yè)正在進(jìn)行著一場下崗分流的大運動，與此同時，農(nóng)村的富余勞動力也大規(guī)模涌向城市，在這種嚴(yán)峻的就業(yè)形勢之下，勞動力成了最廉價的資源。勞動力市場上嚴(yán)重的供給過剩，加上勞動法律制度的缺失，使得勞動者無法上升到人力資源的地位。于是，中國對西方人力資源管理的學(xué)習(xí)更多地關(guān)注技術(shù)層面。而在嚴(yán)格控制成本的商業(yè)戰(zhàn)略之下，中國企業(yè)對人力資源管理技術(shù)的運用也發(fā)揮到了極致，以至于有學(xué)者批評說，績效管理就是讓員工多干活，薪酬管理就是要少給員工發(fā)工資*常凱：《勞權(quán)保障與勞資雙贏：<勞動合同法>論》，北京：中國勞動社會保障出版社，2009年。。而且，從管理基礎(chǔ)上看，中國企業(yè)也缺少理性管理的歷史鋪墊*聶正安：《20年來中國企業(yè)管理模式取向的偏差及其調(diào)適》，《經(jīng)濟(jì)評論》2000年第2期，第120頁。。中國企業(yè)的人力資源管理制度建設(shè)情況也很不理想。強(qiáng)化人力資源管理制度建設(shè)的動力主要來自外部，如境內(nèi)外上市、作業(yè)環(huán)境條件惡劣等，很少有內(nèi)因驅(qū)動型的自發(fā)行為*林澤炎：《中國企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)及實施概況》，《中國人力資源開發(fā)》2004年第9期，第83頁。。

2.人力資源管理不可能解決雇傭關(guān)系的所有問題

雇傭關(guān)系是一個廣闊的領(lǐng)域，它涉及雇主與雇員，以及各自的代表組織之間關(guān)系的很多層面。盡管人力資源管理的興起，對于調(diào)整雇傭關(guān)系、促進(jìn)勞資合作起到了非常積極的作用，但它只是管理的一項職能，不可能解決雇傭關(guān)系的所有問題。

(1)從視角上看，人力資源管理是用一元論的視角去看待雇傭關(guān)系。人力資源管理雖然認(rèn)識到勞資雙方存在利益分歧，但認(rèn)為這些分歧是可以通過管理手段調(diào)和的；它更關(guān)心個人和小組水平的雇傭關(guān)系，較少關(guān)注工會和集體談判。相反，勞動關(guān)系更強(qiáng)調(diào)從多元論的視角去看待雇傭關(guān)系，認(rèn)為雇員和雇主有許多重要的利益共同點，雙方都希望企業(yè)健康發(fā)展，但是兩者的利益明顯不同并經(jīng)常有沖突，因此要求雙方通過正式或非正式的談判解決沖突*趙薇：《工業(yè)關(guān)系與人力資源管理:起源、比較及發(fā)展前景》，《生產(chǎn)力研究》2003年第4期。?？梢?，人力資源管理作為一項管理職能，更強(qiáng)調(diào)活動的價值在于完成組織的目標(biāo)*Robert L.Mathis and John H.Jackson, Human Resource Management，10th edition，South-Western, 2003.。但雇傭關(guān)系作為一種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，具有明顯的社會性特征，這不僅是由于雇傭關(guān)系的運行牽涉到勞動者的基本人權(quán)，還因為雇傭關(guān)系的運行影響到整個經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展。雇傭關(guān)系的社會性特征，決定了其他主體，特別是政府對這種關(guān)系進(jìn)行適度干預(yù)的必要性，無論政府在實際操作中將選擇何種干預(yù)方式和具體的干預(yù)手段。而且，雇傭關(guān)系本質(zhì)上具有沖突的一面，寄希望于作為沖突一方的雇主也能全面、公正、有效地化解沖突，顯然是不現(xiàn)實的。

(2)從職能上看，人力資源管理實踐中弱化了勞動關(guān)系管理的內(nèi)容。盡管廣義的人力資源管理職能也包括勞動關(guān)系管理，但狹義的人力資源管理卻只強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理等模塊，缺乏勞動關(guān)系的集體調(diào)整。作為人力資源管理具體職能的勞動關(guān)系管理，現(xiàn)在被廣泛地稱為“員工關(guān)系管理”。員工關(guān)系管理被定義為是直線管理者和人力資源管理人員，通過制定人力資源政策和實施具體的管理行為，以調(diào)節(jié)企業(yè)和員工、員工與員工之間的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的職能活動。甚至被更狹義地理解為企業(yè)和員工的溝通管理*程延園：《員工關(guān)系管理(第二版)》，上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2011年。。從定義上就可以看出，員工關(guān)系管理，不太關(guān)注包括工會、集體談判、勞資沖突等在傳統(tǒng)上被認(rèn)為是勞動關(guān)系核心內(nèi)容的部分。因為，勞動者與資本所有者的對立關(guān)系，在人力資源管理中變成了一種以合作為主的關(guān)系，雇員被置于很高的地位，所以，工會的作用大大下降*謝晉宇：《人力資源管理模式：工作生活管理的革命》，《中國社會科學(xué)》2001年第2期。。然而，合作并不能掩蓋勞資雙方本質(zhì)上的沖突。勞資雙方在權(quán)力關(guān)系結(jié)構(gòu)和利益訴求等方面的沖突，天然需要另外的權(quán)力主體或權(quán)力組織的形式來實現(xiàn)勞資雙方力量的平衡，在此基礎(chǔ)上，通過勞資雙方的共同協(xié)商來預(yù)防和化解沖突。對這些權(quán)力關(guān)系和協(xié)商過程的動態(tài)研究，通常牽涉到管理上控制和激勵之間的壓力，非常復(fù)雜，這也使得勞動關(guān)系成為一個困難但吸引人的研究領(lǐng)域*琳達(dá)·克拉克、埃迪·唐納利、理查德·海曼、約翰·凱利、索尼婭·麥凱、西安·摩爾：《勞動關(guān)系，意義何在？——英國大學(xué)勞動關(guān)系協(xié)會的聲明》，http://blog.renren.com/blog/355348227/810868737，2012年。。相應(yīng)的，對企業(yè)內(nèi)部雇傭關(guān)系權(quán)力關(guān)系的再造，以及對沖突的解決，都部分超出了人力資源管理的職能范圍。

(3)從效果上看，人力資源管理并不能解決企業(yè)內(nèi)部勞資之間的利益分配公平問題。雇傭關(guān)系本質(zhì)上是一種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。從這個意義上來說，一切調(diào)整雇傭關(guān)系的手段，無論是人力資源管理，還是集體談判，包括三方協(xié)商，其目的都在于實現(xiàn)勞資之間利益的公平分配。

這種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系最核心的內(nèi)容就是工資。如何確保工資確定所謂的科學(xué)性和合理性，也構(gòu)成了人力資源管理兩大最核心的職能：薪酬管理和績效管理。人力資源管理借助薪酬管理技術(shù)來確定勞動者的工資。而這些技術(shù)所解決的問題主要是“外部公平”“內(nèi)部公平”和“個人公平”。外部公平強(qiáng)調(diào)員工的薪酬與其他企業(yè)中類似職位或員工的薪酬基本相同；內(nèi)部公平強(qiáng)調(diào)同一企業(yè)中不同職位或員工的薪酬應(yīng)當(dāng)與各自對企業(yè)的貢獻(xiàn)成正比；個人公平強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部相同或類似職位的薪酬，應(yīng)當(dāng)與其貢獻(xiàn)成正比?？梢姡匠旯芾碇皇窍藛T工橫向比較時可能帶來的不滿情緒，卻無法解決員工與企業(yè)之間公平分配的問題。盡管人力資源管理還強(qiáng)調(diào)將績效考核與薪酬結(jié)合起來，但是不同的績效水平所對應(yīng)的薪酬水平到底多高，完全是由企業(yè)來決定的。而且，績效管理本身只是一種控制員工勞動生產(chǎn)率的管理方式，即便是現(xiàn)在所提倡的戰(zhàn)略績效管理，也主要是關(guān)注個人績效對組織戰(zhàn)略績效的支持和匹配?？梢姡冃Ч芾硭鉀Q的不過是員工內(nèi)部的競爭和員工行為的引導(dǎo)等問題，也不涉及勞資之間的分配公平。

如果從更宏觀的整體效果來看，由于人力資源管理研究者混淆了“預(yù)言”和“指示”之間的界限，誤以為應(yīng)然的結(jié)果就是實然的結(jié)果，因而對人力資源管理的實際效果做了過于樂觀的估計。人力資源管理所強(qiáng)調(diào)的一些基本觀念，比如“人應(yīng)該是組織的資源而不是成本；人力資源管理應(yīng)該在組織當(dāng)中扮演商業(yè)伙伴的角色；人力資源管理應(yīng)該是公司戰(zhàn)略過程中的參與者；企業(yè)應(yīng)該被鼓勵以朝著高參與系統(tǒng)的方向發(fā)展；人力資源應(yīng)該被看作是組織競爭優(yōu)勢的來源”等，并不一定會被企業(yè)去貫徹*Bruce E.Kaufman, Theoretical Perspectives on Work and the Employment Relations，Cornell University Press，LRRA Research Series，2004,331-332.。現(xiàn)實當(dāng)中，已經(jīng)建立了人力資源管理系統(tǒng)，卻在操作上違反上述基本觀念的企業(yè)比比皆是。