●中央財經(jīng)大學(xué) 何 凱 王瑞華

中日家族企業(yè)財務(wù)管理模式比較研究

●中央財經(jīng)大學(xué) 何 凱 王瑞華

隨著我國家族企業(yè)的壯大發(fā)展，目前國內(nèi)學(xué)者普遍關(guān)注家族企業(yè)代際傳承、產(chǎn)權(quán)保護(hù)等，而家族企業(yè)財務(wù)管理存在的諸多問題尚未得到學(xué)界足夠重視，對同屬東方文化的日本家族企業(yè)財務(wù)管理成功經(jīng)驗尚未展開研究，成為國內(nèi)學(xué)界的一大遺憾。因此，本文通過對全面預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)信息管理等方面進(jìn)行比較分析，為我國家族企業(yè)財務(wù)管理提供借鑒和啟示。

家族企業(yè) 全面預(yù)算管理 資金管理 財務(wù)信息管理

一、問題的提出

改革開放以來，民營經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展壯大，涌現(xiàn)了浙商、閩商等一系列優(yōu)秀民營企業(yè)，成為我國市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分和最具活力的元素。它們中絕大多數(shù)是家族企業(yè)，大部分起家于夫妻、父子、兄弟、親友，經(jīng)歷一次次殘酷競爭的洗禮，一步步發(fā)展壯大，不斷創(chuàng)造著新的奇跡。然而，國美風(fēng)波、無錫尚德集團(tuán)破產(chǎn)、俏江南動蕩、海鑫鋼鐵重整等一系列知名案例，讓人看到中國家族企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，風(fēng)險高企。在我國，家族企業(yè)管理特別是財務(wù)管理方面還非常不規(guī)范，表現(xiàn)在一些家族企業(yè)財務(wù)崗位還未單獨設(shè)立，沒有正式的財務(wù)規(guī)章、制度，家族生活消費混淆于企業(yè)消費，預(yù)算管理松弛，資金管理水平較低，投融資決策隨意性較大等問題還非常突出，財務(wù)監(jiān)督無從談起，財務(wù)管理大多數(shù)還處在創(chuàng)業(yè)期模式，少數(shù)企業(yè)雖然建立了表面的規(guī)章制度，但也缺乏可操作性、權(quán)威性、規(guī)范性、科學(xué)性。我國家族企業(yè)如何搭建財務(wù)管理體制，引起了國內(nèi)理論界和眾多私營企業(yè)家的深思?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理制度由西方而起，雖然具有無可比擬的制度優(yōu)勢，但與東方文化并無同源關(guān)系，生搬硬套容易水土不服，“腸梗阻”現(xiàn)象明顯。然而，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，松下、索尼、三井等一大批日本跨國家族企業(yè)集團(tuán)崛起，為我們帶來了很好的對比學(xué)習(xí)對象。日本也屬于東方文化，許多大型集團(tuán)以家族企業(yè)模式創(chuàng)業(yè)、成長，甚至直到成熟還保留著家族企業(yè)傳承。多數(shù)家族企業(yè)家庭“裙帶”依然健在，作為連接集團(tuán)各領(lǐng)域的重要紐帶，維系大型企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營運轉(zhuǎn)。目前國內(nèi)學(xué)者普遍關(guān)注家族企業(yè)代際傳承、產(chǎn)權(quán)保護(hù)等，而家族企業(yè)存在的諸多財務(wù)問題尚未得到學(xué)界足夠重視，對日本家族企業(yè)財務(wù)管理成功經(jīng)驗尚未展開研究，成為國內(nèi)學(xué)界的一大遺憾。因此，本文將如何借鑒日本家族企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)代化的成功經(jīng)驗作為本文主題，展開深入討論。

一般而言，家族企業(yè)的股份或資本主要由單個家族及私密關(guān)系所有，并且家族成員出任主要管理層職位。美國著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·錢德勒認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人 （或家族）一直擁有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，并保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策、資源分配和高管人員的選擇方面。簡而言之，單一家族取得了大多數(shù)所有權(quán)和控制權(quán)。從社會契約理論來看，家族企業(yè)有別于公眾公司或其他公司的內(nèi)在特征還是契約關(guān)系的變化。家族企業(yè)成員履行的是家庭契約，迥異于其他公司履行的市場交易契約。而家族企業(yè)財務(wù)管理中，財務(wù)管理始終離不開業(yè)務(wù)管理、公司治理，家庭契約關(guān)系必然也影響著財務(wù)管理契約的履行。另外，從代理理論來看，家族企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)在創(chuàng)業(yè)之初、發(fā)展期甚至成熟期都掌握在一個家族中，代理問題較低，或基本不存在代理成本，決策效率、效果都較優(yōu)，公司管理者也即代理人的目標(biāo)與股東目標(biāo)完全一致。公司股東作為委托人發(fā)生的監(jiān)督支出，如會計制度、審計機(jī)制、財務(wù)預(yù)算、資金管理、信息披露等約束機(jī)制基本不存在，大大節(jié)省了代理費用。家族企業(yè)財務(wù)管理模式也大為迥異于其他公司，甚至沒有專門的財務(wù)崗位。從權(quán)衡理論來看，家族企業(yè)融資多起步于家族內(nèi)部借款，利息較低，利息支出往往屬于不規(guī)范支出，抵稅作用低或基本不能抵扣所得稅。同時，由于家族企業(yè)起步較低財務(wù)困境成本非常高，特別是創(chuàng)業(yè)期或成長期難以獲得金融機(jī)構(gòu)的“援助”融資。抵稅效用低，與財務(wù)困境高的同時作用下，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率也偏低。家族企業(yè)財務(wù)融資決策中，目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)也大大低于大多數(shù)企業(yè)。綜上所述，家族企業(yè)財務(wù)管理有其獨特的運行模式，本文將從全面預(yù)算管理、資金管理、財務(wù)監(jiān)督與風(fēng)險控制、財務(wù)管理文化氛圍角度對中日家族企業(yè)比較分析，借鑒成功經(jīng)驗。

二、日本家族企業(yè)的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理，是一項重要的管理工具和科學(xué)控制機(jī)制，能對未來整體經(jīng)營規(guī)劃進(jìn)行總體財務(wù)安排，有效協(xié)調(diào)組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行為，為公司實施總體戰(zhàn)略和經(jīng)營管理提供重要參考依據(jù)。企業(yè)預(yù)算可以以數(shù)字形式全面反映未來一年內(nèi)企業(yè)各項計劃及其目標(biāo)值，初步揭示企業(yè)下一年度經(jīng)營情況，還可以使風(fēng)險提前暴露。在家族企業(yè)快速成長或進(jìn)入成熟期后，經(jīng)營管理上進(jìn)入了規(guī)范管理時期，加之經(jīng)理人的引入，不可避免地運用到預(yù)算管理工具，全面預(yù)算管理概念的引入有利于家族企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和成本費用的管控，對家族企業(yè)的進(jìn)一步規(guī)范和發(fā)展具有重要意義。日本家族企業(yè)如三井、三菱、住友、安田、豐田、松下、大正制藥、西武集團(tuán)、大榮株式會社等均在不同時期走上全面預(yù)算管理模式，在不同事業(yè)部間建立不同形式的預(yù)算協(xié)調(diào)工作體制機(jī)制。這對我國家族企業(yè)具有較強(qiáng)的借鑒意義，現(xiàn)階段我國大量家族企業(yè)仍簡單追求規(guī)模和市場，不注意資金安排預(yù)算和成本費用控制。在我國家族企業(yè)中，財務(wù)管理往往由家族族長直接控制，雖然使得財務(wù)管理工作具有了權(quán)威性，但由于家族族長時間精力有限，還要負(fù)責(zé)銷售、生產(chǎn)等更重要事項，因而財務(wù)工作往往得不到足夠的重視和專業(yè)化的指導(dǎo)。特別是家族企業(yè)進(jìn)入成熟期后，往往不再以感情紐帶作為各事業(yè)部間的唯一聯(lián)系，企業(yè)間的交易、合作乃至合并、兼并等開始依據(jù)資本紐帶往來。企業(yè)架構(gòu)由廠長制逐步轉(zhuǎn)向事業(yè)部、子公司，家族企業(yè)開始不斷放棄集權(quán)，逐步分權(quán)、下放權(quán)限。合理地編制預(yù)算對于管理各業(yè)務(wù)單元的重要意義不斷凸顯，預(yù)算崗位重要性不斷提升，工作內(nèi)容不斷豐富化，預(yù)算編制、執(zhí)行與評價需求不斷提高。引入全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮其科學(xué)性、合理性成為必然趨勢。反觀家族企業(yè)人員數(shù)量和質(zhì)量具有“代際效應(yīng)”，難以短時間內(nèi)快速增加，與家族企業(yè)的快速發(fā)展并不匹配，限制全面預(yù)算管理的推進(jìn)和開展，嚴(yán)重約束了家族企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。高端財務(wù)人才的瓶頸亟待突破。為此，日本家族企業(yè)開始不斷引進(jìn)外部財務(wù)人才，不斷充實重要預(yù)算崗位或二級企業(yè)財務(wù)總監(jiān)，有序推進(jìn)全面預(yù)算管理，科學(xué)控制成本費用，優(yōu)化資源配置。由于全面預(yù)算管理事關(guān)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)核心財務(wù)崗位仍由家族成員擔(dān)任，如財務(wù)總監(jiān)、會計師等。日本家族企業(yè)也將“大家族主義”引入各級財務(wù)部門，比如勞動制度上的“年功序列制”和“終身雇傭制”，在日常工作中不斷灌輸?shù)闹艺\思想，不斷增強(qiáng)財務(wù)人才的歸屬感、親情感，最大限度地減緩預(yù)算松弛，降低代理成本。與日本家族企業(yè)相比，我國家族企業(yè)亟待提高預(yù)算管理水平，適當(dāng)引進(jìn)高端財務(wù)人才，推行全面預(yù)算管理，改進(jìn)預(yù)算工作，合理降低成本費用。

具體預(yù)算工作中，日本家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)預(yù)測市場需求，預(yù)測中強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)，進(jìn)而展開銷售預(yù)測、編制預(yù)算。預(yù)算過程中強(qiáng)調(diào)計劃性，每財年下半年開始啟動下一年度工作計劃，預(yù)估企業(yè)技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r和經(jīng)營環(huán)境，編制中長期預(yù)算。預(yù)算下發(fā)后，根據(jù)環(huán)境變化隨時微調(diào)修正。根據(jù)中長期預(yù)算編制下一年度全面預(yù)算。通過預(yù)算溝通協(xié)調(diào)，也使各業(yè)務(wù)單元、經(jīng)營單位明確了方向和目標(biāo)，提高了信息對稱性。日本家族企業(yè)對全面預(yù)算的監(jiān)控很細(xì)致，每周一對比上周預(yù)算目標(biāo)完成情況，核實各部門預(yù)算進(jìn)度。強(qiáng)大的執(zhí)行力保證了預(yù)算目標(biāo)差異的及時提示和調(diào)整，及時分析預(yù)算目標(biāo)差異的形成原因。日本家族企業(yè)強(qiáng)調(diào)事中監(jiān)督調(diào)整，不依賴事后追究，并根據(jù)各經(jīng)營單位預(yù)算每月執(zhí)行情況，及時獎懲負(fù)責(zé)人員，調(diào)整資源分配，確保預(yù)算目標(biāo)的順利實現(xiàn)，同時將預(yù)算目標(biāo)差異信息及時向上匯報，提高決策效率。預(yù)算下發(fā)后，成敗關(guān)鍵是執(zhí)行，重點也是執(zhí)行，執(zhí)行的關(guān)鍵是對預(yù)算的跟蹤和監(jiān)督。日本家族企業(yè)一直對預(yù)算非常重視，對一系列的預(yù)算管理程序如預(yù)算、實施、控制、激勵、評價等都采取了有力的監(jiān)督和保障措施，切實將預(yù)算“落地”，認(rèn)真施行。反觀中國家族企業(yè)，認(rèn)真編制全面預(yù)算者不在多數(shù)，認(rèn)真事中監(jiān)督的可謂鳳毛麟角。很多中國家族企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控方面并沒有完全分解責(zé)任，只是將預(yù)算簡單分配到各部門主要負(fù)責(zé)人身上，而部門負(fù)責(zé)人工作繁忙，事務(wù)性工作較多，難以監(jiān)控和跟蹤各項預(yù)算目標(biāo)值的完成進(jìn)度。與日本家族企業(yè)相比，我國家族企業(yè)預(yù)算管理還停留在形式上，預(yù)算編制工作亟待重視，預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督亟須落實。

三、日本家族企業(yè)的資金管理

日本家族企業(yè)非常注重資金管理，以三井財閥為例，日本元和年間（1615—1623年），三井高俊開始創(chuàng)業(yè)，起步伊始三井高俊就非常重視家族資金的集中管理。1683年，三井家族將創(chuàng)業(yè)后期成立的“越后屋吳服（和服）店”總店轉(zhuǎn)移至駿河町后，就迅速開設(shè)了“三井銀兩兌換店”，將家族資金管理獨立出來，單獨成店，對外開放。1686年，三井財閥的資金管理更上一層，三井家族指派三井高利開設(shè)京都匯兌店，作為資金管理總部，管理吳服店及其他匯兌店的資金。隨著資金管理業(yè)務(wù)的快速成長，三井高利本人逐漸成長為三井家族總領(lǐng)家（族長），三井家族隨后也成為橫跨三都的巨富家族。三井高利也因此被日本史學(xué)界奉為三井財閥、三井集團(tuán)的“始祖”。從三井財閥的成功經(jīng)驗來看，日本家族企業(yè)非常重視資金管理，特別是家族企業(yè)資金的集中管理，從中賺取了巨額回報，取得了巨大成就。反觀我國家族企業(yè)資金緊張、資金結(jié)構(gòu)不合理幾乎是“通病”，往往要負(fù)擔(dān)高額融資成本、承受較大的財務(wù)風(fēng)險。從這方面看，日本家族企業(yè)資金管理的成功經(jīng)驗非常值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

首先，日本家族企業(yè)非常珍惜資金，重視資金的集中管理，這極大地強(qiáng)化了家族企業(yè)總部的宏觀管理能力，提高了資金的使用效率，減少了融資費用，保證了現(xiàn)金流量的豐盈和充足，極大地降低了財務(wù)困境風(fēng)險和成本。相比之下，我國家族企業(yè)各子公司往往具有獨立的、較大的財務(wù)決策權(quán)，而且總部授權(quán)過大、過于集中，另外總部監(jiān)督的不足也阻礙資金效率的提升。

其次，日本家族企業(yè)非常重視財務(wù)管理時效性，極力縮短財務(wù)管理鏈條加快時效，提高財務(wù)管理效率。日本家族企業(yè)還非常注重預(yù)算管理，預(yù)算權(quán)威性非常高、預(yù)算執(zhí)行性非常嚴(yán)肅，這都提高了財務(wù)管理的有效性。反觀我國家族企業(yè)財務(wù)管理普遍存在鏈條較長、效率低下的“通病”。我國家族企業(yè)總部對各經(jīng)營單位、各子公司管理幅度偏小、管理層級偏多，難以實現(xiàn)宏觀管理職能，阻礙了宏觀戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。同時也會導(dǎo)致子公司代理成本較高的現(xiàn)象，如子公司向外發(fā)展、先斬后奏的重大事項時有發(fā)生，造成了家族企業(yè)的不確定性和整體經(jīng)營成本上升。

再次，日本家族企業(yè)重視日?，F(xiàn)金管理工作，日常只存有少量現(xiàn)金用于支付小額費用，而且基本沒有大額零鈔，更多的是一些小額貨幣。這在中國家族企業(yè)非常罕見，中國家族企業(yè)不只公司暫存暫放大量現(xiàn)金，就是家族成員也常常攜帶大量百元現(xiàn)金，往往被媒體指為“炫富”。那么日本家族企業(yè)是如何做到的呢？計劃是關(guān)鍵。在日本家族企業(yè)中，公司每周只設(shè)有兩次付現(xiàn)時間，如遇報銷、出差預(yù)借現(xiàn)金情況，需要提前申請、審批，財務(wù)部門在付款日前提取現(xiàn)金，按計劃全部支付。如遇特別事項，需要特別申請，財務(wù)部門會動用緊急支付額度。

第四，日本家族企業(yè)普遍重視銀行賬戶現(xiàn)金管理，注重支付信譽(yù)。一般每月設(shè)有賬戶余額上限，超出部分及時匯回總部或償還部分貸款。對銀行付款也嚴(yán)格管理，按計劃轉(zhuǎn)賬支付，每月只設(shè)一次支付時間，一般安排于每月最后一個工作日。日本家族企業(yè)非常注重支付信譽(yù)，嚴(yán)禁提前、推后支付，極力避免本月應(yīng)支未支現(xiàn)象。如出現(xiàn)遺漏付款導(dǎo)致推后支付現(xiàn)象，財務(wù)人員會因此被視為嚴(yán)重的責(zé)任事故而受到處罰。事后財務(wù)人員還必須向供應(yīng)商公開道歉。反觀我國家族企業(yè)財務(wù)部門拖欠供應(yīng)商貨款幾乎成為“潛規(guī)則”，尾款不償還甚至沒有償還的計劃安排，這嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)信譽(yù)和家族信譽(yù)，也增加了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險和訴訟風(fēng)險成本，非常不利于家族企業(yè)的快速發(fā)展。

第五，日本家族企業(yè)往往嚴(yán)格劃分財務(wù)管理職能與資本運作職能。資本運作往往設(shè)立專業(yè)團(tuán)隊，財會人員一般不可參與，也不可擅權(quán)調(diào)撥資金，將財務(wù)部門定位為執(zhí)行部門，并不賦予決策權(quán)，這就大大降低了財務(wù)人員作弊的可能性，同時控制了支出，保證了重點項目的資金供應(yīng)。對比之下，我國家族企業(yè)在資本運作及融資時，財務(wù)人員承擔(dān)了主要工作甚至負(fù)責(zé)日常主體工作。這方面日本家族企業(yè)的經(jīng)驗值得我們重視。

另外，日本家族企業(yè)還非常注重購買保險產(chǎn)品。他們認(rèn)為保險在重大事故發(fā)生時可以小額保費轉(zhuǎn)移風(fēng)險。一般小額事故也不申請索賠以保證良好的保險記錄，這又可以壓低保險費率，享受優(yōu)惠事故，非常值得我們借鑒學(xué)習(xí)。

四、日本家族企業(yè)的財務(wù)信息管理

日本家族企業(yè)非常善于對財務(wù)會計數(shù)據(jù)進(jìn)行信息挖掘，有力支持決策，為決策者“補(bǔ)腦”，以提高決策效率。同時還運用財會信息對企業(yè)內(nèi)部及家族各項經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行科學(xué)合理及時地控制、分析與評價，提高內(nèi)部控制水平，排除“雜質(zhì)”，為企業(yè)“健體”。一些日本家族企業(yè)如松下、索尼等幾乎每月一次對部門上月財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行查找分析與考核評價，并及時向上反饋。這種信息挖掘也反映在財務(wù)報表的格式設(shè)置上，雖然日本各個家族企業(yè)內(nèi)部財務(wù)報表項目、報表指標(biāo)設(shè)置不盡相同，但基本都做出了不同程度的改進(jìn)，進(jìn)行了獨創(chuàng)性設(shè)計，非常適合家族成員會議和企業(yè)高層團(tuán)隊討論分析。以費用財務(wù)指標(biāo)為例，既有以“損益分歧點”、“固定費用”、“變動費用”設(shè)置的，也有以“剛性費用”、“柔性費用”設(shè)置的，還有以“歸口費用”、“備用費用”、“可控費用”設(shè)置的，等等，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)計多樣化、豐富化、個性化的特點，也展現(xiàn)了日本家族企業(yè)管理的“柔性”與創(chuàng)新，也說明了日本家族企業(yè)對財務(wù)會計信息的挖掘達(dá)到了一個新的高度。另外，日本家族式企業(yè)還普遍重視財務(wù)監(jiān)督，他們多采用集權(quán)式財務(wù)管理模式，統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)。在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)，多數(shù)委任家族元老擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，派員巡回檢查，定期“查體”，提高企業(yè)財務(wù)“體質(zhì)”。以松下財閥為例，由家族企業(yè)總部的檢查部內(nèi)10多名專員每年對各二級單位巡回檢查，內(nèi)容涉及賬目和經(jīng)營情況。反觀我國家族企業(yè)，則普遍存在著財會信息對企業(yè)分析決策支持不夠的問題。在我國家族企業(yè)中，財務(wù)報表較為單一，大多使用財政、稅務(wù)部門設(shè)定的通用報表，實用性不夠、個性化需求不能很好滿足，不能很好地提供有利于企業(yè)決策的信息，企業(yè)內(nèi)部基本沒有財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。同時，企業(yè)主也不夠重視財務(wù)工作，缺乏財務(wù)會計基礎(chǔ)知識。部分企業(yè)主“看不懂”甚至不看財務(wù)報表，只聽匯報，只看“實物”，導(dǎo)致企業(yè)決策感性化，決策“憑感覺”、“憑經(jīng)驗”、“憑關(guān)系”現(xiàn)象突出，非常不利于科學(xué)化、合理化、現(xiàn)代化、高效率企業(yè)決策的實現(xiàn)；還有部分家族企業(yè)雖然由家族成員擔(dān)任總會計師，負(fù)責(zé)財務(wù)工作，但具體財務(wù)管理活動仍處于低端水平，人員數(shù)量長期不足，人員質(zhì)量參差不齊，將企業(yè)財務(wù)會計工作簡單“外包”給代理記賬公司；還有些處于創(chuàng)業(yè)期的家族企業(yè)沒有固定的財務(wù)人員，期末輪流做賬，等等。這些都導(dǎo)致了財務(wù)工作不夠規(guī)范、不夠嚴(yán)謹(jǐn)，難以挖掘有用財務(wù)信息，不能對企業(yè)決策提供有力支持，進(jìn)而導(dǎo)致我國家族企業(yè)更加忽略財務(wù)工作的重要性，如此形成惡性循環(huán)，非常不利于我國家族企業(yè)健康發(fā)展。對比之下，我國家族企業(yè)除加強(qiáng)家族成員、企業(yè)高管的會計財務(wù)基礎(chǔ)知識學(xué)習(xí)外，還應(yīng)重視財務(wù)會計信息的挖掘力度，為企業(yè)決策提供有用及時的支持，有力“補(bǔ)腦”，促進(jìn)決策科學(xué)化，提高決策合理性，同時，運用會計信息科學(xué)合理地控制、分析、評價各項經(jīng)濟(jì)活動，加強(qiáng)內(nèi)部控制，有力增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)“體質(zhì)”，發(fā)揮“健體”作用。

隨著家族企業(yè)在我國的不斷成長，家族企業(yè)財務(wù)管理問題日益受到重視，應(yīng)加快吸收借鑒日本家族企業(yè)財務(wù)管理的成功經(jīng)驗，切實推行全面預(yù)算管理，提升資金管理水平，加強(qiáng)財務(wù)信息管理，提高企業(yè)決策與內(nèi)部控制水平，不斷降低財務(wù)風(fēng)險，提高財務(wù)管理效率。家族企業(yè)也將邁上新的臺階，開啟新的征程。

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