李圭泉　劉海鑫

摘要：基于變革型領導理論的新發(fā)展，提出了一個差異化變革型領導對知識共享的跨層級影響模型，討論了領導-成員交換在其中發(fā)揮的中介作用。對71個工作團隊的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，團隊一致性領導對知識共享有跨層級的正向影響，個體差異化領導對知識共享也存在顯著正向影響，領導—成員交換中介了上述關系。

關鍵詞：差異化變革型領導；領導-成員交換；知識共享

中圖分類號：C933.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2014）12-0116-04

Research on the Crosslevel Effect of Differentiated

Transformational Leadership on Knowledge Sharing

LI Guiquan，LIU Haixin

（School of Management，Xian Jiaotong University，Xian 710049）

Abstract：Based on the recent development of transformational leadership theory，this paper developed a crosslevel model depicting the effect mechanism among differentiated transformational leadership，leadermember exchange and knowledge sharing. Results from 71 work teams showed that both groupfocused leadership and individualfocused leadership have positive impacts on knowledge sharing. Leadermember exchange mediates the above two positive relationships.

Key words：differentiated transformational leadership；leadermember exchange；knowledge sharing

在知識經濟時代，個體間知識共享行為是將組織內個體學習升華為組織績效改進的重要途徑。知識管理系統(tǒng)的成功實施成為企業(yè)獲取核心競爭優(yōu)勢的關鍵所在。作為知識管理的核心，個體知識共享行為受到企業(yè)界的廣泛關注。因此，企業(yè)領導者迫切地尋求能夠促進員工間知識快速流動的領導方式與行為。大量研究已經揭示了能夠影響知識共享的組織情境因素[1]。其中，領導被認為是最能有效地促進知識共享行為發(fā)生的因素之一[2]。然而迄今為止，關于“領導—知識共享”的探討仍然十分有限，這個黑箱仍未打開?；趯嵺`界的需求與理論發(fā)展的不足，本文以近期變革型領導理論的新發(fā)展為基礎，試圖從團隊與個體兩個層面來探索領導對知識共享的影響機制，打開這一過程黑箱。

1 相關研究評述

1.1 領導與知識共享

領導是影響員工知識共享行為的最主要因素之一。已有研究證實變革型領導、交易型領導、授權型領導等領導行為均對知識共享有正向的促進作用[2～3]。Bryant[2]提出，相比其他領導行為，變革型領導對知識共享的影響更為重大，其影響不僅存在于個體層面，同時也存在于團隊層面。目前，所有關于領導與員工知識共享間關系探討的研究均處于個體層面。

個體層面的研究讓我們更加清晰地認識到領導應如何引導和鼓勵個體員工進行知識共享行為。然而現(xiàn)實情況中，領導很難與員工進行一對一的接觸與交流，更多的是領導作為一個團隊的指引者出現(xiàn)。因此，過去的研究忽略了領導行為不僅包括針對個體的“個體性”行為，也包括針對團隊的“團隊性”行為。變革型領導理論的近期發(fā)展對這一問題進行了充分的探討，也為本文研究奠定了理論基礎。

1.2 變革型領導理論的新發(fā)展

Kark和Shamir[4]在整合下屬自我概念和變革型領導理論的基礎上，提出了變革型領導的差異化（雙層級）模型。該模型指出，變革型領導會影響兩個層次的下屬自我概念即關系自我和集體自我。由此，變革型領導將基于領導的個人認同和基于組織的社會認同聚合起來。不同的變革型領導行為會激發(fā)不同的下屬自我概念，進而引起不同的下屬行為。

變革型領導理論的雙層級模型一經提出，便受到了學者們的關注。近五年來，越來越多的實證研究已經證實了該模型的正確性。如Wu等[5]的研究發(fā)現(xiàn)，團隊一致性領導行為能夠正向影響團隊效能，進而增加團隊有效性；而個體差異化領導行為則會降低團隊效能，降低團隊有效性。Zhang等[6]以TMT為研究背景，也得到了類似的結論。此外，Wang和Howell[7]的研究也證實了團隊一致性領導行為與團隊績效及幫助行為正向相關，個體差異化領導行為與任務績效及個人主動性正向相關。蔡亞華等[8]也引入差異化變革型領導這一概念，從社會網絡機制角度出發(fā)，探討并檢驗了其對團隊知識共享與團隊創(chuàng)造力的差異化影響。研究結果表明，在中國情境下，個體差異化領導行為不利于促進團隊層面知識共享，從而抑制了團隊創(chuàng)造力的提升。

綜上所述，現(xiàn)有關于“領導—知識共享”的研究存在以下不足。第一，“領導—知識共享”黑箱仍未打開，其影響機制仍有待探索。團隊領導差異化領導行為怎樣影響個體層面的心理特征變量，團隊一致性領導行為的跨層級影響機制等還不明晰。第二，盡管國內學者已經意識到差異化變革型領導模型在我國情境下顯得尤為切題和重要，但相關理論與實證的探討還十分缺乏。本文將首先建立一個跨層級理論模型，然后通過來自企業(yè)的數(shù)據(jù)對模型進行統(tǒng)計檢驗，以期對理論發(fā)展與實踐探索提供一定指導。

2 研究假設

2.1 差異化變革型領導與知識共享

與以往研究一致，本文將變革型領導定義為兩個不同的概念，即團隊一致性領導與個體差異化領導[4]。包含提出愿景、行為示范、鼓勵合作和高績效期望四個維度的團隊一致性領導，將所有組內成員看作一個整體，以同樣的方式對待每一位成員。因此，同組內的成員將趨向于對團隊領導的行為形成更為統(tǒng)一的感知。相反，包含提供個人支持與才智激勵兩個維度個體差異化領導，通過促使每一位組內成員形成對團隊領導個體化的認知而發(fā)揮作用，其核心在于針對每位個體的差異而采取不同的領導方式。因此，個體差異化領導注重個體多于團隊。

團隊一致性領導的四類領導行為均將所有團隊成員看做一個整體來進行激勵。個體間知識共享并不會主動發(fā)生，而是需要足夠的激勵才能引導進行。團隊一致性領導能夠激勵團隊所有成員瞄準團隊目標，促進團隊成員之間互相合作，產生對高團隊績效的期望。在這種情況下，團隊成員會更愿意貢獻出他們各自擁有的知識，以期取得團隊績效的改進。另外，個體差異化領導的兩類領導行為均直接指向個體感知。個體差異化領導具有兩個特征：根據(jù)下屬個體差異（如能力）與情境因素（如資源、任務結構等）采取不同的領導行為；注重領導在同一團隊中的行為變化?；谶@兩點特征可知，個體差異化領導針對不同團隊成員采用不同的領導方式，而不同成員對領導行為的感知也存在差異。

愿意傾聽下屬建議并對其行為進行及時認同的領導更能激發(fā)團隊內的知識共享。這是因為團隊成員相信他們的努力與貢獻得到了客觀公正的評價。這類行為與個人支持的內涵十分類似。通過對下屬個人感覺的尊重與考慮，個體差異化領導對下屬表現(xiàn)出關懷，進而使下屬產生更強的知識共享動機。此外，個體差異化領導的智力支持行為通過挑戰(zhàn)下屬已有的假設，鼓勵其發(fā)現(xiàn)并解決問題將能有效提升團隊成員知識共享的意愿。基于以上理論探討提出如下假設：

假設1：團隊一致性領導與知識共享正相關

假設2：個體差異化領導與知識共享正相關

2.2 領導成員交換的中介作用

領導-成員交換是指領導與下屬間的關系。一個高質量的領導-成員交換關系通常包含高水平的信任與尊重，領導與下屬均具有較高的交換期待[9]。領導向下屬提供其所渴望的工作獎勵，如更為有趣的任務、更豐厚的報酬。為了換取這些結果，下屬則更加投入地工作，并對領導更為忠心。不僅如此，領導的高期望更有可能促使下屬將集體利益置于個人利益之上[10]。在此情形下，分享知識不再是一個選擇，而是一種責任。因此，高質量的領導-成員交換能夠帶來高水平的知識共享。

變革型領導被認為是高質量領導-成員交換的重要前因。大量研究表明，變革型領導與領導-成員交換是兩個相互獨立但在一定程度上有所重疊的概念。Wang等[10]首次嘗試將兩個概念進行整合，并證明了變革型領導直接影響領導-成員交換關系的發(fā)展與維持。與以往研究一致，認為個體差異化領導將促進高質量領導-成員交換關系的形成。當個體感知到領導行為的差異越大，他越能感受到來自領導的尊重與支持，因此也將形成更高交換關系。

本文仍然認為團隊一致性領導也會促進高質量領導-成員交換關系的形成與維持。這個假定在邏輯上似乎有矛盾，即以一致的方式對待所有團隊成員的領導行為如何與注重團隊內個體間差異的領導-成員交換聯(lián)系在一起。實際上，領導-成員交換理論將這一關系定義為一種雙向互惠的過程。這些關系的發(fā)生發(fā)展不僅取決于領導行為，同時也取決于下屬的特征[10]。因此，從領導-成員配對的角度來說，即使團隊領導以同樣的方式對待每一位成員，領導-成員交換關系仍然會因為個體差異而不同。團隊一致性領導為成員提供新的發(fā)展機會，識別愿景，設立榜樣行為，提出高的績效期望。這所有的行為都是高質量領導-成員交換關系的動因與標志。正如Wang等[10]所論述的，領導行為通過不同的領導-成員交換被“個體化”。團隊一致性領導行為的影響通過領導-成員交換被傳遞到每一位下屬。綜上所述提出如下假設：

假設3：領導-成員交換中介了個體差異化領導與知識共享間的正向關系

假設4：領導-成員交換中介了團隊一致性領導與知識共享間的正向關系

3 研究過程

3.1 樣本選擇與數(shù)據(jù)收集

向5家企業(yè)90個工作團隊共353名員工發(fā)放了調查問卷，收回有效問卷88組共340份。為保證團隊層面研究數(shù)據(jù)的代表性，剔除了初始樣本中少于3人的組，將樣本優(yōu)化為80個組共324名員工。最后，對心理測量指標不合格的組予以剔除（詳見下文分析），形成最終數(shù)據(jù)分析樣本71個工作團隊共275名員工。員工平均年齡為29.2歲，男性員工占63.3%，平均工作年限為4.5年。

3.2 研究變量及測量

為檢驗將員工回復數(shù)據(jù)加總到團隊層面的合理性，本文計算了組內一致性與組間差異性。組內一致性由Rwg（j）衡量，組間差異性由ICC（1）與ICC（2）衡量[11]。在所有80個組中，9個組的一個或多個研究變量的Rwg（j）得分低于050，將這9個組從樣本中刪除。對于所有研究變量，ICC（1）與ICC（2）均落入可接受范圍。因此，研究最終樣本包括71個工作團隊共計275名員工。

（1）團隊一致性變革型領導。借鑒Zhang等[6]在中國情境下驗證過的包含4個維度共15個條目的問卷測量。二階驗證性因子分析的結果顯示出較為滿意的數(shù)據(jù)擬合度（χ2/df = 247.64/86=2.88，RMSEA=008，SRMR=004，CFI=0.99，NNFI=0.98），表明各個維度相互獨立，但共同反映了一個高階的構念。因此，將各個維度劃歸為一個團隊一致性變革型領導變量（α=0.95）。按照前人的方法，本文檢驗了將個體層面得分加總到團隊層面的恰當性。結果顯示平均Rwg為0.97，ICC（1） 為0.25，ICC（2）為0.57。因此，數(shù)據(jù)加總是恰當?shù)摹?

（2）個體差異化變革型領導。借鑒Zhang等[6]在中國

情境下驗證過的包含兩個維度共8個條目的問卷測量（α=00.91）。為了考察團隊一致性領導與個體差異化領導的區(qū)別效度，比較了兩個變量的Rwg（j），ICC（1）與ICC（2）三個指標。結果顯示，個體差異化領導的三個指標（平均Rwg=0.92；ICC（1）=0.19；ICC（2）=0.48）均低于團隊一致性領導（平均Rwg=0.97；ICC（1）=0.25；ICC（2）=0.57）。此結果支持了將團隊一致性領導作為團隊層面變量，將個體差異化領導作為個體層面變量的理論預期與統(tǒng)計處理。

（3）領導-成員交換。該量表由Liden和Maslyn[12]編制，共包含12個條目4個維度。二階驗證性因子分析結果顯示出較為滿意的數(shù)據(jù)擬合度（χ2[50]=82.15，RMSEA=

005，RMR=005，CFI=0.99，NNFI=0.99），表明各個維度

相互獨立，但共同反映了一個高階的構念。因此，將各個維度劃歸為一個領導-成員交換變量（α=0.91）。

（4）知識共享。本文采用Lin[13]編制的量表測量員工知識共享行為，該量表共包含7個題項，克朗巴哈阿爾法系數(shù)為0.87。

4 數(shù)據(jù)分析和結果

4.1 描述性統(tǒng)計及相關性分析

表1列出了本文所有變量的描述性統(tǒng)計分析結果及變量間的相關性。為了檢驗變量間的區(qū)別效度，將三個個體層面的變量（個體差異化領導、領導-成員交換和知識共享）進行了多組驗證性因子分析（團隊一致性領導為團隊層面變量，因此未納入驗證性因子分析）。

4.2 驗證性因子分析

如果兩個不同的嵌入模型間卡方差異檢驗顯著，表明待估計路徑較多的模型與數(shù)據(jù)擬合結果較好。表2列出了基準模型與三個替代模型的卡方差異檢驗結果?？梢钥闯觯鶞誓Ｐ团c三個替代模型的卡方差異均顯著，因此，具有較小自由度的基準模型優(yōu)于其他三個替代模型。為了進一步說明模型間的優(yōu)劣，給出了幾個結構方程模型學者建議的擬合指標（χ2，RMSEA，CFI，SRMR）。從表2可看出，基準模型的擬合指數(shù)也明顯優(yōu)于其他三個模型。結合以上兩點分析，驗證性因子分析的結果支持了本文變量間相互獨立的理論預期。

4.3 分層線性模型分析

由于本文假設模型中包含跨層級影響作用，因此選擇分層線性模型方法來檢驗跨層級假設。同層級的假設通過分層回歸分析來進行驗證。表3、表4分別列出了分層線性模型與分層回歸的分析結果。

假設1和假設2分別預測了團隊一致性與個體差異化領導對知識共享的正向影響。從表3模型1可以看出，團隊一致性領導對知識共享的跨層級直接影響顯著（γ=055，p<0001），假設1得到支持。由表4模型1可以看出，個體差異化領導對知識共享的直接影響顯著（β=0.35，p<0001），假設2得到支持。

假設3預測了領導-成員交換對個體差異化領導與知識共享間正向關系的中介作用。為了驗證假設3，采取了溫忠麟等[14]建議的方法。可以看出，個體差異化領導對知識共享的正向影響顯著（假設2）；個體差異化領導對領導-成員交換的正向影響顯著（表4模型2，β=0.67，p<0001）；領導-成員交換對知識共享的正向影響顯著（表4模型3，β=0.32，p<0001）。當把個體差異化領導與領導-成員交換同時放入回歸方程后，個體差異化領導對知識共享的影響仍然顯著，但系數(shù)由0.35下降至0.24（表4模型4）。因此，假設3得到支持，即領導-成員交換部分中介了個體差異化領導與知識共享間正向關系。

采用Kenny等[15]的方法來驗證假設4。團隊一致性領導對知識共享的跨層級影響顯著（假設1）；團隊一致性領導對領導-成員交換的跨層級影響顯著（表3模型2，γ = 0.69，p<0001）；領導-成員交換對知識共享的正向影響顯著（表4模型3，β=0.32，p<0001）。當團隊一致性領導與領導-成員交換同時進入回歸模型時，團隊一致性領導對知識共享的跨層級影響仍然顯著但影響系數(shù)降低（表3模型3，γ=0.47，p<0001）。因此，假設4得到支持，即領導-成員交換部分中介了團隊一致性領導與知識共享間正向關系。

5 結語

本文實證分析結果表明，團隊一致性領導與個體差異化領導分別在團隊與個體層面對知識共享有正向的直接影響，領導-成員交換中介了上述關系。這一發(fā)現(xiàn)深化了現(xiàn)有研究對“變革型領導-知識共享”關系的理解，補充了已有研究過多關注于變革型領導對知識共享在個體層面的影響，而忽略了其在團隊層面的作用這一研究的不足，打開了“變革型領導-知識共享”的過程黑箱。研究結論告訴我國企業(yè)領導者，不僅要用描繪愿景、促進團隊合作、提出高期望等傳統(tǒng)的團隊領導技巧來激勵團隊，同時更要因人而異采用不同交流策略的差異化領導方式。只有合理區(qū)分、應用團隊與個體領導的方式，才能激發(fā)出更高的知識共享水平，提高團隊工作績效。

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（責任編輯：王惠萍）