彭麗峰

摘 要：對于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)控制能力是企業(yè)的核心能力之一，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。目前，我國企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平不高，嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。本文圍繞著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題進(jìn)行闡述和分析。首先，在緒論部份分析了企業(yè)集團(tuán)的概念、特點(diǎn)及研究意義。在第二部分，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制中存在的問題不足。在第三部分，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的原因。最后，提出了提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制能力的幾個(gè)建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制問題；對策

一、緒論

1.研究背景

企業(yè)集團(tuán)通常具有規(guī)模大、多角化經(jīng)營等特點(diǎn)，在經(jīng)營的過程中，按照總部經(jīng)營方針和統(tǒng)一管理進(jìn)行重大業(yè)務(wù)活動。近年來，企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化、創(chuàng)新化；同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理上遇到了很多困難，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問題一直是一個(gè)大難題，成為阻礙企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的因素之一（李小芳、朱芳，2009）。

2.研究的意義

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平較低，嚴(yán)重制約了進(jìn)一步發(fā)展。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的財(cái)務(wù)控制問題，探尋問題產(chǎn)生的根源和解決方案，建立健全財(cái)務(wù)控制制度體系，才能使企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展，提高我國企業(yè)的整體競爭力。

二、問題的現(xiàn)狀

1.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制不合理

（1）財(cái)務(wù)控制缺乏過程一體性

財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。當(dāng)前，有一些企業(yè)集團(tuán)未能建立起貫通母子公司財(cái)務(wù)工作全過程的控制機(jī)制。

（2）財(cái)務(wù)、會計(jì)機(jī)構(gòu)職能分工不清

當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)與會計(jì)機(jī)構(gòu)通常沒有很好的分工，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，暴露出其一些弊端，表現(xiàn)在：①財(cái)務(wù)控制和會計(jì)有著不同的服務(wù)對象、工作目的及工作靈活性，如果無法合理分工，將兩項(xiàng)工作合并一處，將會干擾會計(jì)的公允性、阻礙財(cái)務(wù)的靈活性；②財(cái)務(wù)部門具有較強(qiáng)的工作彈性，工作時(shí)間、工作程序都較靈活。會計(jì)工作彈性較弱，時(shí)間與程序要求較嚴(yán)格規(guī)范。如果將兩種工作混合在一起，會計(jì)的嚴(yán)謹(jǐn)必定會影響具有較大彈性的財(cái)務(wù)工作，從而造成重視會計(jì)核算、輕視財(cái)務(wù)管理的后果（劉希麟，2005）。

（3）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金控制不合理

①資金條塊分割嚴(yán)重，集團(tuán)內(nèi)部各成員仍然嚴(yán)格劃分勢力范圍，無法發(fā)揮大集團(tuán)、大資金的作用，也就失去了企業(yè)集團(tuán)組建的意義。②存量資金的流動性差，庫存、預(yù)付款、賒銷賬款沒有得到有效的管理的后果是大量占用資金的長期存在，使得資金流動性、獲利能力、運(yùn)作能力等受到極大的限制；子公司、各業(yè)務(wù)部門的賬面資金沒有統(tǒng)一規(guī)劃，將會造成賬面金額巨大，而實(shí)際可以運(yùn)作使用的金額卻較小，資金分散與資金需求的矛盾日益嚴(yán)重（劉希麟，2005）。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制薄弱

在我國，相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)不是以產(chǎn)權(quán)的關(guān)系聯(lián)結(jié)起來的，而是通過行政手段組成。因此，企業(yè)集團(tuán)并未能夠建立起有效的公司治理結(jié)構(gòu)。另一方面，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要求集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)控制從投資控股公司的角度出發(fā)，對整個(gè)集團(tuán)所控制、擁有的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，著眼于如何運(yùn)用集團(tuán)所有的資源。而當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)對子公司的管理職能不夠清晰，部分企業(yè)集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)控制還停留在具體的財(cái)務(wù)會計(jì)業(yè)務(wù)上，無法站在集團(tuán)經(jīng)營的角度提供財(cái)務(wù)控制建議（肖萍，2010）。

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇不當(dāng)

企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，財(cái)務(wù)主體多元化，選擇合適的財(cái)務(wù)控制模式非常重要。我國多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制集分權(quán)模式上，兩極分化嚴(yán)重。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營的過程中，沒有根據(jù)自身的經(jīng)營特征及市場經(jīng)濟(jì)的變化，對財(cái)務(wù)控制模式及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，無法適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，進(jìn)而限制、阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

4.財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)問題

我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的問題體現(xiàn)在：

（1）財(cái)務(wù)控制工作要求企業(yè)的財(cái)務(wù)控制人員有較高的專業(yè)知識水平，然而，我國企業(yè)集團(tuán)一般財(cái)務(wù)人員專業(yè)知識水平不高，不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制所需要的知識層次，也無法為企業(yè)集團(tuán)提出財(cái)務(wù)經(jīng)營策略。

（2）部分財(cái)務(wù)控制人員雖具有足夠的專業(yè)技術(shù)水平，卻缺失了基本的職業(yè)道德，對集團(tuán)內(nèi)部的違規(guī)操作視而不見，發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制漏洞沒有主動提出，更沒有有效的完善財(cái)務(wù)控制制度的建議，制約了企業(yè)財(cái)務(wù)控制的建設(shè)。

（3）財(cái)務(wù)控制理論、實(shí)踐也在不斷改進(jìn)。然而，部分企業(yè)集團(tuán)沒有給予財(cái)務(wù)控制人員最新的財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)，一些財(cái)務(wù)人員本身安于現(xiàn)狀也沒有更新自己的財(cái)務(wù)控制知識，造成財(cái)務(wù)控制理論、實(shí)踐落后與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展不適的現(xiàn)狀。

三、原因分析

1.企業(yè)集團(tuán)組建方式不規(guī)范

企業(yè)集團(tuán)很大一部分不是通過市場的作用、產(chǎn)權(quán)的關(guān)系聯(lián)結(jié)起來的，而是通過政府的行政手段，組成了帶有濃重的行政色彩的企業(yè)集團(tuán)，在企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理、人員管理、制度建設(shè)等方面都還存在很多的不足，最終造成財(cái)務(wù)控制作用不明顯，甚至阻礙了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

2.子公司利益的相對獨(dú)立性

由于企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢就在于其能夠形成規(guī)模效應(yīng)及整體的競爭優(yōu)勢。而追求利益最大化是子公司的本性。在子公司的利益與集團(tuán)利益發(fā)生沖突時(shí)，有可能使子公司在一定程度上背離集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)（底萌研，2007）。因此，就產(chǎn)生了子公司與集團(tuán)利益相協(xié)調(diào)的問題，這也正是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的目的所在。

3.公司治理結(jié)構(gòu)不健全、不規(guī)范

公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，財(cái)務(wù)控制也必然存在缺陷。在我國，公司治理結(jié)構(gòu)不健全體現(xiàn)在許多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，子公司內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重，致使母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制乏力（底萌研，2007）。

四、提高我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制水平對策

1.采用適當(dāng)?shù)募瘷?quán)、分權(quán)模式

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)的集中程度，集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制模式可以分為：集權(quán)式、分權(quán)式、混合式。

（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，母公司對整個(gè)集團(tuán)采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理，其特點(diǎn)是大部分財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有很少部分的決策權(quán)。

（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模子公司在財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)人員選聘、資本投入投出和運(yùn)用等方面有充分的決策權(quán)，還可根據(jù)市場及公司自身情況制定財(cái)務(wù)決策。分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式的優(yōu)點(diǎn)在于是企業(yè)建立迅速的市場反應(yīng)機(jī)制，使子公司在某種程度上具有決策權(quán)，但是分權(quán)式財(cái)務(wù)控制模式會使得集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)難以整合。

（3）混合型財(cái)務(wù)控制模式

在混合型財(cái)務(wù)控制模式下，母公司只對一些重要的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行集權(quán)控制，而其他的權(quán)利則下放給子公司；另外一種形式是對重點(diǎn)的子公司進(jìn)行集權(quán)控制，而對非重點(diǎn)公司實(shí)行分權(quán)控制。

2.完善考核監(jiān)督體系

（1）完善考核體系

企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，可以采取以下兩種措施：一是合理確定投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)自身的平均盈利水平，結(jié)合子公司所處的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營管理能力，確定合理的投資回報(bào)率，并定期考核子公司資金占用指標(biāo)、利潤指標(biāo)；其次，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使得考核和監(jiān)督控制體系不斷完善（何昊，2007）。

（2）完善監(jiān)督體系

完善監(jiān)督的前提是制定相應(yīng)的制度。財(cái)務(wù)控制制度主要是針對財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作、投資管理制度、預(yù)算制度、財(cái)務(wù)分析與評價(jià)制度等。制度建立后，應(yīng)設(shè)立集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門，定期或者是不定期地對子公司的經(jīng)營管理進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，遏制問題的進(jìn)一步惡化。實(shí)行財(cái)務(wù)委派制，被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)組織和控制子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到子公司的日常經(jīng)營活動中去（熊敏，2008）。于此同時(shí)，監(jiān)督子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對子公司會計(jì)人員的管理。通過制度和財(cái)務(wù)委派制度，使集團(tuán)的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)在子公司貫徹和實(shí)現(xiàn)，監(jiān)督子公司的日常經(jīng)營，在保持子公司活力的同時(shí)切實(shí)維護(hù)集團(tuán)的整體利益。

3.制定財(cái)務(wù)激勵(lì)、懲罰措施

（1）激勵(lì)、懲罰措施

大多數(shù)集團(tuán)公司對下屬子公司的業(yè)績考核主要包括：子公司的經(jīng)營效益指標(biāo)、子公司的運(yùn)營指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)等，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)這些指標(biāo)制定相應(yīng)的激勵(lì)措施，通過有效的制度安排使得經(jīng)營層與股東的利益趨向于一致。例如，實(shí)行按經(jīng)營年度進(jìn)行考核，考核指標(biāo)與經(jīng)營者的收入掛鉤，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵(lì)約束機(jī)制。國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)表明，管理者激勵(lì)、報(bào)酬設(shè)計(jì)對員工行為有直接影響。

（2）罰息——財(cái)務(wù)控制懲罰與獎勵(lì)

罰息是企業(yè)集團(tuán)使用的一種財(cái)務(wù)控制懲罰與獎勵(lì)措施。在子公司占用集團(tuán)的資金進(jìn)行業(yè)務(wù)操作的過程中，集團(tuán)限定了資金使用的內(nèi)部利息及未及時(shí)回收資金而采取的罰息措施。集團(tuán)的內(nèi)部利息通常小于當(dāng)期銀行利息。但是，一旦子公司沒有及時(shí)回收資金，集團(tuán)將對超出期限的金額計(jì)算高額的利息，而收取的利息收入將作為及時(shí)回收資金的其他子公司的獎勵(lì)。這種獎懲結(jié)合的方式對于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制有很大的幫助，將激勵(lì)子公司及時(shí)回收資金，保證集團(tuán)充足的現(xiàn)金流。

4.財(cái)務(wù)人員的再培訓(xùn)

財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平有很大的影響，因此，要想提高企業(yè)的財(cái)務(wù)控制水平，首先要提高財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。對財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)可以通過以下兩種措施來實(shí)現(xiàn)：

（1）外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制管理理論也在持續(xù)地變化。外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)能夠根據(jù)普遍的財(cái)務(wù)控制理論對財(cái)務(wù)控制人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)控制人員的素質(zhì)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（2）集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制培訓(xùn)

企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)選拔優(yōu)秀的財(cái)務(wù)控制人員，作為集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)師。集團(tuán)應(yīng)對這部分財(cái)務(wù)控制人員進(jìn)行重點(diǎn)的培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)不僅要有財(cái)務(wù)控制知識，還要提高這部分人員的教學(xué)能力。由于內(nèi)部的培訓(xùn)師對企業(yè)有比較全面深入的了解，可以根據(jù)企業(yè)自身的經(jīng)營情況，經(jīng)營特點(diǎn)，對財(cái)務(wù)控制員工進(jìn)行具有針對性的培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)控制團(tuán)隊(duì)的能力。

（3）集團(tuán)員工的財(cái)務(wù)控制知識普及

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，不能僅僅依靠少數(shù)的財(cái)務(wù)控制人員。財(cái)務(wù)控制發(fā)生在業(yè)務(wù)的整個(gè)過程，需要讓從事業(yè)務(wù)活動的一線員工、子公司相關(guān)負(fù)責(zé)人了解財(cái)務(wù)控制知識。一方面，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的問題，而不是依靠財(cái)務(wù)審計(jì)人員的審查；另一方面，對財(cái)務(wù)控制的深入了解，也能夠使業(yè)務(wù)人員更加積極協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)控制工作，共同做好集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

五、結(jié)論

隨著企業(yè)集團(tuán)這種企業(yè)組織形式在社會經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮的作用越來越大，其對社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響也越來越大，提高我國企業(yè)集團(tuán)的競爭力對于提高我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量有著很大的作用。對于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)控制是企業(yè)經(jīng)營管理的一個(gè)重要方面，提高財(cái)務(wù)控制水平對于提高企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量、企業(yè)競爭力有很大的幫助。本文參考了當(dāng)前財(cái)務(wù)控制已有的研究理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，分析了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制機(jī)制不合理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制薄弱，財(cái)務(wù)控制模式選擇不當(dāng)，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊等，針對發(fā)現(xiàn)的問題，探究了問題形成的原因。最后，根據(jù)實(shí)際情況，提出了建議，對于提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制水平有一定的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋航，薛爽.企業(yè)集團(tuán)成因的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析[J].商業(yè)時(shí)代，2006（29）.

[2]李小芳，朱芳.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制問題研究[J].西部財(cái)會，2009（12）.

[3]熊敏.淺議企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系選擇中的幾個(gè)相關(guān)問題[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)，2008（02）.

[4]陳芳.我國集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（33）.

[5]劉希麟.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制若干問題的研究[J].會計(jì)之友，2005（06）.

[6]肖萍.母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制薄弱問題研究[J].河南廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2010（03）.

[7]底萌妍.企業(yè)集團(tuán)控制問題研究[J].財(cái)會探析，2007（07）.

[8]馮珊.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制探討[J].企業(yè)家天地，2007（10）.

[9]胡利輝.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的幾項(xiàng)措施[J].經(jīng)營管理者，2010（01）.

[10]何昊.完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制思路[J].財(cái)務(wù)與管理，2007（12）.