鄭華

（中國人民大學，北京100872）

從橫店模式看文化地產競爭策略

鄭華

（中國人民大學，北京100872）

影視基地投資火熱，但經營狀態(tài)令人擔憂。本文以橫店影視旅游產業(yè)基地為例，分析其產業(yè)形成演化的動力機制，總結其內控制度要點、企業(yè)家制度能力的作用、從同質資源價格競爭到全產業(yè)鏈發(fā)展過程中的競爭策略及盈利模式的建構。為我國影視旅游產業(yè)園區(qū)、文化地產開發(fā)提供經驗。

影視旅游；文化地產；競爭策略；產業(yè)鏈；盈利模式

近些年，隨著住宅市場過度競爭和政府政策調控的影響，地產行業(yè)紛紛轉向文化地產領域，同時，影視企業(yè)為了擴充影視衍生產品收入，也將投資伸向文化地產，影視基地尤其倍受追捧，影視旅游也成為一種重要的新興旅游形式。影視基地的火爆，是因為投資者看中的是影視基地與旅游產業(yè)、文化產業(yè)融合背后的巨大產業(yè)鏈、價值鏈、利益鏈?？吹降氖瞧湔贤恋?、資金、版權等資源的巨大運作空間。

隨著國家調整文化政策和影視市場的成熟，政府逐步放寬民資、外資進入影視業(yè)的政策，影視基地建設再次進入快速發(fā)展階段，各種資本背景的影視基地紛紛成立。全國已有幾千個影視城。被人戲稱：從春秋一直到民國，上下五千年的中國古建筑，幾乎全被仿建完了。影視城或影視基地的遍地開化，暴露出重復建設、定位不清、毫無特色、配套缺乏、盈利模式雷同單一，眾多項目中80%陷于虧損狀態(tài)，15%勉強維持溫飽，僅5%能夠盈利。

與此同時，橫店這個曾經在地圖上找不到、不通火車、沒有飛機的地方，1996年以前，只是金華地區(qū)東陽市的一個10平方公里小鎮(zhèn)，人口僅6.8萬。到2015年不到20年的時間，橫店已經發(fā)展為全球面積最大、拍攝影視數(shù)量最多，在規(guī)模與數(shù)量上，已超越美國好萊塢的影視產業(yè)基地?，F(xiàn)在橫店鎮(zhèn)的區(qū)域面積達到121平方公里，人口接近20萬，周邊365平方公里都屬于橫店影視產業(yè)實驗區(qū)規(guī)劃范圍。

當初橫店在交通、文化資源方面沒有任何比較優(yōu)勢，帶領橫店發(fā)展影視旅游產業(yè)的領導人何文榮是個只有小學二年級文化程度的農民。能夠發(fā)展成為成功的文化產業(yè)集群的案例，用任何某種單一的經濟學說，都無法全面解釋和概括，更不是某一兩招措施、策略能保證其成功的。而這卻更加發(fā)人深思和學習。

一、產業(yè)集群形成演化的動力機制

最早提出集聚概念并引入經濟學的是德國經濟學家韋伯的《工業(yè)區(qū)位論：區(qū)位的純理論》一書，在論述廠商選址除了要考慮運輸成本、勞動力成本，他認為集聚效應本身也是重要因素。所謂集聚效應，就是同一行業(yè)或者相關聯(lián)行業(yè)中的眾多企業(yè)集聚到同一個區(qū)位，通過分享公共基礎設施、專業(yè)技術、勞動力、信息網絡、銷售市場等，達到降低企業(yè)成本和交易費用的結果。韋伯雖然解釋了，企業(yè)形成集群的影響因素，但關鍵的問題在于，最初，是什么機緣和力量，讓不同的企業(yè)聚集在一個區(qū)位，比如，最初是什么機緣和力量使橫店這個即沒有公共基礎設施、專業(yè)技術、沒有專業(yè)信息的偏遠小鎮(zhèn)成為影視產業(yè)集群呢？是什么原因使這些企業(yè)選擇集聚在橫店扎根結果，而不是在其它地方呢？

最初產生到橫店拍電影想法的是謝晉導演，他本人是浙江紹興人。選中橫店這個上不著村下不著店的偏遠小鎮(zhèn)，看中的只是價格便宜。在價格方面有優(yōu)勢的偏遠小鎮(zhèn)在浙江肯定不止一家，只有橫店的徐文榮認識并抓住了這個機會。當時，作為村長的徐文榮正帶領村民辦了不少從事紡織印染的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，為了改變人們賭博的風氣，在村里開始文化演出吸引旁邊的村鎮(zhèn)到本村看節(jié)目。大量的群眾穿上自己紡織印染的面料做的衣服，參加電影的拍攝，既豐富了文化生活，又可以掙錢。謝晉導演的電影《鴉片戰(zhàn)爭》又是一部慶祝香港回歸的影片，有政府支持穩(wěn)賺不賠還能出名，大家何樂不為呢？

由此看來，橫店能夠發(fā)展成影視文化旅游產業(yè)集地，當初在生產要素方面還是具備了相當明顯的比較優(yōu)勢：低廉年價格優(yōu)勢、服裝道具生產的配套優(yōu)勢、決策時機的超前優(yōu)勢、老百姓接受、認可參與度高的人力資源優(yōu)勢等。

一次機會和成功不能保證未來可持續(xù)的發(fā)展。

橫店人接下來發(fā)揮鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神、拼博精神，建立了一套內部財務上透明、業(yè)務上獨立的內控制度，建立了所謂社團所有制。實際上是由村集體領導控制的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團。老村長的個人威信、同鄉(xiāng)間的信任、合伙闖市場的風險意識、使他們很快學會了相關的知識技術。土生土長的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)群聚集在一起，達到資源共享，為每個公司節(jié)約成本。從服裝制作、道具制作、餐廳、酒店、攝影棚、洗印廠、后期制作公司的集聚在這里，為拍攝節(jié)省時間，降低了成本，使這個產業(yè)集群的粘性越來越大。

企業(yè)經營需要各種資源，資源對于經營的成敗影響各異，有一種資源是稀缺的、具有壟斷性的、不易流動、不易模仿的。擁有這種資源，企業(yè)往往就有了一定的核心競爭力。還有一些資源是企業(yè)不具備的，但可以通過市場交易得到，用錢買到的。這時，資金的多少對企業(yè)的影響就顯得重要起來。第三種是同質資源，是大多數(shù)企業(yè)都具備的。在競爭中取勝的關鍵是價格低廉。橫店發(fā)展的初期是靠同質性資源上的價格優(yōu)勢，形成集群演生進化的是市場資源，即用進一步投入基礎設施增加集群的資源共享性，也就是凝聚力。這當中能夠共享的資源，不僅表現(xiàn)在對公共基礎設施的投入：道路、園林、水、垃圾處理、醫(yī)院、學校等，還表現(xiàn)為地方文化、企業(yè)文化的特質資源共享。具體來看這種特質的資源表現(xiàn)在：（1）集體聲譽，（2）企業(yè)間通暢的資源交換與組合渠道，（3）企業(yè)間高度的互相信任，（4）集體學習和知識共享網絡，（5）企業(yè)間緊密的競合互動氛圍以及當?shù)卣畽C構的積極參與和支持，（6）還有一些獨具行業(yè)特點的信息傳播平臺。最終，集體學習、集體聲譽、合作氣氛、本地創(chuàng)新、高度信任使橫店形成一種正面的產業(yè)集聚效應。

相反，我國其它各省市建立的產業(yè)集群，政府給政策、企業(yè)入園給優(yōu)惠，甚至土地一級開發(fā)和基礎設施投入也超前超標準建設到位，可是入園企業(yè)無法生根，沒有合作，形不成產業(yè)鏈，業(yè)務上互補性缺乏，更沒有財務上的內控機制，各自為政，沒有產生聚集效應。根源的問題就是缺乏根植性核心也就是缺乏可共享的軟件系統(tǒng)。

二、企業(yè)家制度能力

企業(yè)家制度能力是民營企業(yè)家實施制度創(chuàng)新并作用于企業(yè)成長的能力。企業(yè)家的外部制度能力就是企業(yè)獲取規(guī)制合法性的能力。在轉型經濟時期，制度性壁壘主要表現(xiàn)為產業(yè)管制和政府對企業(yè)經營的干預，有許多經營領域是要獲得許可才可進入的，至少許多市場雖然沒有明令禁止，但事實上沒有先例即無人敢率先嘗試，在這種情況下，企業(yè)的行為便有可能被視為違規(guī)或違法，在這種情況下，企業(yè)家只有敢于先行一步還不夠，還要有能力通過與政府、社會公眾的溝通，甚至利用媒體力量，爭取輿論扶持，來取得企業(yè)行為的合法性。企業(yè)家內部制度能力通過改革企業(yè)產權制度和職能管理制度為企業(yè)提高內部管理效率，相對于發(fā)達國家，我國市場經濟正處于轉型時期，企業(yè)成長面臨較高的制度環(huán)境和市場環(huán)境等雙重不確定性。這就要求企業(yè)家增強對制度環(huán)境的認知與開拓能力、對制度需求變化的預測能力，并且要有制度的實施能力。在這方面，橫店的企業(yè)家的制度能力在主動適應環(huán)境、選擇環(huán)境和操縱環(huán)境成績顯著。2004年首家地方電影審查中心——浙江省廣電局電影審查中心落戶橫店，除重大歷史題材、特殊題材、國家資助影片和合拍片這類題材外均可以由橫店審查。橫店有了這樣的審批權的便利性，不僅是一種市場優(yōu)勢，更是一種制度優(yōu)勢。這使它比其它影視基地的優(yōu)勢就大多了。

三、內控制度——產業(yè)鏈剩余索取的關鍵保證

影視行業(yè)競爭激烈、收入不穩(wěn)定、盜版、審批加重了影視企業(yè)的風險。小資本獨立制片的風險越來越大，許多不成功的項目無異于燒錢。所以現(xiàn)在越來越多的影視企業(yè)發(fā)現(xiàn)要轉型發(fā)展產業(yè)鏈，進而打造產業(yè)集群。發(fā)展影視基地加主題公園的文化旅游地產開發(fā)模式十分盛行。但是，很多地方政府和企業(yè)辦影視基地，是為了做產業(yè)鏈而做產業(yè)鏈，以為做產業(yè)基地就是目的。實際上，如果沒有對基地整體的管理和有效的內控機制。產業(yè)鏈并不會自動為企業(yè)或基地創(chuàng)造剩余價值。橫店之所以成功地完成財富的積累，恰恰不能忽視它的內控制度。

首先，橫店集團的創(chuàng)始人始終掌握控股權。橫店集團的資產均是企業(yè)多年自身積累形成，在企業(yè)各種項目的發(fā)展中，投資決策權始終掌握在集團核心領導層手中，這就保證了決策的效率，可以快速地適應市場的需求來調整經營政策和投資方向。其次，橫店集團對土地這一生產要素的支配權也通過與國家和集體簽訂長期租賃使用權協(xié)議得到保證，這就為土地使用的統(tǒng)一規(guī)劃，產業(yè)集群的長期統(tǒng)一運營提供了保障。第三，企業(yè)在獲取技術方面，主要是靠買斷專利的方式，不存在技術入股的現(xiàn)象。職業(yè)的勞動力更是只支付報酬，而不存在入股分紅的分配方式。這樣就把企業(yè)的經營決策權牢牢地掌握在核心管理層手中。這也為產業(yè)集群的統(tǒng)一運營提供了條件。第四，為了保證經營規(guī)模不斷擴大的同時，企業(yè)的利潤水平不下降，橫店集團對下屬公司進行了嚴格的財務控制。集團對下屬子公司實行一年一包的經營承包制，每年年末集團對下屬各企業(yè)的各項財務指標進行考核，綜合企業(yè)類型及發(fā)展勢頭、市場變化等因素，制定下一年度各企業(yè)的利潤指標及分成比例，集團及下屬企業(yè)的所有凈利潤總體采取35%用于個人分配、65%留給創(chuàng)利企業(yè)與社團二級分配。留給社團的資金由集團總部管理與支配，主要用于開創(chuàng)新的投資領域及改善橫店地區(qū)的基礎設施，包括交通、電力、文化娛樂、學校、醫(yī)院等方面，以改善投資與居住環(huán)境。承包人事先要拿出一定數(shù)量的資產作為抵押。如果企業(yè)發(fā)生虧損，剔除不可抗拒的因素后，承包人必須以個人財產賠償一定比例的虧損額。這樣的分配制度，保證了集團利潤水平不會因為多行業(yè)主體參與經營各自為政而下降。為了保證統(tǒng)一運營，橫店集團實際上打造了內部的金融體系。他們不僅每年修訂一次內控制度，實行資金、人員、供銷、信貸四統(tǒng)一，他們還組建了內部銀行，建立了資金結算中心，還建立內部審計制度，統(tǒng)一控制與調劑下屬各單位的資金活動，對企業(yè)實行流動資金限額使用管理辦法，促使各企業(yè)加強內部管理，降低資金占用。這實際上就等于給產業(yè)集群的打造了一個融資平臺甚至金融體系。為產業(yè)集群的各行各業(yè)、各企業(yè)的發(fā)展提供金融服務，同時集團真正完成了全產業(yè)鏈的運營和盈利模式。

四、全產業(yè)鏈的網絡效應

橫店起步時期顯然走的是低成本策略。起步以后，橫店選擇了全產業(yè)鏈戰(zhàn)略?？雌饋硎窍夘^小利。但規(guī)模擴大后利潤比較穩(wěn)定?！皠”具M來、錢拿回去”是橫店的口號。

按照價值鏈理論，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助生產過程中進行種種活動的集合體，這些活動構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)生成過程，即價值鏈。在價值鏈生成的每一個環(huán)節(jié)上不同企業(yè)、組織、機構、人員就像一個個排隊啄食的鳥一樣。根據(jù)價值鏈理論分析橫店的盈利模式可以發(fā)現(xiàn)橫店集團的經營已經不是一條產業(yè)鏈了，它包括影視拍攝為主要生產活動的攝影棚、道具服裝、燈光、美工、家具制作等的影視制作產業(yè)鏈，還包括影視旅游產業(yè)鏈：歌舞、演藝、導游、酒店、餐廳、購物；第三條產業(yè)鏈可以叫做衍生產品鏈：廣告、玩具服裝制作、旅游紀念品、網絡游戲、印刷設計；第四條產業(yè)鏈可以叫做基礎服務產業(yè)鏈：園林、學校、醫(yī)院、金融服務等等。第五條產業(yè)鏈為基礎設施產業(yè)鏈：包括房地產開發(fā)、機場車站建設、水、電、氣、熱、垃圾處理等。這些產業(yè)鏈相互補充聯(lián)連，極大地提高產業(yè)集群的凝聚力。

這種統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一經營、長期投資、全產業(yè)鏈的運營模式和盈利模式，使橫店基團的利潤源是多元的、立體的、持續(xù)的。這使它敢于率先提出了免場租費的營銷策略。橫店在全國各影視基地中是最先提出免場租費的，此舉看似損失了一兩個億的租金收入，但是，它吸引來平均一年150個以上的劇組來橫店拍戲，劇組的人員在橫店吃住購物卻給橫店帶來近幾十億的上下游服務行業(yè)的收入。劇組拍戲時，游人可以觀看，就象看一場大戲一樣，每個場景都有不同的大戲在上演。旅游者得到了身臨其境的體驗，這就又大大提高了旅游者的口碑傳播的影響力，人們奔走相傳見到了某某大明星的趣聞，加上各種現(xiàn)場的描述，比任何廣告的效果都好。僅旅游收入中門票一項就增加到二十多億元。一個明星帶來成千上萬的影迷來橫店住店吃飯購物，帶來的收入遠遠大過免場租的成本，等于是免了場租費卻請來了大明星為橫店做廣告。旅游都不僅帶來了現(xiàn)金收入，反過來又吸引了大量的商家、企業(yè)的進入，在橫店的人口中一半以上是外來人口，他們常住橫店經營生意，于是他們本身的需求又帶來了基礎服務業(yè)，包括園林、通路、醫(yī)院、學校、房地產開發(fā)、房產中介等市場。這個地方的土地價值亦不斷提高，房價也升到萬元以上。

橫店的全產業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略是有風險的。如果規(guī)模做不上去，全產業(yè)鏈布局是無法運營的，巨大基礎設施投資無法收回。但橫店通過不斷轉型，構建全產業(yè)鏈網的盈利模式，做到了資源整合全面收獲的目的。橫店起初只是制造銷售產品的典型的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，借拍攝電影的契機，轉型到產品制造加文化服務業(yè)，免場租費的措施有力地保證了生產經營規(guī)模，使單純的產品經濟轉型為范圍經濟、產業(yè)鏈網經濟。這種從單一制造到產業(yè)鏈網經濟的轉型，使橫店的盈利模式得到了根本性的改變。營利收入從單點到多點，再到線到面、甚至到基地價值的整體提升，多家企業(yè)、不同行業(yè)、不同產業(yè)在集團堅實的內控管理制度下，整個成一個整體，協(xié)調成一個客戶與廠家良性互動的平臺。產業(yè)基地越有效率，客源、廠商聚集的規(guī)模就越大，彼此都獲得更大的收益。也就是平臺一邊的用戶（客戶方）數(shù)量增加會提高平臺另一邊用戶（商家方）的效用，客戶和商家都是平臺的用戶，兩邊用戶相互需求相互依存、相互良性互動，形成一種平臺的規(guī)模效應，當平臺規(guī)模沒有達到臨界點時，市場就會萎縮甚至為零；但一旦超過臨界點，就會表現(xiàn)出很強的規(guī)模效應，引發(fā)正反饋機制，產生“贏者通吃”的市場現(xiàn)象。在橫店這個成功案例中，文化產業(yè)集群把不同性質的企業(yè)、行業(yè)、產業(yè)聚集成功整合在一起。這個集群就是一個平臺。橫店就是這個“贏者通吃”的平臺的主人！

總之，橫店集團超越了一般企業(yè)的產品、產品鏈、產業(yè)鏈的盈利模式，而且打造了一種具有網絡效應的范圍經濟規(guī)?；挠Ｊ?。而在達到這種境界的過程中，他們的“人無我有”、“人有我廉”、“人廉我全”、“人全我優(yōu)”的競爭策略，對各地的影視城、產業(yè)園、文化地產開發(fā)區(qū)，提供了有益的經驗。

責任編輯：錢亞仙

F590.1

A

1008-4479（2015）03-0106-04

2015-03-20

鄭華，中國人民大學繼續(xù)教育學院副教授，中國人民大學公共管理學院土地管理系博士、碩士生導師，主要研究方向是土地經濟、房地產市場和區(qū)域經濟。