平頂山學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 宋虧霞

一、設(shè)計思路

本文將主要用于績效管理領(lǐng)域的平衡計分卡引入預(yù)算管理之中，基本上沿用了其原始的應(yīng)用過程，同樣選擇了不同維度的指標(biāo)，并在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加了非財務(wù)指標(biāo)，以保證預(yù)算的全面性。通常來講，以平衡計分卡模式進(jìn)行預(yù)算管理時，需要執(zhí)行下面的管理流程：第一，清晰設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)需要明確未來發(fā)展方向并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)；第二，應(yīng)用平衡計分卡模式細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)變得更加形象具體；第三，找出影響細(xì)化目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵影響因素，并以這些因素為基礎(chǔ)選擇績效評價指標(biāo)；第四，設(shè)定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，并以此為基礎(chǔ)規(guī)劃預(yù)算執(zhí)行方案；第五，考評預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，并分析預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，結(jié)合集團(tuán)的實際情況進(jìn)行相應(yīng)的整改。

二、具體過程

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo) 使用平衡計分卡模式進(jìn)行預(yù)算管理時，航空集團(tuán)公司必須明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有這樣才能根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定后續(xù)的預(yù)算管理目標(biāo)。本文結(jié)合我國航空集團(tuán)公司的發(fā)展?fàn)顩r，認(rèn)為這類集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是不斷提升自己的綜合競爭實力，爭取成為全球10強(qiáng)企業(yè)。

（二）細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)

（1）財務(wù)維度。該維度重點關(guān)注的是集團(tuán)如何最大化股東利益。航空集團(tuán)公司高管在設(shè)定財務(wù)維度的目標(biāo)時，應(yīng)該選擇與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略相符且能夠通過努力實現(xiàn)的指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)往往都是對集團(tuán)預(yù)算管理進(jìn)行的事后衡量，但作為平衡計分卡模式的重要衡量指標(biāo)之一，也能在一定程度上反映集團(tuán)的運(yùn)營成果。結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，可以選擇利潤變動率、成本變動率等作為財務(wù)維度的衡量指標(biāo)。

（2）客戶維度。把客戶作為平衡計分卡的一個維度能夠充分考慮客戶對企業(yè)運(yùn)營造成的影響，使預(yù)算能夠與企業(yè)的運(yùn)營實際更加貼合。作為提供服務(wù)的企業(yè)，航空集團(tuán)公司尤其應(yīng)該重視客戶對服務(wù)的滿意程度與再次消費(fèi)意欲。客戶滿意是航空集團(tuán)獲得理想經(jīng)濟(jì)收益的重要前提，具體可以選擇服務(wù)及時性、服務(wù)質(zhì)量、品牌效應(yīng)等作為客戶維度的衡量指標(biāo)。

（3）安全維度。由于服務(wù)的特殊性，使得航空集團(tuán)時刻要切實抓好安全工作，只有這樣才能保證客戶生命與財產(chǎn)的安全，同時維持良好的公司聲譽(yù)，進(jìn)而實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。航空安全是全世界所有航空集團(tuán)公司都極為關(guān)注的問題，而且也是政府以及社會公眾非常關(guān)心的問題，可以將其安全飛行率、返航率等作為安全維度的衡量指標(biāo)。

（4）內(nèi)部經(jīng)營維度。航空集團(tuán)公司必須優(yōu)化自身內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，從而提升各部門與崗位之間的工作協(xié)調(diào)程度。至于指標(biāo)的選定則需要綜合考慮集團(tuán)內(nèi)部的實際組織情況以及業(yè)務(wù)類型與客戶群，保證指標(biāo)能夠真實反映集團(tuán)的預(yù)算管理質(zhì)量。航空集團(tuán)在運(yùn)營的過程中，要不斷創(chuàng)新產(chǎn)品以及服務(wù)，以滿足客戶時刻變化的需求，從而實現(xiàn)最終的預(yù)算管理目標(biāo)。

（5）學(xué)習(xí)與成長維度。該維度是衡量企業(yè)長期發(fā)展動力的，基本要素包括：企業(yè)人力資源、信息系統(tǒng)、發(fā)展程序等。對于航空集團(tuán)而言人力資源是關(guān)鍵因素，而信息系統(tǒng)以及發(fā)展程序則是重要的支撐?；诖耍梢赃x擇人力資源以及信息化建設(shè)程度信息作為該維度的衡量指標(biāo)。

（三）組建預(yù)算指標(biāo)體系 組建預(yù)算指標(biāo)體系時，要以上述維度為基礎(chǔ)，從中選出具有代表性的指標(biāo)，并充分考慮平衡計分卡的管理思想?；诩?xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)的五個維度，本文建立的航空集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)體系見表1。表1是總的預(yù)算指標(biāo)體系，還需要針對集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)對指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與分解落實到各責(zé)任部門與崗位。盡管按照5個維度建立了指標(biāo)體系，但是不同的預(yù)算責(zé)任主體未必同時需要完成上述指標(biāo)，應(yīng)該結(jié)合自身的工作職能與業(yè)務(wù)情況有選擇的側(cè)重部分指標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）其他注意事項

（1）下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。上文建立的預(yù)算指標(biāo)體系中包含有財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，這就要求航空集團(tuán)公司在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時為其設(shè)定合理的目標(biāo)值，從而使得預(yù)算責(zé)任主體通過一定的努力能夠完成目標(biāo)值；另外，在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的過程中還需要做好逐層分解、逐層落實的工作，從而保證各項預(yù)算指標(biāo)都得到了充分的落實。

（2）確定編制預(yù)算的方法。編制預(yù)算時，航空集團(tuán)公司需要注意預(yù)算的靈活性與可調(diào)整性，如果預(yù)算僵硬刻板，自然會出現(xiàn)與運(yùn)營實際嚴(yán)重偏離的現(xiàn)象。建議集團(tuán)使用滾動預(yù)算編制法，這樣能夠大大提升預(yù)算與集團(tuán)運(yùn)營實際的貼合性，令預(yù)算充分發(fā)揮運(yùn)營輔助的作用。

表1 航空集團(tuán)公司預(yù)算指標(biāo)體系

（3）調(diào)整預(yù)算。預(yù)算畢竟是事先進(jìn)行的預(yù)估與規(guī)劃，因此，當(dāng)外部市場環(huán)境或者企業(yè)自身內(nèi)部出現(xiàn)了巨大變化的時候，必須對其進(jìn)行調(diào)整。航空集團(tuán)公司可以預(yù)先列明調(diào)整預(yù)算的條件，只有達(dá)到了條件的要求才可以申請調(diào)整預(yù)算，否則就要在自身預(yù)算目標(biāo)內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整。

（4）反饋預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)算執(zhí)行過程中究竟出現(xiàn)了哪些問題，這些問題產(chǎn)生的原因是什么，應(yīng)該采取怎樣的應(yīng)對措施是航空集團(tuán)公司需要認(rèn)真對待的問題。建議集團(tuán)基于平衡計分卡模式，關(guān)注不同維度各指標(biāo)的變動情況，以此分析預(yù)算執(zhí)行中的各種問題，從而提升預(yù)算執(zhí)行的有效性。

（5）考評預(yù)算執(zhí)行情況。航空集團(tuán)公司需要對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評，從而全面了解預(yù)算的落實情況；同時，對那些出色完成了預(yù)算任務(wù)的責(zé)任主體進(jìn)行獎勵，對那些沒有完成預(yù)算任務(wù)的責(zé)任主體進(jìn)行處罰。建議航空集團(tuán)公司基于平衡計分卡模式，每個季度或者每半年進(jìn)行一次預(yù)算執(zhí)行考評，并將考評結(jié)果納入預(yù)算責(zé)任主體的績效考評體系之中，加強(qiáng)預(yù)算與責(zé)任主體切身利益之間的聯(lián)系。

三、完善路徑

（一）設(shè)置科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu) 科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu)見圖1。以平衡計分卡模式進(jìn)行預(yù)算管理時，航空集團(tuán)公司必須設(shè)置科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu)，從而提升各項預(yù)算管理工作的執(zhí)行力度；此外，航空集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)范圍比較廣，而且涉及的業(yè)務(wù)地區(qū)也相對分散，這就大大提升了管理難度，所以，集團(tuán)必須設(shè)置完善的管理結(jié)構(gòu)，從而保證各項管理工作得到預(yù)期收效，這也正是高效預(yù)算管理的基本要求之一。預(yù)算管理組織架構(gòu)如圖1。

圖1 科學(xué)的預(yù)算管理組織架構(gòu)

（二）健全預(yù)算管理制度 有了科學(xué)的預(yù)算管理組織，航空集團(tuán)公司還需要健全預(yù)算管理制度，這樣預(yù)算責(zé)任主體才有明確的工作規(guī)范與操作指引，嚴(yán)格按照集團(tuán)的要求落實各項預(yù)算管理要求。以平衡計分卡模式進(jìn)行的預(yù)算管理，制定制度時還應(yīng)注意針對性，對不同責(zé)任主體建立基于其業(yè)務(wù)實際的管理制度。

（三）完善信息交互平臺 隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，現(xiàn)代企業(yè)逐漸實現(xiàn)了信息化管理，這種管理方式不但大大提升了管理效率，還減少了因為信息不對稱性而導(dǎo)致的決策以及操作失誤，有效改善了企業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量，因此，航空集團(tuán)公司為了提升各項預(yù)算數(shù)據(jù)的管理效率，也應(yīng)該完善信息交互平臺。平衡計分卡模式下的預(yù)算管理需要采集大量運(yùn)營信息，并及時進(jìn)行信息的傳輸與共享。假設(shè)航空集團(tuán)公司沒有完善的信息交互平臺，那么就很可能會因為數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏笮远鴮?dǎo)致決策失誤，造成預(yù)算管理失效的局面。因此，信息交互平臺是對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

（四）提升高管層對平衡計分卡模式的認(rèn)同感 航空集團(tuán)公司必須提升高管層對平衡計分卡模式的認(rèn)同感，這樣他們才會在管理工作中將平衡計分卡思想傳遞給下級管理人員，下級管理人員再傳遞給基層員工，從而形成集團(tuán)內(nèi)濃厚的平衡計分卡模式管理氛圍。

（五）結(jié)合實際調(diào)整平衡計分卡 每個企業(yè)的實際情況不同，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際調(diào)整平衡計分卡不同維度的衡量指標(biāo)，使其充分反映企業(yè)的管理實際。雖然模式結(jié)構(gòu)中設(shè)定了4個維度，但是也不需要完全照搬，可以根據(jù)企業(yè)的運(yùn)營狀況添加其他必要的維度，對于任何一種理論工具而言都是一樣，如果脫離了實際就沒有應(yīng)用意義，因此，在使用平衡計分卡模式進(jìn)行航空集團(tuán)公司預(yù)算管理時，也應(yīng)結(jié)合實際進(jìn)行靈活的調(diào)整，從而保證該方法的有效性。

［1］劉俊勇、孟焰、盧闖：《平衡計分卡的有用性：一項實驗研究》，《會計研究》2011年第5期。