袁銀輝+董飛武

成品油銷售業(yè)務(wù)是中國石油價(jià)值鏈的最終環(huán)節(jié)，也是履行社會(huì)責(zé)任、展示企業(yè)形象的重要窗口。近年來，中國石油廣東銷售公司堅(jiān)持以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，深入開展了以“讓員工滿意”和“讓客戶滿意”為核心的“雙滿意”服務(wù)文化活動(dòng)，搭建了員工施展才華的舞臺(tái)和企業(yè)客戶溝通的橋梁，形成了特色比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)品牌價(jià)值和社會(huì)效益雙贏。

建構(gòu)“雙滿意”服務(wù)文化的背景

廣東銷售公司開展“雙滿意”服務(wù)文化建設(shè)，是針對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所作出的科學(xué)定位和必然選擇。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。與其他產(chǎn)品銷售一樣，成品油銷售既受市場(chǎng)需求制約，又受同行競(jìng)爭(zhēng)影響。從需求上看，2008年發(fā)生的全球金融危機(jī)影響尚未消除，國內(nèi)三大類成品油消費(fèi)量的增速逐年放緩，成品油需求疲軟，廣東地區(qū)成品油市場(chǎng)面臨前所未有的壓力。從競(jìng)爭(zhēng)主體上看，廣東市場(chǎng)已形成國有企業(yè)、外資企業(yè)和民營企業(yè)分庭抗禮的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，中海油計(jì)劃短期內(nèi)建成500座油站，埃索、加德士等國外企業(yè)也進(jìn)入廣東市場(chǎng)。對(duì)于成品油銷售企業(yè)來講，消費(fèi)者選擇成為生存發(fā)展的主導(dǎo)，而優(yōu)質(zhì)服務(wù)則是提高競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。

全面發(fā)展的需要。廣東銷售公司作為中國石油上下游一體化產(chǎn)業(yè)鏈的重要組成部分，肩負(fù)著打造“中國石油的經(jīng)濟(jì)特區(qū)”的重要使命。但不可否認(rèn)，對(duì)標(biāo)國際先進(jìn)石油公司，在管理理念、市場(chǎng)觀念、隊(duì)伍建設(shè)等方面，還存在一定差距。企無人則止，尤其是銷售企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力，離不開客戶的支持。只有抓住員工、客戶這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，以文化建設(shè)為平臺(tái)，彰顯員工價(jià)值、滿足客戶的需求，才能促進(jìn)企業(yè)全面發(fā)展。

文化提升的需要。廣東作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的先行者，“尚利”的商業(yè)文化、“等價(jià)交換”原則等普遍存在，與中國石油強(qiáng)調(diào)愛國、奉獻(xiàn)的企業(yè)追求有著顯著不同。特別是，公司系統(tǒng)內(nèi)員工僅占10%，社會(huì)化用工高達(dá)90%，員工隊(duì)伍呈現(xiàn)出文化價(jià)值多元化。同時(shí)，隨著與外資企業(yè)、地方企業(yè)、私營民營企業(yè)合作程度的加深，不可避免地產(chǎn)生文化理念上的沖突。為此，必須樹立以我為主、海納百川的文化自信，在引導(dǎo)全體員工自覺傳承倡導(dǎo)中國石油企業(yè)精神、企業(yè)宗旨等優(yōu)秀文化基因的同時(shí)，積極借鑒吸收優(yōu)秀企業(yè)的先進(jìn)文化理念。基于這種認(rèn)識(shí)，“雙滿意”服務(wù)文化體系應(yīng)運(yùn)而生。

“雙滿意”服務(wù)文化體系的

主要內(nèi)容

“雙滿意”服務(wù)文化是廣東銷售公司在堅(jiān)持中國石油企業(yè)文化基礎(chǔ)上的創(chuàng)新和發(fā)展，具有完整的體系。

基本內(nèi)涵：“讓員工滿意”和“讓客戶滿意”，就是通過物質(zhì)的精神的需求滿足，提高員工和客戶的滿意度，“雙輪驅(qū)動(dòng)”，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

體系構(gòu)成：精神理念是“以人為本”（即“以員工為本”“以客戶為本”），“一平兩全”（即“平等對(duì)待、全力服務(wù)和全面服務(wù)”）;行為層主要體現(xiàn)為“讓員工滿意”的服務(wù)和“讓客戶滿意”的服務(wù);物質(zhì)層主要體現(xiàn)為服務(wù)環(huán)境建設(shè)和設(shè)備設(shè)施配備。

服務(wù)對(duì)象：一般來講，在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素和外部市場(chǎng)要素中，員工和客戶屬可控要素;其他則為不可控因素。加強(qiáng)文化管理，核心對(duì)象就是企業(yè)內(nèi)部的員工和外部的客戶（如圖2）。

由（圖3）可知，服務(wù)投入與企業(yè)增值是恒等的。而從效果體現(xiàn)上看，服務(wù)的發(fā)起點(diǎn)在于企業(yè)，落腳點(diǎn)是員工與客戶，對(duì)客戶的服務(wù)（部分）則要通過員工去實(shí)現(xiàn)。所以，如果按層次劃分的話，“讓員工滿意”是“雙滿意”服務(wù)文化建設(shè)的第一層次，“讓客戶滿意”則是“雙滿意”服務(wù)文化建設(shè)的第二層次，“讓員工、客戶、企業(yè)”相互滿意則是最高層次。

文化要素：

由（圖4）可知，員工滿意主要包括領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可、顧客認(rèn)可、同事認(rèn)可三個(gè)精神方面的要素，以及工資待遇、技能培訓(xùn)、職務(wù)晉升、工作環(huán)境四個(gè)物質(zhì)方面要素?？蛻魸M意主要包括產(chǎn)品、服務(wù)兩個(gè)物質(zhì)方面的要素和社會(huì)評(píng)價(jià)（也即品牌）這個(gè)精神層面的要素。在“讓客戶滿意”的三個(gè)要素中，由企業(yè)直接提供的是產(chǎn)品要素、社會(huì)評(píng)價(jià)要素和服務(wù)要素中的硬件部分;由員工直接提供的主要是服務(wù)要素中的軟件部分。

實(shí)施途徑：

按“馬斯洛需求理論”的層次關(guān)系，“雙滿意”服務(wù)文化建設(shè)的路徑則是要先解決生存等物質(zhì)層面問題，然后再深化到社會(huì)尊重等精神層面問題，滿足員工和客戶的精神需求（圖5）。

推進(jìn)“雙滿意”服務(wù)文化的

主要做法

“讓員工滿意”落到實(shí)處的服務(wù)措施

一是確立靠業(yè)績(jī)?nèi)〕甑膶?dǎo)向。按照尊重體現(xiàn)績(jī)效差異的原則，堅(jiān)持“薪酬向一線傾斜”，通過開展崗位分析活動(dòng)，建立管理、技術(shù)兩個(gè)方面，機(jī)關(guān)、經(jīng)營部、加油站三個(gè)層級(jí)的薪酬體系，并根據(jù)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)及時(shí)對(duì)薪資做出調(diào)整，保持了薪酬的正面激勵(lì)作用。還制定《員工獎(jiǎng)勵(lì)條例》，對(duì)在強(qiáng)化管理、降本增效、技術(shù)改造、見義勇為、廉潔勤政方面取得創(chuàng)新成果的員工進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)和年終獎(jiǎng)勵(lì)，提高了員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

二是拓展素質(zhì)提升的平臺(tái)。建成了21個(gè)實(shí)體培訓(xùn)中心和網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，建立了省公司和地市公司兩個(gè)層級(jí)、161人的專兼職內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，自主開發(fā)了涵蓋投資工程、財(cái)務(wù)管理、非油業(yè)務(wù)、市場(chǎng)營銷等各項(xiàng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的課程體系50多套，2010年技能鑒定中心取得國家人力資源與社會(huì)保障部認(rèn)證，實(shí)現(xiàn)了培訓(xùn)過程的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。截至2013年12月，技能鑒定中心累計(jì)鑒定庫站技術(shù)工種8 300多人次。

三是打造職業(yè)規(guī)劃的品牌。在銷售系統(tǒng)率先打破市場(chǎng)化、合同化用工界限，堅(jiān)持同工同酬、競(jìng)聘上崗，設(shè)置管理、技術(shù)兩個(gè)序列，實(shí)行晉升雙軌制。在基層操作人員中，完善加油工、油庫計(jì)量工、油品分析工等操作工種序列;在基層管理人員中，開展“職業(yè)油站經(jīng)理人”星級(jí)評(píng)定;在管理人員中，實(shí)行行政職務(wù)與職稱級(jí)別雙軌制，依技術(shù)級(jí)別或職稱確定薪酬待遇，體現(xiàn)能力素質(zhì)差異。目前，公司已有多名市場(chǎng)化用工擔(dān)任處級(jí)干部。

四是強(qiáng)化環(huán)境文化建設(shè)。選擇交通便利、環(huán)境較好的寫字樓作為省公司、地市公司辦公場(chǎng)所，配備工作午餐，增設(shè)員工食堂和單身宿舍。通過“五小工程”“千隊(duì)示范工程”建設(shè)等，加大庫站改造工程，建設(shè)“員工之家”，新建或租賃員工宿舍改善庫站員工工作生活環(huán)境，三年來，累計(jì)投入9 000萬元，建成125個(gè)員工之家、9 100平方米員工宿舍。

五是倡導(dǎo)“內(nèi)部客戶”理念。加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，建立了內(nèi)部投訴制度和“崗位責(zé)任制”，先后成立11個(gè)文體協(xié)會(huì)，開設(shè)了員工大講堂，成立“互助幫扶基金”組織，在文化養(yǎng)成和制度保障上，搭建員工之間溝通交流平臺(tái)，培養(yǎng)互助協(xié)作精神，建立了上下級(jí)之間、上下流程之間的友好協(xié)作關(guān)系和內(nèi)部客戶機(jī)制。

六是建立動(dòng)態(tài)回應(yīng)機(jī)制。公司倡導(dǎo)“人人都是思想政治工作者”的工作理念，積極推行“情緒管理”，在庫站懸掛“員工情緒看板”，每天關(guān)注員工思想動(dòng)態(tài)變化，做針對(duì)及時(shí)的思想政治工作;加強(qiáng)“信訪管理”，開通信訪熱線、信訪信箱，堅(jiān)持做到每問必復(fù);各級(jí)組織采取“包保庫站”“掛點(diǎn)督辦”“一對(duì)一幫扶”活動(dòng)等，對(duì)員工意見、建議以及思想動(dòng)態(tài)變化及時(shí)給予回應(yīng)，幫助下級(jí)、基層解決實(shí)際困難和問題。

“讓客戶滿意”的服務(wù)措施

公司緊緊圍繞產(chǎn)品、服務(wù)和品牌建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了“讓客戶滿意”的服務(wù)宗旨。

一是在產(chǎn)品上提質(zhì)保供。產(chǎn)品是企業(yè)與客戶溝通的媒介，也是客戶滿意的基礎(chǔ)。針對(duì)顧客多樣化產(chǎn)品需求，在銷售汽油、柴油基礎(chǔ)上，公司逐步建立起以油為主、油非互動(dòng)、油氣互動(dòng)和小產(chǎn)品為補(bǔ)充的完整產(chǎn)品體系（如圖6）;成立“質(zhì)量檢驗(yàn)中心”，嚴(yán)格做到庫存周期化驗(yàn)，做到配送實(shí)時(shí)監(jiān)控，做到來油去油必檢，不讓一滴不合格油品流入市場(chǎng)。

二是在營銷上全員全控。堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，深化營銷體制機(jī)制創(chuàng)新，建立全員營銷新模式。在物流運(yùn)行上，組建物流倉儲(chǔ)中心，整合油品接卸、倉儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù);在管理體系上，將21個(gè)地市公司整合成16個(gè)地市（區(qū)域）分公司，先后分片增設(shè)63個(gè)經(jīng)營部，將人力資源集中到市場(chǎng)開拓和客戶服務(wù);在客戶管理上，確立了省公司直管客戶、地市公司直管客戶和加油站直管客戶三級(jí)，通過采取定期拜訪、集中座談、95504服務(wù)熱線等方式，保持與客戶的良好溝通，贏得理解和支持。

三是在服務(wù)上“軟硬”同步。在軟件服務(wù)上構(gòu)建了“2*2”特色服務(wù)體系，即建立站（店）內(nèi)、站（店）外兩個(gè)服務(wù)平臺(tái)，實(shí)施“全方位”和“全過程”兩種服務(wù)。公司“以卡為媒”，與平安、郵政等單位建立“互惠互利”關(guān)系，為客戶提供車險(xiǎn)優(yōu)惠、免費(fèi)救援、代辦罰款等增值服務(wù)，還依據(jù)服務(wù)與客戶關(guān)系，建立核心服務(wù)、增值服務(wù)和超值服務(wù)三個(gè)層次，規(guī)范了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升了管理水平。

圍繞“車”的“全過程”增值服務(wù)（如圖7）。

圍繞“駕車人”的“全方位”增值服務(wù)（如圖8）。

在硬件設(shè)施建設(shè)上，將城區(qū)站、高速路服務(wù)區(qū)作為開發(fā)重點(diǎn)，實(shí)行成片開發(fā)、區(qū)域開發(fā)、梯次開發(fā)，增設(shè)“站外店”，通過推廣自助加油機(jī)、高速路服務(wù)區(qū)引入快餐店、自助取款機(jī)等，初步建成了全面覆蓋、布局合理、功能齊備的營銷網(wǎng)絡(luò)。

四是在品牌上多管齊下。參與公益事業(yè)樹品牌，成立21支志愿者隊(duì)伍，常年開展扶貧濟(jì)困活動(dòng);保障地方春耕秋收、重點(diǎn)工程、重點(diǎn)項(xiàng)目油品供應(yīng)，成功組織2010年廣州亞運(yùn)會(huì)、亞殘運(yùn)會(huì)和2011年深圳大學(xué)生運(yùn)動(dòng)會(huì)油品供應(yīng)，為運(yùn)動(dòng)會(huì)順利舉辦提供支持。開展評(píng)星活動(dòng)樹品牌，從油站服務(wù)、站容站貌、維護(hù)保養(yǎng)等方面，開展加油站評(píng)星評(píng)級(jí)活動(dòng)，建成五星級(jí)加油站50余座，打造中國石油“服務(wù)窗口”形象。聯(lián)合打假維權(quán)樹品牌，和地方政府工商部門聯(lián)合，不定期開展商標(biāo)維權(quán)活動(dòng)，打擊社會(huì)油站、私人油站冒用中石油標(biāo)識(shí)進(jìn)行破壞中石油品牌形象的活動(dòng)。幾年來，共打掉170個(gè)假冒中石油標(biāo)識(shí)的油站。

實(shí)施“雙滿意”服務(wù)文化的

主要效果

按照國務(wù)院國資委《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，廣東銷售公司企業(yè)文化處每年組織所屬單位對(duì)“雙滿意”服務(wù)文化體系進(jìn)行測(cè)評(píng)，查找差距，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)整改，保證了“雙滿意”服務(wù)文化建設(shè)的效果和方向。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力明顯增強(qiáng)。油站規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，倉儲(chǔ)配套設(shè)施建設(shè)更加完善、布局更加合理，油品外銷量和收入逐年增長，非油利潤比例逐年提高，目前資產(chǎn)已達(dá)173億元，運(yùn)營加油站1 030座、油庫17座，年銷售成品油近700萬噸，2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入544.76億元。

企業(yè)凝聚力明顯提升。兩級(jí)機(jī)關(guān)管理人員流失率一直保持在0.25%以下，2013年庫站人員流失率相比2011年降低1個(gè)百分點(diǎn)。部分庫站甚至連續(xù)三年保持員工流失率為零。

員工創(chuàng)造力得到解放。2011年以來，累計(jì)產(chǎn)生創(chuàng)新創(chuàng)效成果106項(xiàng)，其中國家專利3項(xiàng)、國家級(jí)管理創(chuàng)新成果1項(xiàng)、行業(yè)部級(jí)管理創(chuàng)新成果5項(xiàng)，近50篇研究論文獲獎(jiǎng)。

品牌吸引力顯著提高。2013年年底，公司直接開單的批發(fā)及直銷客戶達(dá)到2 191家，其中直銷用戶總數(shù)達(dá)到2 062個(gè)，同比增加360個(gè)，再流通客戶129個(gè)，同比增加3個(gè)。累計(jì)發(fā)售加油卡總數(shù)達(dá)192.11萬張。

社會(huì)影響力日益擴(kuò)大。2013年，公司被國家人力資源和社會(huì)保障部、國務(wù)院國資委授予“中央企業(yè)先進(jìn)集體”稱號(hào)，首次當(dāng)選省思想政治研究會(huì)理事，2012年公司黨委書記首次當(dāng)選省黨代會(huì)代表和區(qū)人大代表，還先后獲得廣東省委省政府“紅棉獎(jiǎng)”、亞運(yùn)保供優(yōu)秀組織獎(jiǎng)等地方榮譽(yù)，公司品牌價(jià)值和社會(huì)效益日益提升。