盧勇

【摘要】建筑施工行業(yè)面臨的市場競爭異常激烈，加上招投標市場行為的不規(guī)范，項目利潤空間越來越小，低于成本價中標現(xiàn)象非常普遍，中標后又面臨著更大的風險。要用嚴格的管理制度和有效的運行程序?qū)崿F(xiàn)對項目經(jīng)濟狀況的充分把握，不斷提升管控的效率和效果，在適應(yīng)市場、占有市場的條件下，求生存求發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】項目風險 經(jīng)營管理 風險管控

我們發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)的履約能力正在經(jīng)受前所未有的考驗，人工材料價格飛漲使項目成本承受越來越大的壓力，面臨的風險和潛在的風險開始顯現(xiàn)并不斷加劇。我國市場經(jīng)濟法制建設(shè)還在不斷規(guī)范和完善之中，公司的競爭對手正通過不規(guī)范手段來搶占市場份額，市場競爭異常激烈，市場風險不斷集聚。面對復(fù)雜多變的市場形勢，如何強化風險預(yù)防和控制，如何增強企業(yè)的綜合競爭力，如何處理好做大和做強的關(guān)系，成了建筑施工企業(yè)生存和發(fā)展的主要法寶。

一、經(jīng)營環(huán)境外在風險剖析

從客觀上看，作為施工企業(yè)我們面臨著眾多的外在風險。當前處于后金融危機時期，客觀形勢對于我們這樣的實體企業(yè)的影響仍然很大，前幾年國家用房地產(chǎn)來維持較高的經(jīng)濟增速的弊病已暴露無遺，基結(jié)果就是通貨膨脹、結(jié)構(gòu)失調(diào)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境外在風險體現(xiàn)在如下幾個方面：

第一，企業(yè)競標中的風險，如投標報價風險，包括自然風險、技術(shù)風險、造價人員的素質(zhì)和能力、工程量清單缺量、缺項的風險、政治、經(jīng)濟的風險如所在國的經(jīng)濟狀況、實力、發(fā)展趨勢、外匯、經(jīng)濟危機等風險。

第二，合同的風險包括合同條款、發(fā)包人資信履行合同的風險。

第三，成本風險如中標價不合理、安全質(zhì)量事故造成成本增加、企業(yè)信譽、資質(zhì)受損的風險。

第四，資金風險如墊資、保證金無法收回的風險。

第五，市場風險如人工材料價格異常波動的風險，以及各種政策風險如地方保護主義以及自然災(zāi)害等等外在風險。

二、企業(yè)內(nèi)部管理風險控制剖析

第一，經(jīng)濟管理體系不完善，各項管理制度、管理流程執(zhí)行不到位。目前的經(jīng)濟管控僅停留在以資金管控為主，而實際上以資金控成本，以資金控資金難度較大。由于缺乏項目成本控制和項目資金預(yù)算，項目經(jīng)濟運行缺乏有效參與，項目的經(jīng)濟狀況僅受控于項目經(jīng)濟責任人，從而導(dǎo)致管理制度、管理流程執(zhí)行不到位。加上經(jīng)濟管理部門的職責分工不明確，缺乏可考核性和追索性，導(dǎo)致現(xiàn)有的管理流程執(zhí)行只停留在面上，缺乏實質(zhì)運行效果。分公司的風險管控、精細化管理遠遠達不到企業(yè)集團對項目管理的要求，企業(yè)制定的管理制度沒有完全執(zhí)行落實，有些項目經(jīng)營源頭風險把控不成熟，導(dǎo)致分公司被動給項目墊資。

第二，風險識別能力不強，應(yīng)對措施不到位，缺乏經(jīng)濟運行預(yù)評估體系，經(jīng)濟管理應(yīng)急措施不到位。同時對宏觀經(jīng)濟形勢把握不強，經(jīng)濟敏銳性不夠。主要體現(xiàn)在對經(jīng)營源頭的把關(guān)上，對經(jīng)濟責任人的選擇上，對經(jīng)濟合同的洽談、簽訂上及對過程經(jīng)濟運作的把關(guān)和催審催討的力度上。管理人員的風險意識認識不足，風險關(guān)鍵點不能充分把握，人員、素質(zhì)裝備與項目規(guī)模不匹配，特別是經(jīng)營核算人員缺口大，催審催討力量薄弱，大量應(yīng)收款收不進來。經(jīng)濟管理人員配備嚴重不足，經(jīng)濟管理人員的整體素質(zhì)有待于進一步提高，人員年齡、結(jié)構(gòu)、性別不合理，經(jīng)濟管理團隊相互之間配合、合作有待于進一步加強。

第三，由于對項目的經(jīng)濟管理缺乏深度和廣度，缺乏必要的經(jīng)濟資料，從而導(dǎo)致經(jīng)濟管理工作被動，沒有經(jīng)濟責任人的參與、表態(tài)和支持，經(jīng)濟問題處理很難開展，各種矛盾、難點、疑點問題得不到有效解決，造成人力資源的浪費。具體體現(xiàn)在催審催討、項目外債處理協(xié)調(diào)、民工工資糾紛處理等等。項目外欠債務(wù)掌握不清楚，會帶來很大訴訟風險。人工費發(fā)不到位，一是不能及時掌握民工工資是否切實、如數(shù)發(fā)放到民工本人手上，會導(dǎo)致民工工資拖欠；二是分公司不能及時掌握這部分以人工費名義支付出去的費用，是否真正屬于人工費的范圍，不能真實反映項目的實際財務(wù)狀況，容易被經(jīng)濟責任人套現(xiàn)挪用。

第四，經(jīng)濟管理的重視程度不夠，往往是說得多，做得少；面上了解多，實質(zhì)參與少；解決問題的思路、方法、措施不多。粗放管理依然存在，管理方法單一，深入度不夠，部門之間協(xié)同能力有待于加強。

第五，存在管理模式單一，管理模式與經(jīng)營模式不匹配，導(dǎo)致因管理不到位而出現(xiàn)許多潛虧。目前我們的經(jīng)營模式，主要有自營和聯(lián)營兩種，且自營的項目正在增多，而且執(zhí)行的預(yù)期效果并不理想。這不是說自營項目不好，從提高贏利能力來說自營項目肯定是一種趨勢，而是我們的管理模式未能跟上自營要求。主要表現(xiàn)在：

（1）自營項目仍使用聯(lián)營項目管理模式，只是經(jīng)濟責任人的身份不同。既沒有經(jīng)濟職能部門的參與策劃，也沒有成本目標控制體系和合理的績效考核體系，完全靠項目實施人的個人能力和品德。

（2）目前的自營項目由于權(quán)利不到位，勢必缺少項目運行過程中投入產(chǎn)出的考慮，存在不必要的浪費現(xiàn)象。

（3）自營項目的定位存在誤區(qū)，自營項目往往具有人力、資金資源投入量大。施工企業(yè)多實行項目承包制，而且或多或少存在著“以包代管”的現(xiàn)象，加上部分項目負責人的價值觀偏差，產(chǎn)生了比較嚴重的誠信危機，給企業(yè)帶來了潛在的風險和隱患。

第六，項目承包人和企業(yè)的責任與風險不對等。項目承包人支付風險抵押金或承擔部分保證金、墊資款等，但保證金的額度都不可能大到能足夠保障和因項目經(jīng)營失敗而給造成虧損的風險，而且工程項目實施結(jié)果在很大程度上取決于項目承包人的綜合素質(zhì)和管理能力的高低。有的承包人不擇手段，濫用職權(quán)提前攝取個人利益。比如挪用工程款、轉(zhuǎn)移材料、簽訂虛假合同和勞務(wù)合同套取現(xiàn)金等。有的采用拖欠民工工資、惡意賒購建筑材料等行為來實現(xiàn)侵吞工程款的目的，給企業(yè)造成第三者的債務(wù)訴訟，而法院判決的結(jié)果，施工企業(yè)大多是敗訴。由于管理不善，發(fā)生了意外的質(zhì)量安全事故或嚴重虧損，承包人無力承擔這些損失，不配合工程后續(xù)的處理或逃匿行為時有發(fā)生，工程管理失誤所帶來的一切風險最終還得由施工企業(yè)來承擔。

第七，業(yè)主和施工單位簽訂施工合同后，施工企業(yè)成為合同的合法關(guān)系人，必須承擔履行合同條款約定的所有法律責任，然而在現(xiàn)行項目承包模式下，合同條款履行實施者是項目部、分公司或承包人，他們都是非獨立法人，缺乏應(yīng)有的法律經(jīng)營主體資格。盡管施工企業(yè)與項目部或承包人簽訂了內(nèi)部承包協(xié)議或合同，也明確了雙方的權(quán)利和義務(wù)，但這種合同一旦雙方出現(xiàn)糾紛，特別是部分居心叵測的項目承包人一方面行使企業(yè)的權(quán)力，另一方面卻逃避了法律責任，造成了個別項目承包人職業(yè)道德低下，管理失誤而給企業(yè)造成人為的虧損，特別是在損失較大，項目承包人上繳的風險抵押金和個人資產(chǎn)無法抵補的情況下，企業(yè)對項目承包人缺乏真正的法律制約手段。

第八，信息不對稱風險。由于施工企業(yè)“以包代管”現(xiàn)象的普遍存在，造成有的企業(yè)在運作工程項目過程中過分地擴大了項目部和項目承包人的自主權(quán)。被部分不誠信的項目負責人鉆企業(yè)管理的空子脫離約束。如，有的項目承包人虛報工作量、私設(shè)小金庫、用工程款購置大額非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、非法肢解轉(zhuǎn)包工程等等。這些行為往往在隱蔽中進行，有的甚至是暗中交易。加上企業(yè)為了開拓外地市場，管理鏈延伸，管理力度減弱。人力資源普遍匱乏，企業(yè)委派的施工管理人員、財務(wù)人員又不能及時到位，或即使到位，但由于部分管理人員的工作不到位，外地項目部和項目承包人的違規(guī)行為無法及時反饋到企業(yè)相關(guān)職能部門和管理當局。

三、經(jīng)濟管理工作要圍繞以資金管理為主線，以建立風險管控體系為目標，切實加強經(jīng)濟管理團隊建設(shè)

加快引進和培養(yǎng)經(jīng)濟管理人員，使經(jīng)濟管理人員數(shù)量達到一定比例，以滿足經(jīng)濟管理需要。要加快薪酬體制改革和激勵機制，為人員引進和培養(yǎng)創(chuàng)造平臺；加快經(jīng)濟管理人員培訓(xùn)機制，通過專題講座、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、師帶徒、業(yè)務(wù)等學(xué)習(xí)手段，促進增強責任意識和提高業(yè)務(wù)水平和工作能力。讓經(jīng)濟管理人員快速成長；加強企業(yè)文化建設(shè)，努力提高經(jīng)濟管理職能部門的協(xié)同能力。加強管理團隊建設(shè)，著力培育領(lǐng)導(dǎo)、溝通、監(jiān)督、服務(wù)、總結(jié)五項機制。

（一）建立項目成本目標和項目資金預(yù)算，加強項目過程監(jiān)管力度

樹立“零虧損結(jié)算”理念，加強成本管控。工程成本控制有多個控制點，要結(jié)合“標前承諾書”的辦法，更進一步要求項目經(jīng)濟責任人無條件的接受公司委派的項目經(jīng)理、技術(shù)負責人、施工員、安全員、財務(wù)、材料員的安排。而且要規(guī)定現(xiàn)場管理人員的待遇、工資標準統(tǒng)一按集團公司的標準來實施。當然也要實行項目成本的控制，我們要從投標前的決策、中標后的分析，施工中的監(jiān)管、竣工后的盤點，對每個環(huán)節(jié)都要認真落實。項目成本管理可歸納為一句話“圍墻內(nèi)可節(jié)約可省必須節(jié)約、節(jié)省，可創(chuàng)收必須創(chuàng)收”的原則。

（二）加大各項管理制度和管理流程的執(zhí)行力

要圍繞風險管控體系要求，抓住風險管控的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重新梳理管理流程，并明確職責，確保執(zhí)行到位。人工費支付通常按工程造價的四分之一比例控制。項目收到款項以后，填寫付款計劃單，班組清單上報，人工費發(fā)到項目部，2天后勞資部門抽樣調(diào)查跟蹤下班組接觸，檢查是否發(fā)到班組手中。檢查對象、額度大小、深度廣度，因人因項目而異。對經(jīng)濟責任人素質(zhì)低的，嚴格監(jiān)管控制發(fā)放，盡量規(guī)避套現(xiàn)風險。材料控制上應(yīng)著重把好價格關(guān)和數(shù)量關(guān)，實行材料臺賬管理。材料采購要盡量減少中間環(huán)節(jié)或直接從廠家進貨，拉大與預(yù)算價的降幅，爭取更大的利潤空間，實現(xiàn)工程項目的低成本目標控制。材料采購數(shù)量原則上不得超過預(yù)算數(shù)，實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)有差異時，應(yīng)認真進行分析。如有正式設(shè)計變更或口頭變更應(yīng)及時簽證補充預(yù)算，按時計算進度款和價差。施工機械費的控制，要切實加強設(shè)備的維護與保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。對確需租用自問機械的，要做好工序的銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)；對于按完成工作量計算的外部設(shè)備，要做好原始記錄，計量準確。同時，按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，并按照目標責任預(yù)算考核要求按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異，以防止對后續(xù)施工造成不利影響及成本失控；對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因，使成本管理朝好的方向發(fā)展。在項目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負責各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)人員可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。

（三）高度樹立起“零風險作業(yè)”觀點，加強安全生產(chǎn)

加強每月檢查和整改的力度，狠抓項目的安全生產(chǎn)，杜絕安全事故的發(fā)生，這樣才能保障企業(yè)穩(wěn)定和諧的發(fā)展。牢固樹立起“零缺陷交付”理念，加強質(zhì)量管理。首先要選擇和組建好項目管理班子、技術(shù)、管理人員；其次選擇口碑好、有實力的作業(yè)班組和分包隊伍；再則選擇好優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商和租賃商。在實施中嚴把各道工序的質(zhì)量關(guān)。樹立起每建必優(yōu)、一次成優(yōu)的理念，通過QC小組活動，不斷提升質(zhì)量管理的水平，在改進工藝中提升產(chǎn)品質(zhì)量，在創(chuàng)新活動中提升工程品質(zhì)。

（四）創(chuàng)新管理方式，完善經(jīng)營模式，努力提高贏利能力

選擇自營模式一定要考慮管理能力和資金資源情況，更要考慮資金成本。因資金成本在目前項目運行過程中所占的比例較高.如果錯誤地定作自營模式，加上目前的管理現(xiàn)狀，搞不好比聯(lián)營模式差得多。因此，我們對工程項目一定要認真分析，懂得取舍。

（五）創(chuàng)新思維方式

由于聯(lián)營模式的存在，盡管是一個整體，但由于經(jīng)濟利益的碰撞，相互之間勢必存在博弈，在這個博弈過程中，我們要創(chuàng)新思維方式，在具體的管理方法上，要打破原有的思維定勢，要善于運用逆向思考、系統(tǒng)思考和辯證思維形式，進一步提高集團制度執(zhí)行力，提高經(jīng)濟管控水平。

（六）建立學(xué)習(xí)型組織，努力提高經(jīng)濟管理水平

經(jīng)濟管理需要較強的經(jīng)濟管理知識，要依靠經(jīng)濟管理團隊整體發(fā)揮作用，才能達到預(yù)期效果，所以建立學(xué)習(xí)型組織尤為必要?？梢圆欢ㄆ谡匍_經(jīng)濟管理例會，專門研究經(jīng)濟管理制度和具體項目經(jīng)濟管控措施，制定管控方案，落實經(jīng)濟管理部門崗位責任制，溝通協(xié)調(diào)經(jīng)濟部門相互接口問題。積極開展項目經(jīng)濟活動分析，總結(jié)項目經(jīng)濟管理經(jīng)驗，通過實際案例幫助指導(dǎo)下一步工作，同時可以增強經(jīng)濟管理團隊的協(xié)同能力，提高團隊整體管理水平。

參考文獻

[1]錢純玉著.談?wù)劷ㄖ┕て髽I(yè)項目經(jīng)營管理風險與防范.管理觀察，2009年總第41期85-86頁.

[2]豆丁網(wǎng).施工企業(yè)經(jīng)營風險管理管理（人力資源）項目管理第11-14頁上傳時間2011年7 月6日.

[3]李啟明主編.《土木工程合同管理》（-2版）.東南大學(xué)出版社，2008.10（2012年3月重?。?

[4]陸惠民，蘇振民，王延樹編著.《工程項目管理》.東南大學(xué)出版社，2010年1月第2版.