文/石家安（Oded Shenkar）　俄亥俄州立大學(xué)費舍爾商學(xué)院管理學(xué)福特汽車公司冠名教授、管理學(xué)與人力資源專業(yè)教授

譯/王玉潔

被低估的“后知之明”

文/石家安（Oded Shenkar）俄亥俄州立大學(xué)費舍爾商學(xué)院管理學(xué)福特汽車公司冠名教授、管理學(xué)與人力資源專業(yè)教授

譯/王玉潔

快速跟進的第二名，甚至姍姍來遲的第三名都可能后來居上，戰(zhàn)勝創(chuàng)新者。

在《槍炮、病菌與鋼鐵：人類社會的命運》一書中，賈雷德· 戴蒙德有這樣的觀點：沒有模仿行為，人類就不可能發(fā)展，因為除了與世隔絕的社會，一切社會的最新技術(shù)大都并非本土發(fā)明，而是借自其他社會。例如，在世界范圍內(nèi)，水車、指南針等關(guān)鍵技術(shù)只發(fā)明過一兩次，其他民族要想不落人后，唯一的辦法只能是模仿別人的發(fā)明，否則后果不堪設(shè)想：“如果一個社會缺乏某種優(yōu)勢，要么向具有該優(yōu)勢的社會學(xué)習(xí)，要么（如果不學(xué)習(xí)）會被其他社會取而代之?！蓖瑯?，工業(yè)化發(fā)展的基礎(chǔ)在很大程度上不過是一些為數(shù)不多而又基本相似的生產(chǎn)工藝，只是后來這些工藝廣為傳播，并在各行各業(yè)大加應(yīng)用罷了。

盡管證據(jù)一再表明，模仿能夠產(chǎn)生積極效果，但仍然很難說服學(xué)者和實踐者相信模仿的價值。學(xué)者曼斯菲爾德寫道：“人們一直有一種主觀傾向，認(rèn)為創(chuàng)新者獲得了創(chuàng)新的全部好處，模仿可以忽略不計。盡管我們明白這類主觀假設(shè)既方便又快捷，但事實表明這與實際情況相去甚遠(yuǎn)。”另一位學(xué)者戴維·蒂斯說：“只要開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品，就一定會獲得空前絕后的成功，很多公司正是在這樣的錯覺下辛勤耕耘?！钡诂F(xiàn)實中，“快速跟進的第二名甚至姍姍來遲的第三名都有可能后來居上，戰(zhàn)勝創(chuàng)新者。”

管理者也一樣，一旦創(chuàng)新失利，辜負(fù)眾望，他們也會心慌意亂，不知所措。日本某研究所主管拜訪韓國三星后表示：“目前，三星的總體科技實力低于日本企業(yè)，但總產(chǎn)量卻高過了日本企業(yè)，我不明白這是為什么?！卑偈驴蓸非案呒壐笨偛眉尕攧?wù)主管萊昂內(nèi)爾·諾埃爾認(rèn)為：“我覺得，如果你真的很出色，你一定會標(biāo)新立異，獨具一格?！钡€說：“創(chuàng)新振奮人心、盛行于世。模仿則是悄然而至。”

為何模仿總被看輕？模仿聲名狼藉，因為它與人們視若珍寶的自由意志、獨立自主、自力更生的觀念背道而馳。然而，任何人都不能忽視模仿的力量。

模仿者的價值

模仿者能夠避免早期產(chǎn)品的各種缺陷和風(fēng)險，甚至將資金與精力用于后續(xù)改進，因此更易成功。

在1950年的英國法恩伯勒航展上，波音公司總裁比爾·艾倫看到彗星飛機后，立即意識到，民用航空的未來必將取決于噴氣推進技術(shù)。即使彗星飛機多次發(fā)生墜毀事故，波音公司和麥道公司仍在前人失敗的足跡中尋找希望，最終開發(fā)出波音707和DC-8，并主導(dǎo)了市場。

IBM公司，曾被現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克稱為“全球首屈一指的創(chuàng)新型模仿家”，同樣也是尾隨雷明頓蘭德公司推出了商用大型計算機，并迅速占領(lǐng)了市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，這時與原創(chuàng)產(chǎn)品上市相隔不到4年。還有很多研究證實：緊隨其后的第二先行者，甚至后來的晚進者，照樣能做得非常成功。

很多模仿者不過是步人后塵，反倒取得了成功，這是什么道理？因為創(chuàng)新者和開拓者鋪平了道路（并且付出了代價），讓模仿者不費吹灰之力，便可坐享其成。這樣不僅節(jié)約了研發(fā)費用，還減少了營銷成本，因為客戶的想法已經(jīng)受到了影響，愿意使用新產(chǎn)品、新服務(wù)。另外，創(chuàng)新者一旦創(chuàng)新失利，還有可能陷入死局，例如，索尼公司推出Betamax盒式磁帶錄像機格式，最終被淘汰出市場；而新處方藥一旦被證明無效，同樣會遭遇滅頂之災(zāi)。

有了后知之明，模仿者便能避開早期產(chǎn)品的各種缺陷，從而獲得更大利潤。

模仿者不必承擔(dān)開拓者必需的投資，因此有條件對原創(chuàng)產(chǎn)品進行改進，以迎合消費者不斷變化的口味。它們甚至可以超越當(dāng)前階段，直接進入下一個技術(shù)時代。在韓國，很多制造企業(yè)都是如此。起初，三星曾在模擬技術(shù)領(lǐng)域處于落后地位，毫無希望可言，但后來，它翻身一躍，直接跨入了數(shù)字時代。通過觀察市場反應(yīng)，模仿者可以更好地改進產(chǎn)品、定位產(chǎn)品，讓利潤回報更穩(wěn)定、更可觀。

企業(yè)生產(chǎn)率提高、收益增加，主要原因不在原始創(chuàng)新，而是后續(xù)改進，因此，模仿者通常具有更好的定位，為顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)不但質(zhì)量更好，而且價格要便宜得多。

最后，模仿者一般會采用多個模型，這也常常提醒它們，前進的路徑不止一條。這樣的認(rèn)識又預(yù)示著深層次的模仿和集中式的創(chuàng)新。畢竟，大多數(shù)有利可圖的創(chuàng)新往往具有強烈的模仿色彩，人們不必為此大驚小怪。

好模仿，壞模仿

一些模仿者比其他人更成功，是因為他們看到了原型的復(fù)雜之處，創(chuàng)造差異，制造出行之有效的復(fù)制品。

不同的模仿，其性質(zhì)和結(jié)果大不相同。有的公司只對模型原樣照搬，有的公司對模型稍加變通，以適應(yīng)公司的實際情況；而有的公司則費盡心思，想方設(shè)法吸收借用的模型；還有的只要將看得見、摸得著的外在特征模仿到手，就會心滿意足了。

有些模仿者比另外一些模仿者成功，原因何在？成功與失敗之間似乎存在著一種決定性因素。

失敗者并沒有打開黑匣子，破解原始模型獲得成功的原因。他們只是單純地將原型大加簡化，希望模仿也能產(chǎn)生相同的效果，卻沒能把握模型的復(fù)雜之處，沒有弄清影響模型效果的權(quán)變因素。失敗的模仿者并沒有進行真正的模仿，特別是沒有解決對應(yīng)的問題。因此，他們根本制造不出行之有效的復(fù)制品，更不用說像日本明治時代的改革者一樣，活學(xué)活用，以適應(yīng)千變?nèi)f化的實際情況了。

相比之下，成功的模仿者在很大程度上解決了這些問題。以瑞安航空、瓦盧杰航空和達(dá)樂公司為代表的模仿者在原始模型上進行拓展運用，不但與內(nèi)在原則不相沖突，而且更是有所超越。而以捷藍(lán)航空、塔吉特百貨、百思買集團為代表的模仿者不但模仿了模型中的關(guān)鍵要素，而且還在其他方面創(chuàng)造差異，實現(xiàn)不同，特別是創(chuàng)造了優(yōu)質(zhì)付費服務(wù)這一理念。

其實，最成功的莫過于“異地推廣者”，他們將模型移植到其他環(huán)境。這類模仿者的行為有點套利的性質(zhì)，一方面他們在新的領(lǐng)地充當(dāng)先行者，占盡優(yōu)勢，另一方面又通過模仿經(jīng)實踐證明切實可行的東西，降低了風(fēng)險——而在新的環(huán)境中，基礎(chǔ)條件往往大體相當(dāng)，甚至更勝一籌。在這一點上，用百事可樂前高級副總裁兼財務(wù)主管萊昂內(nèi)爾·諾埃爾的話說，異地推廣者屬于模仿者，“因為所要模仿的在其他地方已經(jīng)取得成功，你只不過照搬現(xiàn)成，加以模仿罷了”。同時，異地推廣者也是創(chuàng)新者，這與西奧多·萊維特的定義是一致的，他認(rèn)為創(chuàng)新事物不僅是指填補前人空白的東西，而且也指填補某一行業(yè)或某一市場的東西。

最后要指出的是，其實被模仿的“原型”本身，也大多是出神入化的模仿者。他們模仿別人，但又有所選擇，同時還解決了對應(yīng)問題。當(dāng)人民快運由于麻痹大意致使信息系統(tǒng)嚴(yán)重落后時，西南航空在模仿時對其進行了矯正。當(dāng)沃爾瑪借鑒開創(chuàng)者的有利因素時，同時也在改善自己的供應(yīng)鏈，并快速擴大規(guī)模，從而最大限度發(fā)揮這些有利要素的價值。

公司的內(nèi)在能力與模仿的成敗有著莫大的關(guān)聯(lián)。目前，模仿行為研究的最大突破是發(fā)現(xiàn)了心理學(xué)中的鏡像神經(jīng)元——鏡像神經(jīng)元會使人有意識地參考其他個體的行為，并產(chǎn)生心靈相通的感覺。觀察者模仿的行為與演示者發(fā)出的行為可能并非一模一樣，認(rèn)知學(xué)者將這種情況稱為象征性模仿或第五級模仿，而鏡像神經(jīng)元正是這類模仿行為的根源所在。有些公司能夠揭示其他組織的組合式和嵌入式模型的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，并且靈活運用到模仿者的文化、需要和環(huán)境中，這樣的模仿能力就是企業(yè)中的鏡像神經(jīng)元。

有些公司能夠揭示其他組織的組合式和嵌入式模型的復(fù)雜結(jié)構(gòu)，并且靈活運用到模仿者的環(huán)境中，這樣的模仿能力就是企業(yè)中的鏡像神經(jīng)元。

模仿亦有戰(zhàn)略

既然模仿能夠帶來新的價值，那么在何時何地模仿誰，就成為企業(yè)需要上升到戰(zhàn)略層面的問題。

邁克爾·波特說：“戰(zhàn)略依賴于獨特的活動”，即“特意選擇一組不同的活動來傳遞一套獨特的價值”。初看之下，模仿似乎違背了這一原則。然而，模仿也可以具備自成一格的派生形式或組合結(jié)構(gòu)，也可以是獨特的活動，不但如此，模仿還有傳遞獨特價值的潛力，當(dāng)它與創(chuàng)新聯(lián)合起來時尤其如此。模仿可以是對現(xiàn)有產(chǎn)品、工藝或商業(yè)模式的復(fù)制，從而打入新的市場或新的地域；它也可以是迥然不同的派生產(chǎn)品，從而推動企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值。

在什么領(lǐng)域模仿模仿機遇無處不在。然而在有些行業(yè)，模仿實施起來特別容易。彼得·德魯克就表示，高科技行業(yè)非常適合模仿，因為高科技企業(yè)往往重技術(shù)、輕市場，這就為精明的模仿者打開了方便之門，因為模仿者以市場需求為導(dǎo)向，或追求廉價仿制品，或追求差異化產(chǎn)品。

商業(yè)模式往往是最有前景的模仿目標(biāo)，模仿者完全有機會拷貝經(jīng)實踐證明的經(jīng)營體系。即便創(chuàng)新者以解決方案的提供者自居，妄圖借此阻止能力平平的模仿者，后者仍有希望戰(zhàn)勝前者：它可以提供低價產(chǎn)品，同時積蓄力量，最終依靠自己或者在合作伙伴的幫助下為客戶提供全面的解決方案。

選擇什么內(nèi)容進行模仿在不太容易創(chuàng)新的領(lǐng)域，可以選擇模仿。戴爾的個人電腦市場起步較晚，它認(rèn)為“現(xiàn)在挑戰(zhàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為時已晚，同時經(jīng)銷商也早已建立了銷售網(wǎng)絡(luò)”，況且康柏電腦“在零售領(lǐng)域已經(jīng)非常強大”，于是，戴爾需要把自己的創(chuàng)新精力投入到市場營銷和產(chǎn)品分銷中來，而這也就意味戴爾的其他一切都要依賴模仿。

然而，模仿內(nèi)容不應(yīng)是別無選擇的選擇。相反，模仿者應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略意圖、對其他資源的利用能力以及保持關(guān)鍵差異要素的潛力進行主動選擇。另外，模仿內(nèi)容還要結(jié)合公司的自身情況，進行適當(dāng)變通。

在選擇模仿內(nèi)容時，不僅要做到高明、實用、詳盡，同時，決策要建立在透徹的戰(zhàn)略分析基礎(chǔ)上，先選擇創(chuàng)新，在創(chuàng)新不足之處才補以模仿；另外，必須提前確定并公布詳盡的模仿內(nèi)容、模仿對象、模仿時間、模仿方式以及模仿原因。

誰可以成為模仿目標(biāo)拷貝那些“規(guī)模龐大、聲望顯赫、成就卓越的企業(yè)”并非總是上策。標(biāo)桿公司的行為一般與它的具體環(huán)境以及國家文化、企業(yè)文化密切相關(guān)。那些具有普遍適應(yīng)性的產(chǎn)品或工藝恐怕早已被其他競爭對手模仿了，哪里還有利潤空間？因此，公司應(yīng)該投入精力和創(chuàng)造力，去尋找機動靈活的公司、每況愈下的公司、頑強奮斗的公司和影蹤難覓的公司。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾以費德瑪商場為模仿對象。費德瑪商場在當(dāng)時只是一家專注于公職人員的折扣供應(yīng)商，市場前景非常有限，但山姆·沃爾頓卻向其創(chuàng)始人索爾·普萊斯虛心求教，這一點恐怕并非盡人皆知。沃爾頓的這些付出獲得了巨大的回報，他后來承認(rèn)：“我認(rèn)為我從索爾·普萊斯那里盜用（其實我更喜歡‘借用’一詞）的想法數(shù)量絕不亞于其他零售業(yè)公司?！?/p>

總之，模仿過程越有創(chuàng)意，其他模仿者就越難制造相同的模型。

在什么時間模仿巴特爾紀(jì)念研究所所長兼首席執(zhí)行官科特說過：“沒有時間概念的模仿是注定要失敗的?！本湍７露?，模仿者固然要跟隨在先行者或創(chuàng)新者的后面，但他們卻有權(quán)選擇進入市場的先后順序。在極個別情況下，模仿者還有可能趕在原創(chuàng)者前面。

關(guān)于模仿時間，主要有三種策略可供選擇：其一為快速跟進者，即緊隨先行者之后的第二先行者；其二是繼往開來者，即尾隨第一批模仿者的后來者，不過采用了強烈的差異化要素；其三為異地推廣者，即在其他時間、其他地點進入市場的第一人，“其他地點”可能是其他國家，也可能是其他行業(yè)或者其他產(chǎn)品市場。三種策略各有優(yōu)劣，而且都要受到各自突發(fā)事件的影響。

創(chuàng)新者同樣需要模仿“沒有一家公司能在業(yè)內(nèi)各個方面保持第一”，萊維特此言極是。當(dāng)今世界日益紛繁復(fù)雜，研發(fā)成本一路飆升，與此同時，模仿成本卻在不斷下降。美國宣威公司董事長兼首席執(zhí)行官克里斯·康納就曾說：“即便是以行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自稱的我們，也不可能在業(yè)內(nèi)各個方面都保持創(chuàng)新?！?/p>

這就是說，創(chuàng)新者必須把自己的精力集中在少數(shù)核心特色上來。但即便如此，有時也只是將模仿元素和創(chuàng)新元素進行重組而已。這樣的組合肯定會受到他們內(nèi)心的抵觸，因為創(chuàng)新者總是看低模仿，認(rèn)為模仿是對自己宏圖大愿和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的羞辱；除非這些公司能對創(chuàng)新和模仿一視同仁，否則就會湮滅在“自主發(fā)明”的風(fēng)險和成本中，眼睜睜地看著競爭對手將創(chuàng)新與模仿融合起來，形成制勝法寶。這種融合就是我們所謂的創(chuàng)新型模仿，雖然有待進一步完善，但很多公司，從IBM到蘋果，都已經(jīng)在實踐中有所運用了。

創(chuàng)新型模仿者需要假以時日，方能融合模仿與創(chuàng)新，從而形成競爭優(yōu)勢，因此不要期望一夜之間看到結(jié)果。