文/本刊記者 白琳

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交易銀行潮動(dòng)

文/本刊記者 白琳

國內(nèi)一些銀行已敏銳地嗅到了交易銀行大浪潮的即將來臨。而交易銀行模式如何能真正平穩(wěn)“落地”中國，國內(nèi)銀行還需要在實(shí)踐中摸索出一條適合自身特色的道路。

交易銀行（Transaction Banking）是2008年金融危機(jī)之后全球銀行業(yè)掀起的變革浪潮的產(chǎn)物。2015年初，招商銀行交易銀行部的成立，使國內(nèi)銀行業(yè)醞釀多時(shí)的“交易銀行”浮出水面，引發(fā)了更多關(guān)注。

交易銀行是指商業(yè)銀行針對(duì)企業(yè)/金融機(jī)構(gòu)客戶的日常經(jīng)營管理需求，通過對(duì)內(nèi)部組織、服務(wù)模式整合優(yōu)化，向客戶提供包括國內(nèi)和跨境支付結(jié)算、國際貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)緩解、現(xiàn)金管理、貿(mào)易融資、信托和證券服務(wù)等在內(nèi)的綜合化、立體式金融服務(wù)。商業(yè)銀行實(shí)踐中通常稱為全球交易銀行（Global Transaction Banking，簡稱GTB），也被稱為全球交易服務(wù)（Global Transaction Service，簡稱GTS）。

交易銀行業(yè)務(wù)最大的特點(diǎn)是低風(fēng)險(xiǎn)、低資本占用、收益穩(wěn)定。這一新的理念和業(yè)務(wù)模式牢牢抓住貿(mào)易結(jié)算這一傳統(tǒng)銀行最古老的業(yè)務(wù)，貼近實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使商業(yè)銀行對(duì)公金融業(yè)務(wù)在企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變和互聯(lián)網(wǎng)沖擊的雙重威脅下，煥發(fā)出了新的生命力。大約77%的全球主要商業(yè)銀行已將其貿(mào)易融資、現(xiàn)金管理及支付業(yè)務(wù)三者合一，統(tǒng)一歸集至一個(gè)獨(dú)立的交易銀行服務(wù)部門進(jìn)行管理。

近幾年，國內(nèi)一些銀行已敏銳地嗅到了交易銀行大浪潮的即將來臨。國內(nèi)銀行業(yè)面臨著利率市場化和人民幣國際化加速，以及企業(yè)對(duì)資金管理業(yè)務(wù)需求提升的挑戰(zhàn)。交易銀行業(yè)務(wù)不失為國內(nèi)銀行應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、實(shí)施轉(zhuǎn)型的良策。

交易銀行業(yè)務(wù)以結(jié)算為基礎(chǔ)，以貿(mào)易金融和現(xiàn)金管理為核心，進(jìn)行衍生和交叉，展開交易銀行網(wǎng)絡(luò)鏈條的全方位編織。近年來，國內(nèi)商業(yè)銀行在供應(yīng)鏈金融、貿(mào)易金融、現(xiàn)金管理等綜合性金融服務(wù)方面發(fā)展迅速，為交易銀行業(yè)務(wù)的實(shí)施打下了一定的基礎(chǔ)。目前，各家銀行也都繼續(xù)在不同程度上以新的理念和服務(wù)模式整合現(xiàn)有產(chǎn)品，以客戶需求為導(dǎo)向，朝著為客戶提供一站式的全方位服務(wù)的方向努力。但交易銀行模式如何能真正平穩(wěn)“落地”中國，國內(nèi)銀行還需要在實(shí)踐中摸索出一條適合自身特色的道路。

2013年8月，交通銀行董事長牛錫明提出，要“由資產(chǎn)持有型銀行向交易型銀行轉(zhuǎn)變，從做存量向做流量轉(zhuǎn)變”，并將其定位為“未來最有可能體現(xiàn)交行特色的經(jīng)營領(lǐng)域”；2014年5月，民生銀行貿(mào)易金融部總裁林治洪表示，“民生銀行正在積極籌劃以貿(mào)易金融業(yè)務(wù)為核心的大交易銀行部”；2014年7月，浦發(fā)銀行推出貿(mào)易與現(xiàn)金管理綜合解決方案，同時(shí)明確提出交易型銀行的概念。

交易銀行業(yè)務(wù)對(duì)實(shí)施的銀行提出了很高的要求。德勤中國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理合伙人吳穎蘭認(rèn)為，交易銀行需要高水平的跨部門、跨產(chǎn)品服務(wù)條線和跨總分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同能力，以及以客戶為中心能夠緊緊跟隨客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力。中資銀行要發(fā)展交易銀行業(yè)務(wù)，將面臨提升協(xié)同競爭力和實(shí)現(xiàn)信息科技平臺(tái)整合的巨大挑戰(zhàn)。

鑒于國內(nèi)銀行普遍的分散式組織架構(gòu)很難滿足產(chǎn)品服務(wù)快速整合和內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)的要求，組織架構(gòu)的整合就成為為客戶提供一體化服務(wù)、提高運(yùn)作效率的關(guān)鍵。

首先將組織架構(gòu)整合付諸實(shí)踐的，是同在廣東的兩家股份制銀行——廣發(fā)銀行和招商銀行。廣發(fā)銀行于2012年最先組建環(huán)球交易服務(wù)（GTS）架構(gòu)，涵蓋了現(xiàn)金管理和貿(mào)易融資兩大板塊；招商銀行則于2015年初，將原有的貿(mào)易金融部與現(xiàn)金管理部合并為交易銀行部（GTB），并定為總行一級(jí)部門，是國內(nèi)銀行向交易銀行業(yè)務(wù)邁進(jìn)的又一大步。

交易銀行組織架構(gòu)整合的效果能否達(dá)到預(yù)期，尚有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。未來或?qū)⒂懈嚆y行追隨這條路徑，重塑銀行對(duì)公業(yè)務(wù)版圖。但對(duì)于業(yè)務(wù)體量和發(fā)展程度不同的各家銀行來說，還是需要探索出一條適合自身客戶和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)的交易銀行發(fā)展道路。

目前，業(yè)內(nèi)對(duì)交易銀行內(nèi)涵、模式在理解和具體做法上并不一致，同時(shí)也都在積極地進(jìn)行思考與探討。我們期待國內(nèi)交易銀行能在實(shí)踐中不斷摸索，最終找出一條真正的“中國路徑”。