葛洪軍

試論家族企業(yè)的人力資源管理

葛洪軍

隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在家族企業(yè)管理中的作用變得日益重要。文章針對家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行客觀分析并提出對策，幫助家族企業(yè)提高人力資源管理水平，從而在激烈的市場競爭中提升家族企業(yè)的核心競爭力。

家族企業(yè)；人力資源；市場競爭；核心競爭力

前言

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，家族私營企業(yè)能否在激烈的競爭中立于不敗之地，一個非常重要的方面就是企業(yè)是否實行科學(xué)合理的人力資源管理。當(dāng)前，我國家族企業(yè)人力資源管理存在的問題已成為企業(yè)發(fā)展的障礙，因此，家族企業(yè)需解決及完善人力資源管理中存在的各種問題，才能抓住機遇，迎接市場的挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)人力資源管理概述

（一）人力資源管理的內(nèi)涵及重要性

人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事關(guān)系和共事人的關(guān)系，以充分開發(fā)人力資源，挖掘人的潛力，調(diào)動人的性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。良好的人力資源管理可以幫助企業(yè)獲得優(yōu)秀人才，可以在管理中發(fā)揮員工的最大價值。

（二）人力資源管理在家族企業(yè)管理中的重要性

企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人才吸引到企業(yè)，將他們保留在企業(yè)之內(nèi)，調(diào)動他們的積極性，發(fā)揮他們的潛能。人力資源對生產(chǎn)力發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施起著保證作用。隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，人力資源管理在家族企業(yè)管理中的作用也變得日益重要。一個企業(yè)能否健康發(fā)展，在很大程度上取決于員工素質(zhì)的高低，取決于人力資源管理在企業(yè)管理中的受重視程度。

二、家族企業(yè)人力資源管理存在的不足

（一）人力資源配置不合理

家族企業(yè)在人員配置上始終擺脫不了關(guān)系、面子、人情、血緣和親緣等諸多因素。家族企業(yè)中一些專業(yè)性、業(yè)務(wù)性強的工作是由沒有專業(yè)背景、不熟悉該專業(yè)情況、不具備該技術(shù)能力的人員擔(dān)當(dāng)；而部分專業(yè)人員卻在不能發(fā)揮自己專業(yè)特長的崗位長期從事知識要求低、技術(shù)含量低、簡單重復(fù)性的工作。

（二）“傳幫帶”模式老化

目前家族企業(yè)人力資源形成的主流模式還是沿襲“傳幫帶”的老模式。這種模式包含兩個方面：一是在引進(jìn)渠道方面，新員工通過公司里的在職員工介紹進(jìn)入公司；二是在人員培養(yǎng)方面，晚輩、老員工對新員工等在工作和學(xué)習(xí)中對文化知識、技術(shù)技能、經(jīng)驗經(jīng)歷等給予親自傳授的方法。這種“傳幫帶”的培養(yǎng)模式最大的弊端就是重實踐輕理論，缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)，同時學(xué)習(xí)內(nèi)容也受限于老員工的思維模式、經(jīng)營范圍，培養(yǎng)出來的人員大多是“跛腿人才”，適應(yīng)能力差。

（三）人力資源規(guī)劃不科學(xué)

人力資源是企業(yè)的重要戰(zhàn)略資源，它在一定程度上決定著企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)濟效益的不斷提高，人力資源規(guī)劃對公司發(fā)展日益凸顯其戰(zhàn)略意義。然而公司人員流動頻繁，人力資源缺乏穩(wěn)定性，缺乏相應(yīng)的人力資源發(fā)展規(guī)劃。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時，就立刻從公司內(nèi)部調(diào)配或從公司外部招聘人員來填補空缺職位。這種應(yīng)急填補空缺職位的辦法就如同消防員對所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急搶救一樣，客觀上導(dǎo)致各部門的人員供求不平衡。

（四）激勵機制不健全

由于老板的經(jīng)營觀念落后，家族企業(yè)并不全面了解人才就業(yè)的動機與需求，尚未深刻認(rèn)識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經(jīng)濟報酬的手段，很少考慮員工的精神需要。公司內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，明顯劃分了局內(nèi)人和局外人，兩者之間缺乏親密感和信任感，公司外聘員工對公司缺乏安全感和歸屬感。

（五）薪酬制度體系不完善

薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效杠桿。良好的薪酬福利政策可以起到很好的激勵作用，然而家族企業(yè)的薪資都是老板一人決定，支付薪資的金額取決于老板的主觀判斷，薪酬制度體系不完善，甚至沒有具體的薪酬制度體系。

三、家族企業(yè)人力資源管理存在不足的原因分析

（一）任人唯親

家族企業(yè)在初創(chuàng)期時沒有可以利用的資源，在此階段老板只能靠個人和家庭的支持開始經(jīng)營自己的企業(yè)，使老板感到安全的只有家族內(nèi)部的成員，這些“嫡系部隊”完全獻(xiàn)身于企業(yè)，對公司有很高的忠誠度；雖然現(xiàn)在處于擴展期，公司里增加了不少外來人員，但由于老板對外來人員缺乏信任，公司的所有權(quán)主要是控制在以與老板有血緣、親緣和姻緣關(guān)系為紐帶組成的家族成員之中，這就使公司出現(xiàn)了任人唯親的現(xiàn)象。

（二）從業(yè)人員“近親繁殖”

導(dǎo)致家族企業(yè)人員引進(jìn)渠道、培養(yǎng)模式老套的直接原因是從業(yè)人員“近親繁殖”。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1.人員引進(jìn)通過“傳幫帶”模式。第一，聘用人員排他性現(xiàn)象突出，家族企業(yè)在外聘用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。第二，家族企業(yè)一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，家族成員掌握著公司各個部門的管理大權(quán)，外聘人員難以得到晉升，挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。

2.培養(yǎng)模式老套。由于家族企業(yè)老板的觀念落后，對員工的培訓(xùn)看作是企業(yè)一種成本的經(jīng)濟現(xiàn)象，因而直接影響了公司對員工培訓(xùn)的實施，員工整體文化素質(zhì)偏低，缺乏核心技術(shù)。老員工給新員工傳授的文化知識、技術(shù)技能、經(jīng)驗等方法受限于老員工自身所掌握的知識與技能，長期以往直接形成培訓(xùn)出來的員工千人一面，最終的結(jié)果是大量雷同的員工找不到自己合適的崗位，而不斷細(xì)分的崗位又找不到合適的人才。

（三）人力資源供求失衡

家族企業(yè)沒有合理的人員需求預(yù)測，缺乏人員儲備觀念。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，業(yè)務(wù)部一直處于“吃不飽”的狀態(tài)，若其中一崗的人員離職，人力資源部往往是應(yīng)急填補空缺職位。然而新聘人員無法在短期內(nèi)勝任工作，使得業(yè)務(wù)部一直處于人才緊缺的狀態(tài)。而財務(wù)與行政部門則出現(xiàn)人員閑置現(xiàn)象，靠親屬、朋友關(guān)系進(jìn)入公司的人員，女性則安排在財務(wù)部，男性安排在行政部，這兩個部門常常是供大于求，結(jié)果導(dǎo)致公司內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，因而導(dǎo)致公司人力資源供求失衡。

（四）激勵方式陳舊，手段簡單

家族企業(yè)在激勵手段上較為簡單，公司在調(diào)動員工積極性的方式上過分依賴于物質(zhì)激勵（如晉升工資、發(fā)獎金、分紅、給紅包）辦法。在日常工作中最常見的就是給員工開小額獎勵單，起初對員工還具有一定的激勵作用，隨著時間的推移，員工對該激勵方法已經(jīng)麻木，長此以往，這種激勵方法對員工已起不到任何激勵作用，反而遭到員工反饋該激勵毫無意義，當(dāng)然也激發(fā)不了員工工作的激情。

（五）薪酬分配不合理

工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的有力依據(jù)。家族企業(yè)沒有進(jìn)行科學(xué)的工作分析，因而也無法進(jìn)行工作評價。第一，沒有導(dǎo)入現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)。第二，現(xiàn)有薪酬制度缺乏公平性。老板的權(quán)威大于企業(yè)制度，以主觀意愿來制定薪酬制度，沒有確定員工薪酬的合理依據(jù)，員工的薪酬僅由老板“拍腦袋”決定，相同崗位的工資差異較大，從而加劇了公司內(nèi)部的矛盾。

四、家族企業(yè)人力資源管理存在不足的解決對策

（一）人盡其才，公平對待

盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處于競爭激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境中，這樣無疑是欠妥的。在家族成員沒有能力、不能勝任時，必須逐步改變：（1）要從戰(zhàn)略高度來樹立人才儲備的意識，樹立新的人才觀，規(guī)范企業(yè)的招聘流程。（2）同崗?fù)辏ú徽撌欠袷羌易宄蓡T）。家族成員可以通過股份拿年終分紅調(diào)動他們的工作熱情。（3）培訓(xùn)機會均等。這是公平用人的重要部分，任何人都是平等的，不能因為是家族成員就特殊對待。（4）任用制度上，建議遵循逐級提名，隔級任命的原則。

（二）完善員工培訓(xùn)體系

家族企業(yè)在員工培訓(xùn)問題上，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)當(dāng)作一項投資，而不是消費。其次，要對培訓(xùn)工作加強管理，應(yīng)特別注重職工的職業(yè)技術(shù)教育，即職業(yè)道德、人生觀、價值觀的教育。再次，應(yīng)當(dāng)樹立“日常管理就是培訓(xùn)”的觀念，注重在企業(yè)日常管理中培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。如果企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)力量不足，則可以引進(jìn)“外力”，充分利用社會資源，通過共同編制培訓(xùn)課程，使受訓(xùn)人員既掌握管理的基礎(chǔ)理論和專業(yè)知識，又可針對現(xiàn)存的實際問題進(jìn)行探討。

（三）建立完整有效的人力資源規(guī)劃

家族企業(yè)要想建立完整有效的人力資源規(guī)劃，就要丟棄家族式管理。第一，必須要對本公司各類人力數(shù)量、分布、利用及潛力狀況、流動比率進(jìn)行統(tǒng)計，弄清公司現(xiàn)有人力資源的狀況。第二，必須要弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境，組織未來需要的人力資源，指出計劃期內(nèi)各類人力的余缺狀況。第三，在對現(xiàn)有的能力和未來需要做了全面評估以后，制訂人力資源開發(fā)、管理的總計劃及業(yè)務(wù)計劃。

（四）制定合理的人才激勵制度

物質(zhì)激勵方面，公司可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式，使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，形成公司與員工的命運共同體。精神激勵方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工利益結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責(zé)任感和歸屬感，使工作本身變得更富有挑戰(zhàn)性和開拓性，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會。創(chuàng)造有特色的企業(yè)文化，在提高員工的自我發(fā)展意識中從整體上推動企業(yè)的發(fā)展。

（五）優(yōu)化設(shè)計薪酬制度。隨著家族企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以職務(wù)、崗位和內(nèi)部均衡為標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系己不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。必須把薪酬看作是雇主和雇員之間的一種價值交換，并在薪酬設(shè)計時要從“內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性、管理的可行性”四方面來考慮，優(yōu)化設(shè)計薪酬制度，提高員工的工作積極性。

[1]田小文.我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究[D].湘潭大學(xué)，2014.

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[3]蔣偉.鋼貿(mào)行業(yè)值得借鑒的外企人力資源管理[J].今日鋼鐵，2010.

[4]滕志文.中小家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策[J].甘肅科技，2013.

葛洪軍，男，江蘇淮安人，高級政工師，現(xiàn)任南京港（集團(tuán)）有限公司副總經(jīng)理。

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