文|李文

BP五年“救贖”之路的思考與啟示

Think and Inspiration from BP’s Salvation

文|李文

李文

CSR專家

2015年7月2日，英國石油公司（BP）與美國墨西哥灣沿岸5個州就賠償問題達(dá)成協(xié)議，同意在今后18年內(nèi)分期付款187億美元，以賠償2010年墨西哥灣“深水地平線”鉆井平臺漏油事故造成的損失。該賠償方案如最終獲得聯(lián)邦法庭同意，將創(chuàng)下美國歷史上單一公司支付環(huán)保賠償金額的最高紀(jì)錄。至此，和解條款使得BP為漏油事件支出的相關(guān)費(fèi)用總額達(dá)到538億美元，超過了其2012年以來的利潤總和。

危機(jī)來襲，可否讓時(shí)間“療傷”？雖說五年時(shí)光不短，但墨西哥灣漏油事故似乎已成為BP歷史上永遠(yuǎn)的傷痛。而筆者認(rèn)為BP五年來針對墨西哥灣漏油事故的系統(tǒng)應(yīng)對解決方案對于我國企業(yè)具有積極的借鑒意義。

危機(jī)從來不會“善待”大公司

就石油行業(yè)來看，從1989年石油巨頭?？松就郀柕掀澨柭┯褪录萑氤掷m(xù)20多年的國際訴訟和巨額賠償，殼牌1995年在尼日利亞遭遇環(huán)保與人權(quán)危機(jī)重創(chuàng)，再到BP2010年發(fā)生的墨西哥灣漏油事故，可以看到危機(jī)從來沒有對那些歷史悠久且實(shí)力雄厚的大公司有些許“善待”。大公司有大公司的難處，跨國分散的業(yè)務(wù)和龐大復(fù)雜的組織體系，再加上環(huán)境敏感的業(yè)務(wù)性質(zhì)，一旦危機(jī)來臨不僅會帶來重大經(jīng)濟(jì)損失，更會使其品牌形象和聲譽(yù)遭受嚴(yán)重毀損，影響深遠(yuǎn)。

危機(jī)影響與聲譽(yù)修復(fù)曠日持久

平時(shí)聲名顯赫的跨國公司，一旦遭遇危機(jī)，往往成為公眾矚目和媒體聚焦的中心。后危機(jī)時(shí)代還要經(jīng)歷漫長的經(jīng)濟(jì)恢復(fù)和聲譽(yù)修復(fù)過程，這個過程的長短不僅取決于公司是否有強(qiáng)大的公關(guān)手段，更取決于其資源統(tǒng)籌和再生能力。?？松就郀柕掀澨柭┯褪录蛊鋬敻读司揞~經(jīng)濟(jì)賠償和訴訟費(fèi)用，直至去年才最終完成訴訟；殼牌雖幾經(jīng)努力，不斷增加在當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)和公益投入，最終還是宣布退出尼日利亞市場，多年辛苦和巨額投資付諸東流；在此次和解協(xié)議之前，BP已經(jīng)支付超過280億美元的經(jīng)濟(jì)和環(huán)境恢復(fù)費(fèi)用，再加上直接經(jīng)濟(jì)損失和今后18年間要支付的187億美元巨額罰單，其代價(jià)自不待言。勇于承擔(dān)巨額賠償和恢復(fù)項(xiàng)目費(fèi)用的背后更多的是要重新贏得各利益相關(guān)方的滿意和信任，重塑品牌形象，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

高層發(fā)聲和及時(shí)積極溝通不可或缺

由于利益相關(guān)方眾多，大公司一旦發(fā)生重大事故，面對的各種指責(zé)聲浪常常給企業(yè)帶來巨大壓力。眾多案例表明，回避和沉默都不是最佳方案，讓時(shí)間“療傷”的做法更會造成企業(yè)聲譽(yù)和品牌形象的負(fù)積累。唯有積極面對和主動發(fā)聲才是良方。

墨西哥灣漏油事故后一年內(nèi)，BP新任首席執(zhí)行官戴得立親自前往16個國家和地區(qū)，BP團(tuán)隊(duì)赴25個國家，采用各種方式向當(dāng)?shù)卣⒐蓶|、話語權(quán)機(jī)構(gòu)或個人、行業(yè)協(xié)會、NGO、社區(qū)居民及媒體等說明情況，展示行動，并通過公司官網(wǎng)實(shí)時(shí)播報(bào)事故處置進(jìn)展情況，表明重振旗鼓的信心和努力取得了積極的社會反應(yīng)。此外，BP每年都在其年度可持續(xù)發(fā)展報(bào)告中專門披露有關(guān)事故處理和持續(xù)改進(jìn)的信息，并于今年3月發(fā)布了長達(dá)41頁的墨西哥灣恢復(fù)情況的專題報(bào)告。信息的公開透明讓利益相關(guān)方可以看到企業(yè)的真實(shí)想法和具體行動，為恢復(fù)企業(yè)形象發(fā)揮了積極意義。

危機(jī)常常讓一帆風(fēng)順的企業(yè)看到管理漏洞，因此很多企業(yè)更愿意把事故和危機(jī)當(dāng)做企業(yè)寶貴的“資源”。通過開展系統(tǒng)排查，查找危機(jī)根源，建立系統(tǒng)性解決方案。這不僅可以有助于危機(jī)的處置，更有利于建立起長效機(jī)制，避免類似事件的再度發(fā)生。

員工溝通、價(jià)值觀重塑及時(shí)跟進(jìn)

事故發(fā)生后，員工往往是一個容易被忽略的受傷群體。企業(yè)形象受損，社會輿論壓力讓曾經(jīng)以企業(yè)為榮的員工無所適從，自信心和榮譽(yù)感同時(shí)受到打擊。此時(shí)，對企業(yè)員工的安撫和內(nèi)部信息的及時(shí)溝通，對信心恢復(fù)都至關(guān)重要。無論如何，企業(yè)轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”靠的還是員工團(tuán)隊(duì)，他們是公司快速回復(fù)生產(chǎn)，重新崛起的重要基礎(chǔ)和支撐。因此，向員工及時(shí)傳遞清晰和正確的目標(biāo)方向并及時(shí)告知具體行動方案將會讓企業(yè)看起來不再是灰頭土臉，從內(nèi)部集聚行動力量。

2011年事故發(fā)生后不久BP就提出了公司新的價(jià)值觀：“安全、尊重、卓越、勇氣、一個團(tuán)隊(duì)”，將“安全”置于首位。同時(shí)積極推進(jìn)該價(jià)值觀在全集團(tuán)系統(tǒng)和管理流程中的貫徹，包括招聘、薪酬、晉升和員工發(fā)展評估。建立起“變革推動者”網(wǎng)絡(luò)，在員工中開展核心價(jià)值觀大討論，鼓勵員工在日常工作中身體力行。毫無疑問，BP在危機(jī)公關(guān)和政府及社區(qū)關(guān)系處理方面也發(fā)揮了大公司的嫻熟技藝，危機(jī)發(fā)生后，迅速在主要東道國投放有圖有真相、態(tài)度誠懇、言辭坦誠的巨幅道歉廣告為已被“刷黑”的BP加分不少。

危機(jī)處理與長效機(jī)制并行不悖

危機(jī)是一堂企業(yè)無法回避的管理課。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中極盡所能在規(guī)避和防范風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)依然無法根除。危機(jī)常常讓一帆風(fēng)順的企業(yè)看到管理漏洞，因此很多企業(yè)更愿意把事故和危機(jī)當(dāng)做企業(yè)寶貴的“資源”。通過開展系統(tǒng)排查，查找危機(jī)根源，建立系統(tǒng)性解決方案。這不僅可以有助于危機(jī)的處置，更有利于建立起長效機(jī)制，避免類似事件的再度發(fā)生。

對于處于行業(yè)引領(lǐng)地位的跨國公司而言，重大事故往往還具有行業(yè)試錯價(jià)值，有些事故甚至成為行業(yè)自我成長過程中所必須繳納的“學(xué)費(fèi)”，對行業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累與標(biāo)準(zhǔn)和管理水平提升都具有開創(chuàng)性和探索性價(jià)值。BP不僅針對“深水地平線”平臺漏油事故開展了持續(xù)深入的事故原因調(diào)查，更采取了一系列制度化措施，強(qiáng)化安全管理。BP強(qiáng)化本地化的運(yùn)營管理系統(tǒng)，組建了由全套的標(biāo)準(zhǔn)、流程、工具和方法構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，用于識別、監(jiān)督和管理風(fēng)險(xiǎn)。專門成立了一個具有獨(dú)立督導(dǎo)權(quán)的安全及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)（S&OR）管理職能部門，從核能、化工等系統(tǒng)外引進(jìn)了有豐富安全作業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人才，對所有專業(yè)技術(shù)活動進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理：將幫助承包商優(yōu)化其對安全及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督和管理納入公司管理流程，要求承包商遵循BP的《行為準(zhǔn)則》，鼓勵承包商參與合作項(xiàng)目的決策和管理，以增加透明度和監(jiān)督。

編輯｜趙麗芳 lifang.zhao@wtoguide.net