呂明

COSO認(rèn)為：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，它由一個(gè)主體的董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他人員實(shí)施，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定并貫穿于企業(yè)之中，旨在識(shí)別可能會(huì)影響主體的潛在事項(xiàng)，管理風(fēng)險(xiǎn)以使其在該主體的風(fēng)險(xiǎn)容量之內(nèi)，并為主體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)性前提是每一個(gè)主體的存在都是為他的利益相關(guān)者提供價(jià)值。所有的主題都面臨不確定性，管理當(dāng)局所面臨的挑戰(zhàn)就是在為增加利益相關(guān)者價(jià)值而奮斗的同時(shí)，要確定承受多大的不確定性。這種不確定性可能會(huì)破壞或者增加價(jià)值，因而它既代表風(fēng)險(xiǎn)，也代表機(jī)遇。

CR集團(tuán)是當(dāng)?shù)厥姓跈?quán)的市級(jí)國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)機(jī)構(gòu)，肩負(fù)著國(guó)有資產(chǎn)保值增值、國(guó)有資產(chǎn)優(yōu)化重組、重點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)等任務(wù)。集團(tuán)成立20年來(lái)，通過(guò)金融投資、實(shí)業(yè)投資、城建投資等多種資本運(yùn)作方式，形成了“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)，目前正逐步向省內(nèi)一流、國(guó)內(nèi)知名的投資控股型企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)，集團(tuán)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建在此刻顯得更為重要。

結(jié)合COSO理論以及集團(tuán)實(shí)際，筆者淺談構(gòu)建CR集團(tuán)內(nèi)部控制體系的具體步驟：

1.完善集團(tuán)的內(nèi)部環(huán)境，這是構(gòu)建內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)

建立科學(xué)有效的公司治理機(jī)制，形成先進(jìn)的管理理念和明確的管理目標(biāo)，建立優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和高效的運(yùn)作程序，超前、務(wù)實(shí)的人力資源管理，建立相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，遵循健康嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨闇?zhǔn)則，培育蓬勃向上的企業(yè)文化。

2.科學(xué)合理制定集團(tuán)的長(zhǎng)期、中期、短期戰(zhàn)略目標(biāo)

集團(tuán)目前每三年制定中期戰(zhàn)略目標(biāo)，每年與國(guó)資委簽訂保值增值責(zé)任書，也可以說(shuō)就是集團(tuán)的短期戰(zhàn)略目標(biāo)，每年與控股企業(yè)簽訂各自的國(guó)有資產(chǎn)保值增值任務(wù)，與每個(gè)部室簽訂部門年度責(zé)任書，并將完成情況與業(yè)績(jī)考核直接掛鉤。針對(duì)當(dāng)前國(guó)資改革的大背景，結(jié)合當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型以及自身盈利結(jié)構(gòu)的變化，集團(tuán)應(yīng)科學(xué)合理地制定出長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.合理識(shí)別并界定影響戰(zhàn)略、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)作為國(guó)有投資控股型企業(yè)集團(tuán)，參控股企業(yè)眾多，涉及的行業(yè)和領(lǐng)域也很多，不同行業(yè)領(lǐng)域的不同影響因素要求必須切實(shí)、科學(xué)、合理的識(shí)別和界定該事項(xiàng)對(duì)于母公司以及各參控股企業(yè)而言是機(jī)會(huì)還是風(fēng)險(xiǎn)，以及如何去積極把握機(jī)遇，有效防范風(fēng)險(xiǎn)。

4.進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

集團(tuán)目前以及未來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)期面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)是投資風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。作為投資控股型企業(yè)，集團(tuán)利潤(rùn)來(lái)源主要是參控股企業(yè)的投資收益，而收益又跟投資項(xiàng)目有著緊密的聯(lián)系。因此對(duì)每一個(gè)擬投項(xiàng)目進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估尤為重要。筆者認(rèn)為對(duì)涉及集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資，在完成必要的盡職調(diào)查程序后，應(yīng)根據(jù)制定的投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)予以決策。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是集團(tuán)基于實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化與資本保值增值目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確定的不同水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可以與否的基本依據(jù)。此外，還應(yīng)該處理好虛擬資本投資與實(shí)體資本投資的關(guān)系。對(duì)于控股公司應(yīng)以實(shí)體資本投資為主，大力發(fā)展主導(dǎo)產(chǎn)品，為公司創(chuàng)造利潤(rùn)來(lái)源；對(duì)于虛擬資本投資的投資權(quán)限應(yīng)該收歸母公司，及時(shí)捕捉優(yōu)質(zhì)企業(yè)購(gòu)并、重組、上市等有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)資本的迅速膨脹。適當(dāng)介入證券市場(chǎng)，涉足證券投資基金和產(chǎn)業(yè)投資基金，實(shí)現(xiàn)虛擬經(jīng)濟(jì)對(duì)于公司的價(jià)值再造。對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估應(yīng)結(jié)合國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策、項(xiàng)目所需資金以及自身與金融部門的交流合作等，切實(shí)加以評(píng)估，確保在任何情況下不出現(xiàn)資金鏈條斷裂的危險(xiǎn)。

5.做好相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估之后，應(yīng)對(duì)不同性質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)的措施主要有四種：回避、降低、分擔(dān)、承受。很多時(shí)候，國(guó)有的性質(zhì)與特點(diǎn)使得不得不被動(dòng)承擔(dān)了較多的投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，對(duì)于這些客觀性影響因素導(dǎo)致的資產(chǎn)減值、沒(méi)有效益或者是虧損，筆者認(rèn)為無(wú)論是集團(tuán)還是政府部門，應(yīng)當(dāng)“兩害相比取其輕”，而不是單純的讓國(guó)有企業(yè)承擔(dān)過(guò)多不應(yīng)由企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。對(duì)于自主經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)投資項(xiàng)目以及具體經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)加以研究，以確定是回避、降低還是分擔(dān)、承受等。

6.設(shè)立良好的控制活動(dòng)

集團(tuán)有必要設(shè)立各項(xiàng)明確的規(guī)章制度和政策，包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動(dòng)的批準(zhǔn)和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對(duì)資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨(dú)立稽核等。規(guī)章制度以及政策規(guī)定應(yīng)該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果，政策是程序的基礎(chǔ)，無(wú)論是什么樣的政策，都應(yīng)該前后一致加以執(zhí)行。有了完善的政策并加以切實(shí)的執(zhí)行，良好的控制活動(dòng)才可以建立起來(lái)，否則只是紙上談兵。

7.加強(qiáng)信息的流動(dòng)與溝通

集團(tuán)內(nèi)部需要加強(qiáng)上級(jí)與上級(jí)、上級(jí)與下級(jí)、下級(jí)與下級(jí)的信息流動(dòng)與溝通，才可以使全體人員清楚了解公司的內(nèi)部控制制度與體系，知道各自的權(quán)利與責(zé)任，減少由于信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和監(jiān)督成本的增加。加強(qiáng)信息流動(dòng)與溝通，需要積極倡導(dǎo)以及每個(gè)單位、部室、員工的積極參與，輔之建立可靠的信息交流系統(tǒng)和有效的溝通渠道，效果才能更好。

8.加強(qiáng)內(nèi)部控制的監(jiān)督與評(píng)審

集團(tuán)要確保內(nèi)部控制制度被切實(shí)地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，就必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督和評(píng)審。監(jiān)督評(píng)審可以是持續(xù)性的或分別單獨(dú)的，也可以是兩者結(jié)合起來(lái)的。監(jiān)督評(píng)價(jià)中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注監(jiān)督評(píng)審程序的合理性、對(duì)內(nèi)控缺陷的報(bào)告和對(duì)政策程序的調(diào)整等。

應(yīng)當(dāng)看到，集團(tuán)目前正在實(shí)施的并未形成一套完整體系的內(nèi)部控制制度與流程對(duì)于公司的發(fā)展發(fā)揮了一定的作用，而符合集團(tuán)性質(zhì)與特點(diǎn)的內(nèi)部控制體系建立并得到切實(shí)執(zhí)行后，對(duì)于公司未來(lái)的發(fā)展必將發(fā)揮更大的作用。但是，不管風(fēng)險(xiǎn)管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)行的多好，有效的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制體系只能為集團(tuán)提供有關(guān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的合理保證，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程卻要受到所有管理過(guò)程中固有局限的影響，包括決策過(guò)程中判斷可能出現(xiàn)的缺點(diǎn)，由于簡(jiǎn)單差錯(cuò)而導(dǎo)致的故障存在，此外，控制可能會(huì)通過(guò)幾個(gè)人的串通而被繞過(guò)，高層管理人員有可能凌駕于內(nèi)控體系之上等。因此，鑒于這些可能存在的局限性，集團(tuán)仍需要在不斷變化的情況下適時(shí)對(duì)內(nèi)部控制體系（風(fēng)險(xiǎn)管理體系）進(jìn)行調(diào)整、修正，以期為集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展持續(xù)不斷地發(fā)揮其最大效力。