周厚學(xué)

2002年伴隨著國家經(jīng)濟體制改革，國有企業(yè)分離辦社會職能，以及國家經(jīng)貿(mào)委、教育部、勞動和社會保障部、財政部、衛(wèi)生部五部委《關(guān)于進一步推進國有企業(yè)分離辦社會職能工作的意見》的出臺，一批企業(yè)辦醫(yī)院紛紛脫離母體進入市場，由國有企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)單位。從2002年至今已十多年了，當(dāng)前荊門市中醫(yī)醫(yī)院仍處于加速發(fā)展時期，轉(zhuǎn)型工作還在進行中，2012年市中醫(yī)醫(yī)院并入荊門市中醫(yī)醫(yī)院，去年荊門市中醫(yī)醫(yī)院被經(jīng)國家中醫(yī)藥管理局確認為三級甲等中醫(yī)醫(yī)院。2002年，荊門市中醫(yī)醫(yī)院正式職工256人，床位320張，是集臨床、科研、教學(xué)、康復(fù)為一體的綜合性國家二級甲等醫(yī)院，現(xiàn)在開放床位620張（2.5萬平方米新住院部即將投入使用），目前設(shè)有36個專業(yè)科室、21個病區(qū)，有職工總數(shù)700多人，醫(yī)院資產(chǎn)總額3.54億元，年接診門診病人25萬人次，住院病人2萬余人次。在脫離母體自謀發(fā)展的進程中，年業(yè)務(wù)收入從2002年的3000萬元發(fā)展到目前的1.8個億，在其快速發(fā)展的關(guān)鍵時期，開展成本核算極積應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，是確保醫(yī)院脫離母體實現(xiàn)自我發(fā)展、快速發(fā)展的重要舉措，也是醫(yī)院經(jīng)濟效益和社會效益雙贏的重要舉措。下面談?wù)勄G門市中醫(yī)醫(yī)院是如何開展成本核算、加強成本管理工作的。

一、認清形勢、轉(zhuǎn)變觀念是應(yīng)對市場的落腳點

企業(yè)辦醫(yī)院長期在企業(yè)的管理之下，成為企業(yè)的福利醫(yī)院，不僅具有國有企業(yè)的一切通病，還有不少的優(yōu)越感。由于缺乏市場競爭，醫(yī)療技術(shù)水平，服務(wù)水平等方面都比較欠缺，少數(shù)醫(yī)生淪為只會開藥，不會看病的“點菜”醫(yī)生。醫(yī)院脫離母體進入市場后，如果再保持原有的固疾和問題，顯然無法在市場中立足，因此必須教育職工認識到其思想觀念上的滯后，創(chuàng)收意識的淡薄，成本核算與控制不到位，分配上的平均主義等方方面面的問題。必須教育職工樹立市場意識，競爭意識，危機意識和責(zé)任意識，認識到?jīng)]有改革，就沒有變化；沒有變化，就沒有進化。只有與時俱進，讓現(xiàn)在走出歷史，讓未來超越歷史，醫(yī)院才能新生，才能在激烈的市場競爭中立于不敗。

二、加強成本管理，開展全成本核算是應(yīng)對市場的中心工作

1.全面實行單軌制的全成本核算模式

在一個單位中，千管理，萬管理，最終要落實到成本費用的降低上。如果一個單位不以成本管理為核心，那么企業(yè)掙的錢再多也終究會被“吃”光，提高經(jīng)濟效益就是一句空話。 積極開展節(jié)約降耗、挖潛增效工作，在內(nèi)部管理上實行以科室為獨立經(jīng)濟實體的經(jīng)營核算管理機制，變粗放管理為精細管理。我們對各科室進行分配制度改革，進行成本效益考核，以成本效益考核為主線，以管理目標作保障，嚴格進行考核、兌現(xiàn)獎懲，以適應(yīng)市場經(jīng)濟運行模式的需要。為此，不但要求臨床科室要轉(zhuǎn)變觀念，財務(wù)管理人員也要摒棄過去那種“記帳算帳是本行，參與管理是幫忙”的陳舊觀念。財務(wù)人員應(yīng)積極順應(yīng)形勢，認真研究醫(yī)院財務(wù)核算、成本核算與工業(yè)企業(yè)的區(qū)別，按醫(yī)院財務(wù)核算的要求，適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部改革的要求，根據(jù)經(jīng)營核算的需要，我們精心設(shè)計出全院各輔助科室的成本表，將臨床、醫(yī)技、后勤科室等全部納入核算范圍，實行財務(wù)成本核算與經(jīng)營成本核算一致的單軌制成本管理模式。

單軌制成本核算，就是在正常的財務(wù)會計帳戶下，根據(jù)考核內(nèi)容增設(shè)二級、三級明細分類帳戶。在按統(tǒng)一的財務(wù)會計制度反映單位財務(wù)狀況、經(jīng)營成果的同時，也根據(jù)內(nèi)部管理需要，反映各責(zé)任中心的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。雖然這種核算模式加大了會計人員的工作量和工作難度，但對會計人員的素質(zhì)及會計信息處理手段也是一種挑戰(zhàn)。將成本核算從繁雜的手工勞動中解放出來，變成規(guī)范的、準確的、自動生成的電算化報表，可降低誤差，提高準確性，精減人員，節(jié)省經(jīng)管人員重復(fù)統(tǒng)計、匯總、分類的核算時間，同樣可克服會計信息失真、會計工作秩序混亂等弊端。

每個基層核算單位的成本明細都可通過輔助科室查詢、打印，全院各科室的成本發(fā)生情況便一目了然，可方便科主任、護士長的成本控制與管理，便于分析原因，找出問題改進工作。

2.全成本核算實施過程中，要加強與各科室的溝通與協(xié)調(diào)

荊門市中醫(yī)醫(yī)院以全成本核算為中心的分配核算方式，是實行基礎(chǔ)工資與浮動效益工資相結(jié)合，重點是對浮動效益工資實行全成本核算，并對經(jīng)濟效益、醫(yī)療（工作質(zhì)量）、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療（生產(chǎn)）安全等進行綜合考核。

在全成本核算實施過程中，荊門市中醫(yī)醫(yī)院充分發(fā)揮職工民主管理、民主決策、民主監(jiān)督的職能，相關(guān)人員要與職工進行面對面的對話，心與心的交流，充分發(fā)揮職工的主觀能動性，迅速扭轉(zhuǎn)有些科室管理滑坡、費用控制不到位、管理費用上升的勢頭。

核算科室收入的確定包括直接收入和間接收入兩部分，支出包括固定成本和變動成本，固定成本是指房屋和設(shè)備折舊費，應(yīng)按財政部、衛(wèi)生部頒布的醫(yī)院財務(wù)制度規(guī)定計提。變動成本是指人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、其他支出、商品和服務(wù)支出、醫(yī)療賠償、洗滌消毒費等財務(wù)成本和內(nèi)部交易成本，全成本核算的范圍必須遍及全院，項目要全。將科室當(dāng)月毛收入扣減總成本后的純收入按一定比例提取，作為科室浮動工資總額，由科室自主進行分配。

荊門市中醫(yī)醫(yī)院單軌制成本核算模式的應(yīng)用，體現(xiàn)了以成本效益為主線進行分配的方案具有可操作性，有科學(xué)合理的依據(jù)。堅持效益優(yōu)先，多勞多得，不搞暗箱操作，以提高職工管理的熱情。同時在醫(yī)療質(zhì)量方面，科室不得為減少成本而降低服務(wù)質(zhì)量和標準，如關(guān)停熱水供應(yīng)，該維修的不維修等，也不得為多創(chuàng)收而違反物價政策多收費。與此同時要解決好病人住院困難與部分科室資源閑置的問題，提高病床使用率。還要考慮到新增固定資產(chǎn)與科室承受能力的關(guān)系，妥善處理好增加固定資產(chǎn)與增成本的矛盾，培養(yǎng)新的效益增長點，因為今天的投資，將是明天的成本。

3.抓好單項成本指標嚴考核

由于種種原因醫(yī)保統(tǒng)病人的費用是實行統(tǒng)籌定額包干，醫(yī)院每年都有20%的超定額費用不能結(jié)算到位，勢必成為一筆巨大的壞帳損失，為了解決醫(yī)保病人的就醫(yī)問題，同時又降低醫(yī)院的潛在經(jīng)營虧損，針對當(dāng)前特殊的就醫(yī)結(jié)算方式，使得醫(yī)院必須按醫(yī)療保險管理局的要求，對藥品、高質(zhì)耗材、人均費用進行適量控制。為此，考核方面，要重點抓藥品收入比、百元收入物耗比兩項指標，藥品須控制在業(yè)務(wù)收入的一定范圍內(nèi)，物耗比在規(guī)定的定額內(nèi)，這樣，既可大大減輕病人負擔(dān)，又可努力為患者提供優(yōu)質(zhì)低價的服務(wù)，也可為地方政府日益緊張的社?；饻p壓。

荊門市中醫(yī)醫(yī)院在成本管理方面主要體現(xiàn)和把握以下幾個原則：一是經(jīng)濟原則，成本核算辦法簡便易行，操作性強，并且融入到了日常工作中；二是因地制宜原則，收入物耗比指標各科室均不一樣，進行個別設(shè)計；三是全員參與原則，全體職工都將成本控制轉(zhuǎn)化為一種自覺行動，變被動核算為主動核算，達到層層傳遞壓力的效果；四是領(lǐng)導(dǎo)推動原則，各科室主任為成本指標的第一負責(zé)人，對全部成本費用負責(zé)，各級領(lǐng)導(dǎo)對自己負責(zé)的成本進行控制。全成本核算的推廣應(yīng)用依賴于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的重視支持以及會計人員的積極參與，它是經(jīng)醫(yī)院改革證明富有生命力的經(jīng)濟管理手段。

浪費猶如決堤，增效好似燕銜泥。開源節(jié)流，降本壓費增效，只有靠醫(yī)院時時事事處處抓緊，方方面面點點滴滴積累，其他捷徑是沒有的。

三、以人為本、是醫(yī)院應(yīng)對市場的推進器

堅持以人為本的管理方式，建立內(nèi)部激勵機制，把工作業(yè)績、工作質(zhì)量融入薪酬體系中，克服“只找院長，不找市場”，習(xí)慣于“坐堂行醫(yī)”的舊模式，克服“只重收入，不計成本”，缺乏成本意識和管控手段，克服表面上看收入很高，事實上利潤很薄的現(xiàn)象。

提高效益的同時，要堅持實施預(yù)算管理和全成本核算管理，積極推行“節(jié)約型醫(yī)院”活動，從一滴水，一度電，一張紙，一塊紗布做起，樹立勤儉節(jié)約、杜絕浪費的意識，努力降低內(nèi)部運行成本，爭取最大的利潤。做到人人有擔(dān)子，個個有壓力，樹立“發(fā)展為了員工，發(fā)展依靠員工，發(fā)展成果也應(yīng)該由員工共享”的理念，在醫(yī)院取得良好效益的基礎(chǔ)上努力增加職工收入。

我們經(jīng)歷了中石化經(jīng)費補貼、獨立核算、自我生存與自謀發(fā)展的創(chuàng)業(yè)歷程，在這十三年里，荊門市中醫(yī)醫(yī)院廣大干部職工緊緊圍繞醫(yī)院的宏觀目標，進行了內(nèi)部挖潛增效，從薪酬設(shè)計、人事、成本核算與控制、經(jīng)營管理、醫(yī)院文化建設(shè)等諸多方面進行了探索，醫(yī)院的宏觀目標一個一個得以實現(xiàn)，在這方面，醫(yī)院正在探索一套適合自身特色的管理方案。