查宇

我與佳美口腔創(chuàng)始人劉佳的見面是在其東方廣場直營店的一間會客室里。室內裝修豪華，頗有巴洛克風：古典主義油畫、水晶大吊燈、舒適艷澤的歐式地毯以及角落上擺放的立式鋼琴。我暗自納悶，這到底是一家高檔會所，還是口腔醫(yī)院？什么樣的人會到這里看牙？

“我們的定位就是高端口腔醫(yī)療。我們做的是別人沒有做過的市場，搞的是別人沒有搞過的口腔醫(yī)療連鎖模式?！眲⒓颜f。

歷經21年的發(fā)展，北京佳美口腔醫(yī)院管理有限責任公司由一家默默無聞的小醫(yī)院發(fā)展成了全國口腔醫(yī)療行業(yè)的知名品牌。劉佳以先行者的姿態(tài)闖入一個起初他陌生的行業(yè)。經過考量和摸索，他大膽舍棄了原有的其他投資項目，聚焦醫(yī)療，又在傳統的醫(yī)療業(yè)務領域鎖定口腔醫(yī)療，繼而找到與傳統醫(yī)院不一樣的目標客戶群，并針對性地調整業(yè)務比例，主攻口腔美容，通過連鎖模式把佳美打造成口腔醫(yī)療行業(yè)的“星巴克”，從而在傳統醫(yī)療行業(yè)里開辟出新的市場，成為行業(yè)佼佼者。他是怎樣做到這一切的？這就是我們要講的故事。

陌生人入行

最初，除了牙不好，劉佳跟這一行沒多大關系。

早在80年代中期，北大法律系畢業(yè)后，劉佳進入了一家國營單位，沒過多久轉投到美國通用電氣旗下的一家風險投資公司。當時投資行業(yè)風頭正盛，不過劉佳只做了三年便拿著有限的回報迫不及待地下了海，開始涉足實業(yè)。在十多個行業(yè)里摸爬滾打后，劉佳對選擇行業(yè)有了清晰的思路。依照他心中的標準，“有足夠大的市場空間，有先發(fā)優(yōu)勢，模式可復制，且有一定的進入門檻”，劉佳把目光投向了醫(yī)療和民辦教育領域。

抱著試試看的心態(tài)，1993年劉佳在家鄉(xiāng)大連開辦了第一家佳美?？漆t(yī)院。同時，他還開了一所民辦學校。然而不久，政府開始鼓勵社會力量辦學，政策壁壘降低，行業(yè)進入者越來越多，逐漸陷入同質化競爭。辦學的利潤越來越薄，劉佳最后不得不退出這一領域，全力投入口腔醫(yī)療的事業(yè)。長期以來，醫(yī)療行業(yè)的政策壁壘一直居高不下，直到最近幾年醫(yī)改才得以真正推進。劉佳因此贏得了20多年的寶貴時間，此乃后話。

在開第一家診所時，劉佳還在為辦理牙科診所的許可證而四處碰壁。那時，民營醫(yī)療機構得到的政策支持是非常有限的。與公立醫(yī)院相比，民營機構無法享受到相同的稅收政策和土地政策。更重要的是，這類醫(yī)院不能納入醫(yī)保定點范圍，因而無法吸引有醫(yī)保的客戶。而且，即便在非醫(yī)保群體中，它們也未見得有優(yōu)勢，一個主要原因是沒有與公立醫(yī)院同等的職稱政策來留住人才，而病患者往往愿意追隨良醫(yī)。

劉佳最終艱難地拿到了許可證。在困難面前，他看到的更多是機遇和希望?！伴T檻越高，擋住的潛在競爭對手也越多?！眲⒓鸦仡櫿f，當時很多有閑錢的商人紛紛擠進一些容易來錢的行業(yè)，不想后來行業(yè)競爭越演越烈，利潤空間越來越小，舉步維艱。

在佳美的第一家專科醫(yī)院，口腔業(yè)務占到全部業(yè)務的七成。五年后，劉佳才建立了第一家口腔門診。1993-1998年，中國經濟飛速向前，相比之下，佳美的擴張速度顯得有點緩慢了。由于沒有實現預期中的收益，眼看錢就快燒光了，股東心里沒了底，開始陸續(xù)退出。至今劉佳手里還保存著一張1998年股東退出時寫的紙條，上面寫著“我對佳美的未來看不清楚，自愿退出”等字樣。

其實，在緩慢發(fā)展的背后是一個沉淀和積蓄的過程。在做市場調查中劉佳發(fā)現，相對于外科和內科，牙科的投入要小得多，每家店的投資約一兩百萬元。與其他科目比，口腔醫(yī)療的市場尚未充分發(fā)展，大多數患者還停留在拔牙補牙的層面，不疼不看病，而且普遍缺乏基本的保健知識。同時，牙病患者人數眾多，公立醫(yī)院根本無法滿足患者需求。此外，非公有制醫(yī)療機構常有醫(yī)療糾紛，患者不太愿意到這類機構去“冒險”。牙科的醫(yī)療事故率不高，后果也沒那么嚴重，所以人們對診所是公是私不那么敏感?！爸灰麄兡茏哌M來看病，佳美就有機會。”于是，劉佳開始有條不紊地進行業(yè)務調整，將其他科目悉數砍掉，聚焦于牙科。

當然，要讓客戶進門也不是想象的那么容易。1993年第一家?？漆t(yī)院開張后一個月，門可羅雀，無人問津。劉佳只得嘗試推出義務診斷，普及護理牙齒的知識，小范圍地擴大品牌知曉度，同時組織團售，給大企業(yè)的員工免費發(fā)洗牙卡。就這樣“慷慨”了五個月，到第六個月，終于有了五千元的利潤。利潤雖小，卻讓劉佳看到了希望?！耙话銇碚f，辦醫(yī)院至少有3-5年的積累期，干這一行就得沉住氣?！眲⒓颜f，“這是事業(yè)，不是簡單的生意?！?/p>

與客戶一起“升級”

佳美的市場定位，也經歷了一個不斷摸索的過程。

起初，佳美的業(yè)務以治療為主，約占八成，其余兩成是美容。當時，佳美的競爭對手主要有三類：公立醫(yī)院、為數不多的民營口腔醫(yī)院以及成千上萬的私家牙科診所。劉佳認為，公立醫(yī)院是自己的頭號競爭對手，因此他把第一間診所開在大連口腔醫(yī)院對面，希望能撿到人家“剩下”的客戶。為此，佳美推出有別于公立醫(yī)院的差異化服務，在差時服務、提高效率和服務品質三個方面下功夫。公立醫(yī)院平日開放到下午五六點鐘，周六、日休息，佳美則營業(yè)到晚上十點，而且沒有休息日，隨時就診;在提高效率上，病人帶牙在公立醫(yī)院要等七天，在佳美只需等一天;最重要的是服務質量，佳美的服務態(tài)度和醫(yī)療環(huán)境都對患者有更大的吸引力?？傊诩衙溃瑨焯?、排隊、低效、欠佳的服務態(tài)度等一系列麻煩都沒有了。

當時在牙科患者中，老年人占到了很大的比例，但顯然，這部分群體對價格敏感，而且多有醫(yī)保，也有時間排隊掛號，并不是佳美的差異化服務能準確滿足的對象。仔細考量后，劉佳將目標客戶群定位于工作繁忙且對服務質量有更高要求的中青年群體，包括商人、技術人員、都市白領、干部、藝人等等，這些人成為佳美最初鎖定的“中端市場的高端客戶群”。

顯然，北上廣等一線城市是佳美的目標客戶群的匯聚地，特別是在北京，外來人口多，城市的包容性強，并不排斥佳美這樣的“外來”醫(yī)院，而且在外來人口中，技術人員、專業(yè)人員和藝人等并非少數。2001年，佳美在北京開設了第一家門診，標志著以北京為中心的全國戰(zhàn)略正式啟動。

進入北京之前，佳美已經在大連和沈陽開設了八家分店，積累了一些連鎖經驗。劉佳迅速將其復制到北京的診所。北京地大人多，市內交通擁擠且生活節(jié)奏快，小型且能就近問診的牙科診所恰能解決患者之急。佳美診所很快在北京如雨后春筍般成長起來。

“迅速復制是因為要跟著客戶的需求走?！眲⒓颜f，首先是跟著客戶走，客戶在哪里診所就在哪里。當差時服務、縮短等待時間已經不再能滿足客戶對時間的要求，就近問診就變得更加迫切。佳美此前積累了詳細的客戶資料，得以迅速判斷客戶的流動方向。

“跟著客戶的需求走”不僅意味著“跟著客戶走”，還要“跟著客戶的感覺走”。一開始佳美就在治療環(huán)境上下了不少功夫，采用歐式格調，大氣考究，其溫暖柔和的色系與潔白冰冷的醫(yī)院主調相去甚遠。所有的門店設計劉佳都親歷親為，一絲不茍。他希望讓來到佳美的客戶找到像在家里的感覺，溫暖、安全、舒適，是治療的地方，也是讓身心放松下來的地方。

不過，佳美最初提供的也只是經營性的差異化服務，這種模式易被復制，無法真正甩開競爭對手。作為一個牙科老病號，劉佳深知，真正好的感覺是上了牙椅不緊張，所以要想徹底改變服務體驗，必須采用“無痛”治療，比如無痛拔牙、無痛種牙。劉佳曾目睹一位技藝精湛的德國醫(yī)生用了十幾分鐘就把牙種植好了，患者毫無疼痛之感。深受觸動的他下決心要引進先進的設備和技術以及熟練掌握這些技術設備的人才。他三顧茅廬，請這位德國醫(yī)生加盟佳美。對方被他的誠意打動，但提出了合作條件：第一，必須做高端;第二，由對方指定醫(yī)生來做。

從中端到高端，首先要邁過價格這一關。劉佳趕上了好時候。隨著經濟不斷發(fā)展和私人財富的不斷增長，佳美原有客戶群中的相當一部分人開始晉級為高收入高消費且追求高品質生活的“三高”人群。近些年來，佳美的收費標準每年上升10%，收費已經比最初增加了六倍，卻仍然能維持近九成的品牌忠誠度。佳美的客戶群構成在不斷升級，佳美也在跟隨著用戶不斷升級。

為契合定位，佳美將業(yè)務比例由原來的八成治療、兩成美容調整為四成治療、六成美容，其中包括洗牙、種植、烤瓷、鑄造、美白等。這使得佳美更貼近目標客戶群的需求，同時，由于美容的醫(yī)療事故率比治療低，業(yè)務調整也降低了經營風險。

在與客戶一起升級的過程中，佳美由最初提供中端口腔治療服務向高端口腔美容服務成功轉型。佳美與其大部分競爭對手明顯區(qū)分開來了。公立醫(yī)院主要提供基礎醫(yī)療服務;由于資金短缺，大部分私人診所也只能停留在中低端服務上;能夠提供高端醫(yī)療服務的私人口腔醫(yī)院為數不多。這樣一來，佳美得以在一個相對空曠且利潤較高的細分市場上掌握了主動權。

連鎖經營

從一開始，佳美就選擇了連鎖模式。劉佳發(fā)現，口腔診所的特點―投資小、見效快、容易操作、事故率低且擁有就近消費群，非常適合做連鎖。采用連鎖模式還基于中國的稅收制度。在美國，開牙科連鎖診所的稅費是單個診所的三倍，但在中國卻是一樣的。所以，歐美國家鮮見口腔醫(yī)療連鎖經營模式，佳美也并無先例可循。

其實，早在1995年劉佳就開始對麥當勞、肯德基等連鎖企業(yè)進行研究。但他最終發(fā)現佳美更適合星巴克的直營模式。佳美的主要客戶群之一，即來自商業(yè)辦公區(qū)的客戶群，也與星巴克的主要客戶群相吻合。

開始，劉佳也試圖接受加盟模式。2002年，天津的加盟店在繳納一定費用后使用佳美品牌，卻為了追逐更高的利潤而不愿使用佳美統一采購的高檔材料。劉佳最終出資購買全部股權退出天津。在公司對品牌控制力不強的時候，據劉佳估算，管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。他只得放棄加盟，堅守直營。

直營也有兩條路徑擺在面前，一個是自我增長，另一個是并購。佳美兩手并舉，結果在并購上吃了大虧。

2007年6月，由于實現了連續(xù)十年零醫(yī)療事故，佳美拿到了國內醫(yī)療行業(yè)第一個連鎖經營執(zhí)照，成為行業(yè)的領跑者。很快，投資者聞風而至。他慎重地選擇了英國馬丁可利投資管理公司和美國海納亞洲創(chuàng)投基金兩家老牌基金。劉佳開出的合作條件是：投資方必須直接參加管理，幫助企業(yè)更好地擺脫風險，同時面向國際化，突破高速發(fā)展中的各種制約瓶頸。他渴望通過此舉把佳美的企業(yè)實踐與西方的成功管理經驗結合起來。

很快，兩個外方董事加入到佳美的管理團隊。在拿到巨額投資后，佳美開始大舉擴張，計劃從2007年到2008年底，將全國連鎖門診數量從100家提升到300家，并在若干中心大城市開設大型口腔醫(yī)院。通過并購實現快速增長勢在必行。劉佳雖堅決反對大規(guī)模并購，但迫于投資方的壓力，只能配合。外方管理人員只看到了連鎖行業(yè)的規(guī)律與共性，希望以連鎖企業(yè)的經驗來幫助佳美實現擴張，卻不想佳美作為口腔醫(yī)療連鎖經營的先行者，并無同類案例可循。與其他行業(yè)相比，醫(yī)療行業(yè)的連鎖經營有其特殊性，無論是客戶資源的積累還是醫(yī)務人員的到位都需要時間。而且，佳美的獨特定位更使其需要一定的時間對潛在客戶群進行培育。此外，大量并購還會觸及到企業(yè)管理、文化兼容等方方面面的問題。

佳美最終沒能平衡好擴張速度和公司管理資源之間的關系，加之2009年全球金融危機爆發(fā)，所有中國概念股因信用風險被波及，原本打算進軍納斯達克的劉佳只好放緩步伐。

在與外方管理者合作的過程中，劉佳有了深刻的教訓。對方非常勤奮敬業(yè)，而且有成體系的管理經驗，這值得國內的創(chuàng)業(yè)者學習，但是，總的說來，職業(yè)經理人往往比企業(yè)主更在乎短期利益，在得到投資后，更是急于建功立業(yè)。例如，即便并購一家診所比自己開設一間要多花20%的費用，在熱錢的催化下，他們也在所不惜。

并購受挫后，劉佳只得穩(wěn)扎穩(wěn)打，自己搭建直營店。他嘗試委派自己信任的人員下去管理，結果發(fā)現這很不接地氣，轉而采用“眾籌”的方式，當地的合作方投60%的資金，占40%的股份，大的決策權依然在佳美。入股后，各地診所有了更多的積極性，主動去調查當地市場的價格承受力以及對不同服務的需求量，并制定出相應的產品和定價策略。而且，地方合作者在與地方政府和媒體打交道時，也更加游刃有余。

在與地方診所合作的過程中，劉佳有收有放。一方面放權，把銷售業(yè)績壓給各個直營店，自負盈虧;另一方面收權，加強統一管理，擁有統一的標準、統一的規(guī)范，以確保醫(yī)療質量，提升品牌資產。

隨著直營店面數量的增加，規(guī)模效應日漸顯現。劉佳認為，規(guī)模效應不僅需要通過連鎖經營來獲得，具體到各個直營店，一千平方米的大店比三百平方米左右的小店更有優(yōu)勢。最初由于資金有限，帶著試水的心理，劉佳不敢投大店。但是，小店吸引不了好的醫(yī)生，更吸引不了專家，客戶甚至還會討價還價。而大店有好的地段，好的醫(yī)生和設備，因而更容易吸引高端客戶，投訴率也更低。目前，佳美半數的直營店都是大店。

連鎖經營為佳美大大降低了成本。一方面，各診所能夠共享財務、市場、法務、人力資源等支持部門，運營成本降至最低;同時，還能享受到原材料大規(guī)模統一采購的議價優(yōu)勢。實際上，雖然服務于高端人群，但具體到同類產品的價格卻并不高，性價比優(yōu)勢明顯。例如，做一顆烤瓷冠（超透二氧化鋯全瓷冠）佳美是9800元，相當于國內市場的平均價格。

此外，連鎖經營還推動了后臺資源共享。例如，知識庫的共享，各連鎖診所的醫(yī)生都可以查看其他診所對同類患者的醫(yī)治方案，同一個病例也可以獲得不同地區(qū)的多位專家集體診斷，以確定最佳治療方案。醫(yī)生由此能夠在更大的平臺上行醫(yī)，患者獲得的服務質量也大幅提高。而且，昂貴的高端技術設備也可以在各診所實現共享。

留住人才

一家好醫(yī)院的核心價值在于它的醫(yī)生。在創(chuàng)業(yè)初期，要吸引優(yōu)秀的醫(yī)生是非常困難的。劉佳挖角的方式也很簡單，把對方現有的薪資乘以二，并把其一年的薪水全部付清，他甚至不用支票，就是把一疊疊的新鈔放在桌上。用他自己的話形容，“像個開煤窯出來的大款”。就這樣花重金簽了六位名醫(yī)，結果由于患者來得少，不到一個月就走了五個。唯一勉強留下來的醫(yī)生還是因為分了股權。

當時醫(yī)生不準兼職，劉佳就把診所開到大連口腔醫(yī)院對面，給偷偷兼職的醫(yī)生行方便。但是招到好醫(yī)生仍然很難。好醫(yī)生都喜歡大平臺，或者自己干。連鎖模式解決了平臺的瓶頸問題?！霸陂_第三、第四家分部的時候，我們發(fā)現是醫(yī)生的‘品牌效應在創(chuàng)造績效，而當開到十家分部以后，佳美的品牌效應就超過了醫(yī)生?！眲⒓颜f，好的品牌反過來又吸引好的醫(yī)生，形成了良性循環(huán)。

一時解決不了職稱問題，劉佳就在激勵機制和優(yōu)化平臺上下功夫。佳美的薪酬制度采用的是無底薪、15個點的提成歸醫(yī)生的做法，并根據考核結果浮動提成比例。對醫(yī)生有包括工作業(yè)績、服務態(tài)度等五項考核指標和客戶打分參照，具體包括醫(yī)生實際貢獻和創(chuàng)造利潤、投訴率以及為佳美帶來多少新醫(yī)生等等。此外，還有醫(yī)生承包的做法，即借助佳美的品牌效應，在達到一定收入指標的情況下，醫(yī)生與佳美總部五五分成。與此同時，佳美還在努力建立醫(yī)生對企業(yè)的歸屬感。在佳美工作超過一定年限的醫(yī)生，都會享受贈車乃至贈房的待遇;老員工還會得到期權。當然，對于業(yè)績不好的員工，也有相應的績效考核機制進行末位淘汰。近年來，佳美的員工離職率一直保持在較低的水平。

優(yōu)化平臺就是要繼續(xù)做大店、做高端。在佳美的大店，一個牙醫(yī)一年接觸的病例可能相當于國外一間診所的一個醫(yī)生一輩子做到的案例。大店的案例生成的大數據則有助于佳美的平臺資源。做高端就是要請最有經驗和技術能力的醫(yī)生。為此，劉佳邀請了來自美國、法國、韓國、新加坡等多位頂級專家，同時在國內也邀請到一線專家加入佳美，并與北京大學醫(yī)學院等多個有實力的醫(yī)學院建立戰(zhàn)略合作關系。強大的醫(yī)療團隊既能吸引病人也吸引到其他優(yōu)秀的醫(yī)師。

在劉佳看來，與國外牙醫(yī)相比，國內醫(yī)生最欠缺的不是技術，而是服務意識和服務態(tài)度。因此，劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為高服務意識的醫(yī)師。在佳美，招聘來的醫(yī)生無論資歷多深，學歷多高，都要接受為期3-6個月的操作規(guī)范培訓，嚴格的培訓往往只能留下1/3的應聘者。

即便如此，佳美的優(yōu)質平臺和頗具競爭力的薪酬制度仍然吸引了眾多的優(yōu)秀醫(yī)師?！搬t(yī)生的儲備已經完全不成問題?！眲⒓研判臐M滿。

復盤與展望

我問劉佳，如果可以重來，他希望哪些方面可以做得更好？他說：“如果可以重來，還干口腔醫(yī)療這一行。但是我會早一點到北京這樣的一線城市，早一點橫下心來開大店，早一點與醫(yī)學院合作，哪怕他們要分走很大的利益?！币簿褪钦f，當年步子雖然邁得很大，但還可以再大一點;膽子雖然不小，但也還可以再大一點。

如果醫(yī)生的儲備是制約擴張速度的一個關鍵因素，那么今天的技術革新已對此產生了影響。若能跟上技術發(fā)展，對醫(yī)生的依賴程度就會降低。對此，佳美投入了大量的財力引入外國先進設備，并獲得了技術先行的優(yōu)勢。同時，規(guī)模效應攤薄了平均每次治療的成本，相同的服務質量，價格更具優(yōu)勢。

面對未來，劉佳關注每一項關鍵的技術進步，并且熱烈地擁抱它們，例如佳美率先引進了3D打印技術，率先用大數據進行經營管理。他說：“我們的核心競爭力不僅是醫(yī)生和服務，還在于我們有能力迅速順應技術變革，抓住變化中的商機?！彪S著移動互聯時代的到來，下一步佳美將要研發(fā)一款APP，用以掃描口腔、牙齒，然后傳到終端，就可以立即免費給患者出具一個診斷及治療報告。同時，還可以更進一步聯接CT設備，利用手機視頻功能，和醫(yī)生直接對接，尋求專家指導?！拔磥?，誰能將醫(yī)療和互聯網結合起來，誰就能立于不敗之地?！?/p>

或許又一次，劉佳站在了引領行業(yè)之先的當口。