社會(huì)交換理論是一種新的管理視角，“理性人”是其人性假設(shè)，“以人為本”是其內(nèi)核。校長(zhǎng)在學(xué)校管理中應(yīng)引入該理論，遵循互惠性原則，根據(jù)教師和學(xué)校雙方各自的投入與回報(bào)確定交換內(nèi)容，在心理與行為方式上實(shí)現(xiàn)自覺轉(zhuǎn)變，與教師建立新的“領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系”，發(fā)揮管理的整合職能，樹立個(gè)體化觀念，使教師管理由權(quán)力模式向交換模式轉(zhuǎn)變。

社會(huì)交換 校長(zhǎng) 教師 組織認(rèn)同

教師是學(xué)校最重要的人力資源，學(xué)校人力資源開發(fā)與管理的重心理應(yīng)是教師。校長(zhǎng)的重要職責(zé)便是向教師尋求學(xué)校發(fā)展的增力，這一增力除來自教師履職的自覺行為外，更多依賴教師的組織公民行為，即“教師在非基本工作要求條件下，自發(fā)地表現(xiàn)出的一種超越角色標(biāo)準(zhǔn)以外的主動(dòng)、積極、正面、盡職、利他的行為”[1]。教師組織公民行為的多寡往往取決于其組織認(rèn)同水平的高低。目前，瓦解“單位制”學(xué)校組織的力量越來越多，導(dǎo)致教師的組織認(rèn)同心理相對(duì)被動(dòng)，組織公民行為有所減弱。因此，研究者試圖從社會(huì)交換視角，以提高教師組織認(rèn)同為主軸，嘗試創(chuàng)新教師管理模式，以期增強(qiáng)教師組織公民行為，使教師和學(xué)校獲得可持續(xù)發(fā)展的新動(dòng)力。

一、社會(huì)交換：提高教師組織認(rèn)同的新視角

當(dāng)今社會(huì)強(qiáng)調(diào)以人為本，追求和諧，個(gè)體和組織之間的關(guān)系不再片面強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)組織的絕對(duì)服從，取而代之的是交換、酬報(bào)與互惠基礎(chǔ)上的認(rèn)同。這一社會(huì)取向的理論淵源即社會(huì)交換理論，該理論認(rèn)為：人類的一切社會(huì)活動(dòng)都可歸結(jié)為一種交換，其一切行為都受到某種或顯性或隱性交換活動(dòng)，其社會(huì)關(guān)系也是一種交換關(guān)系。有研究表明，在不同社會(huì)文化環(huán)境中的員工與組織的關(guān)系中，都存在社會(huì)交換過程[2]。

在教職員工與學(xué)校的各種關(guān)系中，教師與學(xué)校的關(guān)系居于主要地位。當(dāng)前，教師依附、服從組織或組織通過權(quán)力命令而形成的教師與學(xué)校的傳統(tǒng)關(guān)系模式正面臨瓦解。這一方面是由于《教師法》規(guī)定學(xué)校和其他教育機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)逐步實(shí)行教師聘任制，從法律層面明確了教師與學(xué)校的關(guān)系，即二者是以共同志愿為前提，以平等互利為原則，雙方關(guān)系必須以履行和享有相應(yīng)義務(wù)和權(quán)利為基本前提；另一方面，學(xué)校優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制使許多教師對(duì)學(xué)校不再那么忠誠和信任。而學(xué)校提高辦學(xué)效益所倚重的學(xué)科帶頭人等“核心”教師，又在與學(xué)校的關(guān)系中獲得極大心理優(yōu)勢(shì)，這使教師與學(xué)校的傳統(tǒng)關(guān)系更添一重危機(jī)。上述兩方面的合力正推動(dòng)教師與學(xué)校的關(guān)系走向規(guī)范化、法制化和科學(xué)化。

在此情形下，考慮到教師作為知識(shí)型員工的特點(diǎn)，研究者認(rèn)為可通過提高教師對(duì)學(xué)校的組織認(rèn)同來增強(qiáng)其組織公民行為，從而化解教師與學(xué)校組織間的關(guān)系危機(jī)。社會(huì)交換理論無疑為提升教師組織認(rèn)同水平和組織公民行為提供了新視角。教師組織認(rèn)同是指在教育教學(xué)活動(dòng)過程中教師與學(xué)校的需要、價(jià)值觀念相一致并自愿接受其規(guī)范的心理活動(dòng)過程。按照社會(huì)交換思想，學(xué)校管理只有通過整合教師與學(xué)校的需求、目標(biāo)和效益，化解矛盾沖突，契“師?！标P(guān)系，才能尋求教師最大限度的組織認(rèn)同，當(dāng)教師的觀念與行為與學(xué)校達(dá)成一致性時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)學(xué)校工作盡心盡力的行為，從而創(chuàng)生教師和學(xué)校共同發(fā)展的新的強(qiáng)大力量。

二、交換的原則和內(nèi)容：互惠公平基礎(chǔ)上的投入與回報(bào)

學(xué)校管理引入社會(huì)交換是基于擬人化思想，將教師和學(xué)校看成是不同層次主體間相互作用的雙方，整合并超越了原有管理模式。其中的交換包括物質(zhì)交換和非物質(zhì)的心理和服務(wù)交換。

1.互惠公平是教師與學(xué)校交換的原則

基于社會(huì)交換的教師-學(xué)校交換是一種主動(dòng)的相互關(guān)系行為，它源出于交換雙方的自愿行動(dòng)。它寄期于回報(bào)，又受限于回報(bào)時(shí)間和內(nèi)容的不確定性，所以需要交換雙方的互信。還必須使交換的每一方都能預(yù)期到交換的對(duì)等性和互惠性。這樣，社會(huì)交換實(shí)際上就被置于以下兩種社會(huì)規(guī)范之下：一種是互惠規(guī)范，一種是公平規(guī)范。前者意指社會(huì)交換發(fā)生后，受惠方必須履行相應(yīng)的義務(wù)。而后者規(guī)定了交換報(bào)酬與代價(jià)的比例。

它直接制約人們報(bào)酬期待的程度。在整個(gè)交換過程中，一旦違背互惠規(guī)范或公平規(guī)范，就會(huì)導(dǎo)致交換過程中止其或產(chǎn)生的沖突。學(xué)校管理只有堅(jiān)持“互惠公平”原則，才能在與教師的相互付出與回報(bào)中促進(jìn)學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展。

但有研究認(rèn)為，在“單位社會(huì)”條件下多數(shù)員工所形成的組織認(rèn)同是一種被動(dòng)依賴性的。要提高教師的組織認(rèn)同，社會(huì)交換的另一方-學(xué)校必須利用處于強(qiáng)勢(shì)地位的組織資源讓教師覺得組織是支持他的，為之付出是值得的，進(jìn)而獲得社會(huì)交換的增量，激發(fā)主動(dòng)性和創(chuàng)造性；同時(shí)，學(xué)校還應(yīng)注意投入的方式方法，讓教師感受到組織的公平和關(guān)心，進(jìn)而產(chǎn)生歸屬感。

2.投入與回報(bào)是教師與學(xué)校交換的內(nèi)容

一般來講，教師和學(xué)校交換的內(nèi)容可根據(jù)各自擁有的資源，分為顯性和隱性兩類[6]投入與回報(bào)。

（1）教師的投入與回報(bào)

教師的顯性投入容易被他人看得見，是指工作時(shí)間、工作強(qiáng)度、體力消耗、遵守學(xué)校的規(guī)章制度等。隱性投入是難以看見的投入，包括激活高水平動(dòng)機(jī)、智慧和承諾，為組織的發(fā)展作出全力奉獻(xiàn)；對(duì)學(xué)校忠誠，維護(hù)學(xué)校聲譽(yù)，關(guān)心學(xué)生，愛護(hù)學(xué)校財(cái)物與環(huán)境；對(duì)工作滿腔熱情，具有團(tuán)隊(duì)、合作、互助精神；放棄享受，忍受精神壓力等。根據(jù)知識(shí)型員工的勞動(dòng)特點(diǎn)，教師的隱性投入給學(xué)校帶來的人力資源增量較之顯性投入更大，尤其值得關(guān)注。

教師的顯性回報(bào)是指可量化的外在薪酬，可貨幣化的收益，主要包括外在薪酬，即為教師提供的可量化的貨幣性價(jià)值。主要指基本工資、獎(jiǎng)金等勞動(dòng)激勵(lì)薪酬，養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和住房公積金等貨幣性福利，以及學(xué)校支付的其他各種貨幣性開支。隱性回報(bào)是不可貨幣化的收益，主要指內(nèi)在薪酬，即那些給教師提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值：一是組織財(cái)富，主要包括學(xué)校提供的工作條件、良好的工作環(huán)境和適當(dāng)?shù)男菹?、培?xùn)與發(fā)展晉升的機(jī)會(huì)、支持教師實(shí)現(xiàn)發(fā)展的愿望、有特色的學(xué)校文化、參與決策等。二是心理財(cái)富，主要包括價(jià)值認(rèn)同、任務(wù)與職業(yè)取向的吻合、工作安全和歸屬感等。三是社會(huì)財(cái)富，主要指獲得身份、地位、聲譽(yù)等。教師的顯性回報(bào)與隱性回報(bào)之間、各內(nèi)部諸方面之間均相互作用、相互影響。

（2）學(xué)校的投入與回報(bào)

學(xué)校的顯性投入主要指物質(zhì)性投入，涵括學(xué)校給予教師的薪酬、經(jīng)濟(jì)性福利和工作保障等。隱性投入指發(fā)展性投入，涵括教師職業(yè)生涯管理，激勵(lì)制度，幫助獲得晉升，幫助提高業(yè)務(wù)水平，培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展；公正、關(guān)懷、協(xié)商、信任、友善、理解和安全；關(guān)心個(gè)人生活，改善工作條件和提供公共服務(wù)等。

學(xué)校的顯性回報(bào)主要指教師績(jī)效，包括任務(wù)績(jī)效和組織公民行為。隱性回報(bào)主要指教師的組織承諾以及相關(guān)聲譽(yù)等，體現(xiàn)在對(duì)學(xué)校組織的規(guī)范承諾、情感承諾和理想承諾以及對(duì)學(xué)校的忠誠、學(xué)校組織聲譽(yù)積累、組織人際關(guān)系的增進(jìn)等。

三、心理與行為的自覺轉(zhuǎn)變：建立新型教師管理模式

依據(jù)提高教師組織認(rèn)同的社會(huì)交換新思路，作為組織代理人的校長(zhǎng)應(yīng)在明確社會(huì)交換原則和內(nèi)容的前提下，進(jìn)行心理和行為方式的自覺轉(zhuǎn)變，建立新型教師管理模式。

1.建立新的“領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系”，提高教師組織認(rèn)同

校長(zhǎng)與教師的關(guān)系狀況會(huì)對(duì)教師的工作態(tài)度和行為輸出產(chǎn)生重要影響。研究表明，在與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，當(dāng)員工認(rèn)為自己是“圈內(nèi)人”時(shí)，就會(huì)愿意付出額外的工作努力；如果被視為組織代理人的上級(jí)對(duì)下屬非常冷漠，且不關(guān)心下屬的權(quán)益，那么勢(shì)必會(huì)影響下屬的自我定義過程，從而不能產(chǎn)生對(duì)組織的歸屬與認(rèn)同[8]。同時(shí)，個(gè)體喜歡和組織中擁有較高地位的人（如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）建立關(guān)系，主要是因?yàn)檫@種關(guān)系會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威光環(huán)傳遞到他頭上，從而幫助其獲得更高的地位和更大的支持（這能滿足其自尊等社會(huì)情感的需要）。因此，校長(zhǎng)與教師建立良好的“領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系”，是促進(jìn)教師組織認(rèn)同的重要方面。

人際交往的交互性和功利性本質(zhì)，決定了校長(zhǎng)和教師的關(guān)系可被看作是一種社會(huì)交換。研究者認(rèn)為校長(zhǎng)可以從以下幾方面建立與教師的新型關(guān)系：一是以實(shí)際行動(dòng)服人。根據(jù)組織擬人化的思想，員工常把人類特征投射到組織中，與實(shí)際上具有人類特點(diǎn)的組織發(fā)生聯(lián)系。員工也常常把組織代理人的行動(dòng)理解為組織的意圖，而非僅僅歸因于代理人個(gè)人的動(dòng)機(jī)[9]。因此校長(zhǎng)要身體力行，知人善用，做行動(dòng)的巨人。二是用個(gè)人魅力感人。盡管校長(zhǎng)的地位一般都是由相應(yīng)的制度安排所賦予的，但在任何社會(huì)結(jié)構(gòu)單位中，領(lǐng)導(dǎo)人的魅力卻不完全是組織中的地位設(shè)置所能賦予的，而是領(lǐng)導(dǎo)人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力和品德等素質(zhì)的綜合效應(yīng)[3]。因此校長(zhǎng)應(yīng)在組織管理中主動(dòng)與教師進(jìn)行情感溝通，透過積極的自我展示感染教師。新的“領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系”必然在促進(jìn)教師組織認(rèn)同的同時(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)社會(huì)交換和管理整合起到潤滑作用。

2.發(fā)揮管理的整合職能，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織目標(biāo)

學(xué)校在功能上必優(yōu)于任一教師個(gè)體，主要就在于它通過管理整合作用把教師個(gè)人的能力“聚變”為組織的整體能力并服務(wù)于學(xué)校的整體目標(biāo)。作為管理核心的校長(zhǎng)就是要代理學(xué)校發(fā)揮這種管理整合職能。

從社會(huì)交換視角講，可以把學(xué)校對(duì)教師的管理看作是校長(zhǎng)從整合的角度依靠學(xué)校資源與教師個(gè)體進(jìn)行資源交換的過程。研究者認(rèn)為校長(zhǎng)可以從以下三個(gè)層面進(jìn)行管理整合：一是組織資源層面。在交換過程中，校長(zhǎng)可以憑借比單一的教師個(gè)體資源強(qiáng)大得多的學(xué)校資源優(yōu)勢(shì)，利用相應(yīng)的物質(zhì)利益和組織聲望吸引教師并與教師個(gè)體進(jìn)行資源交換，達(dá)成教師個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致。二是制度結(jié)構(gòu)層面。以制度化方式安排和調(diào)整教師個(gè)體在學(xué)校中的角色地位，滿足教師在學(xué)校組織中自我發(fā)展的需求，把教師個(gè)體整合到組織結(jié)構(gòu)之中。三是學(xué)校文化層面。運(yùn)用學(xué)校組織所倡導(dǎo)的價(jià)值規(guī)范，引導(dǎo)與規(guī)定教師個(gè)體的價(jià)值目標(biāo)追求和行為表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)學(xué)校組織目標(biāo)。這樣，如果教師感知到自己從學(xué)校組織中得到較多支持，就會(huì)形成對(duì)學(xué)校的義務(wù)感，促使其關(guān)心學(xué)校利益，幫助學(xué)校達(dá)成目標(biāo)。

3.樹立個(gè)體化觀念，夯實(shí)管理整合基礎(chǔ)

學(xué)校管理整合的基礎(chǔ)是以個(gè)體形式表現(xiàn)的各種教師需求，因此，只有基于個(gè)體特點(diǎn)的整合才是最有效的。研究者認(rèn)為校長(zhǎng)在管理實(shí)踐中應(yīng)從以下幾方面體現(xiàn)個(gè)體化管理思想：一是克服以往把“個(gè)體教師”看作是“完全群體”教師的思維定勢(shì)。在管理實(shí)踐中如果把教師籠統(tǒng)地當(dāng)作一個(gè)整體，教師與學(xué)校實(shí)際上就在某種意義上等同了。而“以人為本”理念也要求在學(xué)校組織中更多以個(gè)體形式滿足教師的各種訴求。二是考慮教師在人格、利益與資源等方面的差異。校長(zhǎng)在管理中不僅要清楚學(xué)校需要什么，更要清楚每一個(gè)教師需要什么，尤其要考慮需要的差異性，相應(yīng)的社會(huì)交換才更有效。三是進(jìn)行心理位置互換。校長(zhǎng)要準(zhǔn)確把握教師個(gè)體的需求，最有效的辦法是在調(diào)查研究基礎(chǔ)上，進(jìn)行心理位置互換。要經(jīng)常參考教師的學(xué)科背景、家庭條件、人格和資源等信息，思考假如我是某位教師最希望學(xué)校提供什么？這樣一種含有視角、內(nèi)容和方法的個(gè)體化思路無疑是實(shí)現(xiàn)管理整合的基礎(chǔ)。

總之，校長(zhǎng)對(duì)教師的管理應(yīng)從權(quán)力模式轉(zhuǎn)向交換模式，化群體為個(gè)體，發(fā)揮管理的整合職能，營造關(guān)心教師、尊重教師、理解教師和信任教師的“人本”氛圍，最終達(dá)到教師和學(xué)?？沙掷m(xù)發(fā)展的“雙贏”。

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參考文獻(xiàn)

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[作者：梁拴榮（1964-），男，山西平定縣人，太原師范學(xué)院教育系副教授，碩士。]

【責(zé)任編輯 郭振玲】