白萬綱

互聯(lián)網(wǎng)不僅顛覆了我們原有的行事方式，還將刺激企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理重組，對內(nèi)商業(yè)民主化，對外商業(yè)互聯(lián)化。

在逐漸被互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，企業(yè)的信息系統(tǒng)使產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈與內(nèi)部ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）高度對接。過去，傳統(tǒng)的企業(yè)管控強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)部秩序，而今天的企業(yè)管控已經(jīng)擴(kuò)展到了供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，乃至生態(tài)鏈。企業(yè)無所有權(quán)，只能通過合同、契約、綱領(lǐng)、商業(yè)模式、道德倫理來約束。同樣的，分/子公司內(nèi)部也越來越呈現(xiàn)出權(quán)力下沉、決策點(diǎn)下沉、創(chuàng)新點(diǎn)下沉、價(jià)值點(diǎn)下沉的現(xiàn)象。

基于此，出現(xiàn)了以控制、約束為核心的傳統(tǒng)管控今天已經(jīng)不適用了，在互聯(lián)網(wǎng)背景下，必須要用耦合型自組織方法做管控的聲音，即靠組織自己完成管控，不需要人為管控。然而，這種理想化的管控模式真的適用當(dāng)下的企業(yè)嗎？

管控模型五段論

其實(shí)早在很多年前，我們就提出了任何企業(yè)的集團(tuán)管控都是一個(gè)不斷進(jìn)化的過程，它可以分為五個(gè)不同的成熟階段：

第一階段：土法管控。這種方法適用于剛成立不久的集團(tuán)，暫時(shí)還不具有管控經(jīng)驗(yàn)，總公司對子公司的管控未形成有效的管理規(guī)范。這個(gè)階段的集團(tuán)管控是臨時(shí)的，甚至是混亂的，關(guān)注的重點(diǎn)是經(jīng)營結(jié)果和人才、能力與責(zé)任。它管控的核心是經(jīng)營結(jié)果。

第二階段：初級(jí)管控。在這個(gè)階段，集團(tuán)已經(jīng)有了初步的管控模式和管控過程（有些管控過程和方法可供重復(fù)使用），并且具有一定的管控經(jīng)驗(yàn)，但是還尚未有專職的管控職能部門和管理人員。這時(shí)，集團(tuán)的管控主要依賴于總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的組織和能力。它管控的核心是里程碑業(yè)績。

第三階段：科學(xué)化管控。這類集團(tuán)管控的活動(dòng)過程被文檔化、標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)已經(jīng)建立起對集團(tuán)管控的狀態(tài)定義、工作流程、操作規(guī)范等管理要素。但是還缺乏有效的管理機(jī)制還不具備知識(shí)分解、流程控制、信息綜合、文檔控制等能力。它管控的核心是全過程控制。

第四階段：科學(xué)化+學(xué)習(xí)化管控。在這個(gè)階段，集團(tuán)已經(jīng)建立了管控的滾動(dòng)優(yōu)化和量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，并已有多層級(jí)、多業(yè)務(wù)組合的管控經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)管控活動(dòng)和過程都有了詳細(xì)的措施，而且企業(yè)懂得如何運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法和數(shù)學(xué)模型對集團(tuán)管控活動(dòng)等做出測定。它管控的核心是效率。

第五階段：組織智商式管控。這個(gè)階段的集團(tuán)管控已經(jīng)建立起了組織智商管理體系，能夠運(yùn)用從服務(wù)、支持、促進(jìn)、過程得到的定量反饋，來對子公司管理過程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。而且企業(yè)已經(jīng)建立知識(shí)管理和信念傳統(tǒng)體系，并有了多層次、大規(guī)模交錯(cuò)和綜合的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。這使得各個(gè)子公司在共享同一個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，能夠在運(yùn)作中涌現(xiàn)出組織智商，以豐富組織的知識(shí)、增加知識(shí)的共享性，從而使各層級(jí)組織獲得一種人工智能。它管控的核心是組織智商。

根據(jù)這五個(gè)不同階段的管控模式，我們可以用模型來評(píng)價(jià)集團(tuán)管控的成熟度。

所以，用耦合型自組織方法做管控的這個(gè)新聲音，其實(shí)只是一個(gè)舊主張而已。我們管控在初步確立設(shè)計(jì)并實(shí)施后，是個(gè)持續(xù)發(fā)展、調(diào)整、進(jìn)化的過程，而且必須隨著集團(tuán)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、母子公司素質(zhì)和能力，以及外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化。

管控形態(tài)的多種實(shí)踐

單純看任何一類集團(tuán)的管控，原則上都是由強(qiáng)控制型的管控逐步走向弱控制，走向民主化耦合型管控的，但這僅僅只是一種理想的管控形態(tài)，放在如今的企業(yè)之中，根本不適用。

對于企業(yè)的管理，我們不僅主張采用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略，用“頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)”的集團(tuán)戰(zhàn)略來做集團(tuán)型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，更主張用構(gòu)建型方法來做集團(tuán)管控。西方的分析型戰(zhàn)略是數(shù)理推理，即站在現(xiàn)在看未來，利用現(xiàn)在自身?xiàng)l件進(jìn)行細(xì)分發(fā)展，是被動(dòng)的適用；構(gòu)建型戰(zhàn)略則是規(guī)律結(jié)構(gòu)，即站在未來看現(xiàn)在，把握未來趨勢，立足現(xiàn)在創(chuàng)造自身能力發(fā)展，是主動(dòng)性的適用和創(chuàng)造。

但是，不同類型的集團(tuán)，其管控形態(tài)也不一，每一類管控模式都有不同的管控成熟度的進(jìn)化路徑。管控形態(tài)主要有六種：專業(yè)型（如華為集團(tuán)）、產(chǎn)業(yè)鏈型（如中糧集團(tuán)）、相關(guān)多元化型（如萬達(dá)集團(tuán)），非相關(guān)多元化型（如復(fù)興集團(tuán)），產(chǎn)融投控型（如聯(lián)想集團(tuán)）、金控及資產(chǎn)管理型（如平安集團(tuán)）。

當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)都是專業(yè)型、產(chǎn)業(yè)鏈型、相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實(shí)業(yè)型集團(tuán)的管控，這種管控往往具有極強(qiáng)的當(dāng)下性和對約束條件的敏感性。而且在對母子公司沖突效率性的解決上，控制性較強(qiáng)，母公司通過以制約為核心、平臺(tái)整合為基礎(chǔ)、激勵(lì)為輔的管控模式來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的最大化。

一個(gè)集團(tuán)往往可以獲取范式、結(jié)構(gòu)、運(yùn)營、負(fù)向、風(fēng)險(xiǎn)這五種價(jià)值，而這些價(jià)值的獲取需要一個(gè)使價(jià)值挖掘、聚合、增長、流動(dòng)、顯現(xiàn)的平臺(tái)，這就是集團(tuán)價(jià)值生產(chǎn)模型?；谶@些要素，通過面向未來價(jià)值最大化的構(gòu)建，我們可以設(shè)計(jì)出廣譜模型。

廣譜管控體系的核心主張是“集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)、微調(diào)、定調(diào)”，其管控框架由四個(gè)維度構(gòu)成：治理、規(guī)則、內(nèi)控、宏觀管理。這類管控不僅要考慮子分公司的內(nèi)部管控，還需考慮外部的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈，以及超邊界管控。

當(dāng)廣譜模型在面對實(shí)業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團(tuán)時(shí)，我們還需要對此進(jìn)行個(gè)性化的應(yīng)用設(shè)計(jì)，把這個(gè)廣譜模型進(jìn)行窄譜化調(diào)整。

1. 管控總部的核心職能調(diào)整為平臺(tái)整合、重大支撐、價(jià)值創(chuàng)造、非實(shí)體經(jīng)營。

2. 管控設(shè)計(jì)原則的個(gè)性化調(diào)整為多元化投資、專業(yè)化發(fā)展、差異化管控、資本化運(yùn)作、板塊化整合、一體化協(xié)同。

3.規(guī)則模式變成服務(wù)模式，具體有四個(gè)導(dǎo)向：制度資本型、平臺(tái)支撐型、知識(shí)技能型、要素配置型。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造、平臺(tái)塑造、變革推進(jìn)三種。

4. 管控設(shè)計(jì)原則將變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化、資本證券化、資源流動(dòng)化、運(yùn)作金融化、評(píng)估價(jià)值化、要素多維化。

5. 總部核心職能要變?yōu)榄h(huán)境打造、創(chuàng)新氛圍營造、制度創(chuàng)新、規(guī)則創(chuàng)新。

6. 頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)的管控模型主張?jiān)诖藭r(shí)要變?yōu)榄h(huán)境打造和價(jià)值挖掘。

現(xiàn)實(shí)的世界

設(shè)計(jì)管控體系時(shí)的控制型意圖和操作過程中的民主化、授權(quán)化、子公司高效運(yùn)作化是管控的真諦。換言之，管控其實(shí)是個(gè)廣譜方案，橫跨了當(dāng)下（控制型）、未來（管控持續(xù)優(yōu)化型）、遠(yuǎn)期哲學(xué)境界（耦合諧振型）等多個(gè)階段。盡管如此，從現(xiàn)實(shí)來看，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)仍然是控制型，而那種革命而民主的管控提法，更多的是在哲學(xué)和文化意義上存在，不具有現(xiàn)實(shí)的操作方案。

其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)大背景下，商業(yè)民主化已經(jīng)不是什么新鮮事物了，但短期內(nèi)我們不會(huì)因?yàn)樯虡I(yè)民主化，而呈現(xiàn)母子公司在一個(gè)共有理想、環(huán)境、意圖之間的狀態(tài)。耦合型管控的理想國狀態(tài)，不會(huì)因組織的高互動(dòng)化，高信息交流而出現(xiàn)現(xiàn)實(shí)版的自組織化運(yùn)作。我曾重點(diǎn)研究過自組織型企業(yè)的典范——巴西SEMCO公司。

SEMCO公司廢除了企業(yè)內(nèi)從上往下層層規(guī)定分配權(quán)責(zé)的做法，將公司員工分成一個(gè)個(gè)的工作組，公司不指定誰做什么，各個(gè)工作組最后自己會(huì)產(chǎn)生分工且秩序井井有條。這使得企業(yè)內(nèi)部市場、交易越大，各個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊之間的這種非正常協(xié)同就越大，由此給這個(gè)企業(yè)帶來大量的回旋余地，獲得非常好的效益。

但具體到現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，母公司的管控總是存在的，尤其是在面對集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力、利益以及不同層面價(jià)值最大化發(fā)生沖突時(shí)，用一個(gè)理論模型、一個(gè)哲學(xué)境界去解決實(shí)際問題，是不可取的，尤其是這個(gè)模型還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不具備理論所需的邊界條件。

無論如何，管控實(shí)施過程中有幾個(gè)概念我們一定不能混淆。

1. 管控在運(yùn)營、知識(shí)、權(quán)力、分配、民主化傾向背后，實(shí)際上重在實(shí)現(xiàn)以集團(tuán)價(jià)值最大化為核心的控制思維。

2. 各個(gè)子公司的權(quán)力、創(chuàng)新和價(jià)值最大化的總和并不是集團(tuán)的價(jià)值最大化，集團(tuán)權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級(jí)的利益最大化。

3. 管控的民主化進(jìn)程和管控的活力化激發(fā)不是暴民政治，而是在集團(tuán)把各個(gè)子公司組成一個(gè)價(jià)值對流結(jié)構(gòu)的前提下，用一套具有一定強(qiáng)制力的規(guī)則，約束、引各個(gè)子公司集成到一起，把內(nèi)在控制延伸到運(yùn)作的外在民主。

母子公司的博弈設(shè)計(jì)

母公司對子公司的控制其實(shí)不是絕對的，是相對的、法制的，這種控制是永遠(yuǎn)存在的，因?yàn)樗窍鄬τ谡軐W(xué)意義上的開放，但不同行業(yè)具備不同控制程度，這和行業(yè)天然需要的資源集成度、權(quán)力集成度、統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比。隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱，控制也在面臨不同的情景。

隨著管控在實(shí)施中的情景化調(diào)整，母子公司之間的博弈也有合作的局面。母公司對很多理論權(quán)力的放棄，就將增大子公司的權(quán)力空間，同時(shí)，管控體系也在一面被破壞，一面在重構(gòu)。在這個(gè)過程中，管控體系將一直在進(jìn)化和自我創(chuàng)新，局部、點(diǎn)狀、特別領(lǐng)域時(shí)刻也在發(fā)生管控的小步快跑式進(jìn)化。

1. 母公司能力與注意力不濟(jì)將導(dǎo)致在已設(shè)計(jì)好的管控體系中，發(fā)生抓大放小的再選擇局面，并導(dǎo)致管控深度上移和寬度拓寬。

2. 母公司對子公司進(jìn)行信任授權(quán)、盲區(qū)授權(quán)、特殊授權(quán)、專項(xiàng)授權(quán)、臨時(shí)授權(quán)。

3. 母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，并將制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動(dòng)態(tài)管控操作。

4. 子公司獲得事實(shí)權(quán)力，母公司放棄管控事項(xiàng)。母公司博弈中失去權(quán)力與對公信力事項(xiàng)的放棄，子公司盲區(qū)闖關(guān)實(shí)踐獲得自主權(quán)力。

5. 子公司因經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力以及高效決策所需的匹配權(quán)力。

6. 母公司尊重不同子公司中增量、創(chuàng)新事務(wù)、特殊事務(wù)、所給予的特殊權(quán)力和服務(wù)。

7. 母公司平臺(tái)化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵(lì)與行為校正。

8. 母公司對商業(yè)民主化、創(chuàng)新的價(jià)值、子公司試錯(cuò)化發(fā)展等問題與實(shí)踐的容忍或鼓勵(lì)。

9. 對個(gè)別人、個(gè)別事、個(gè)別情景授權(quán)，留出足夠的自主空間。

10.信息化的交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度，母子公司交流方式對管控的抗拒，對母公司權(quán)力的消解。

11. 決策方式、學(xué)習(xí)方式、個(gè)體權(quán)力獲得方式、個(gè)體貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)方式、績效評(píng)價(jià)方式、審計(jì)與稽核方式對管控的消解。

以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進(jìn)化，我們在管控體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化、消解、進(jìn)化、調(diào)整。這是因?yàn)樗械墓芸卦谠O(shè)計(jì)時(shí)，都是以母公司的利益最大化為考量，是傾向于把所有對管控體系的一致性進(jìn)行破壞的因素進(jìn)行約束的，但實(shí)際過程中，這是個(gè)博弈、妥協(xié)、消解的過程。

直到這種管控的自進(jìn)化、內(nèi)進(jìn)化進(jìn)行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實(shí)踐時(shí)，管控體系才需要重組和顛覆。