□ 李遠(yuǎn)輝 譚建軍（、華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院，廣東 廣州50640；、中共清遠(yuǎn)市委黨校，廣東 清遠(yuǎn)5500）

自加入WTO以來，經(jīng)濟全球化對中國經(jīng)濟和企業(yè)的影響迅速增加，中國經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展面臨著越來越突出的資源、環(huán)境和市場制約，實施橫向整合戰(zhàn)略，提升中國企業(yè)的國際競爭力成為中國經(jīng)濟繼續(xù)高速發(fā)展的重要選擇[1]。在實施橫向整合戰(zhàn)略的過程中，如何有效評價橫向整合績效，是擺在橫向整合企業(yè)面前一個亟待解決的問題。因為它不僅涉及對企業(yè)實施橫向整合結(jié)果的評判，同時也是合理制定橫向整合戰(zhàn)略、提高整合能力、降低整合風(fēng)險的重要依據(jù)。

目前，從國內(nèi)外研究文獻(xiàn)來看，關(guān)于橫向整合的研究主要圍繞著“如何有效實施橫向整合”這一主題來展開，內(nèi)容包括橫向整合的過程與內(nèi)容設(shè)計、橫向整合的管理模式選擇、影響橫向整合的實施因素分析等，而對于“如何評價橫向整合績效”的研究則較少。代表性研究主要有：第一，對企業(yè)并購整合績效評價的研究，如Hunt（1990）[2]、Datta(1991)[3]、Capron（1999）[4]等；第二，對母子公司協(xié)同效應(yīng)評價的研究，如Ansoff（1988）[5]、Ramaswamy（1997）[6]、陳志軍和劉曉（2010）[7]等。不過，已有對企業(yè)并購整合績效評價的研究多偏重財務(wù)指標(biāo)等結(jié)果型指標(biāo)，缺少對非財務(wù)指標(biāo)等過程型指標(biāo)的設(shè)計，不利于企業(yè)進行戰(zhàn)略過程的評價與控制。同時，橫向整合不等于并購整合，不能直接用并購整合績效替代橫向整合績效。并購整合包括橫向并購整合和縱向并購整合，橫向整合除了橫向并購整合以外還包括企業(yè)自建子公司等方式的整合。另外，追求母子公司協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)實施橫向整合的一個重要目的，但除此以外，企業(yè)還有擴大市場份額、突破市場進入障礙、提升企業(yè)應(yīng)對市場和應(yīng)對政府的“雙能力”等方面的目的。因此，采用協(xié)同效應(yīng)來替代企業(yè)橫向整合績效也不夠全面客觀。

有鑒于此，本文在梳理國內(nèi)外有關(guān)橫向整合的內(nèi)涵與動機方面的文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，借助于BSC績效評價方法，從市場、財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個維度來構(gòu)建企業(yè)橫向整合績效評價體系，并提出相對可操作性的具體測評方法，以期為企業(yè)評價橫向整合績效、改進橫向整合戰(zhàn)略提供指導(dǎo)，并為進一步推進橫向整合領(lǐng)域的相關(guān)研究提供支持。

一、橫向整合的內(nèi)涵與動機

明確橫向整合的內(nèi)涵是劃分橫向整合績效維度及其指標(biāo)的重要基礎(chǔ)和前提。Wikipedia對于橫向整合的定義是：一家業(yè)務(wù)單位或者公司試圖在眾多市場銷售某種產(chǎn)品的戰(zhàn)略。橫向整合在市場領(lǐng)域比垂直整合更為常見，它發(fā)生在同一行業(yè)和相同生產(chǎn)階段的企業(yè)間，一家企業(yè)被另一家企業(yè)接管或合并，例如汽車制造商與另一汽車制造商合并。這個過程也稱為一個“買斷”或“接管”。陳建安和胡蓓(2007)認(rèn)為橫向整合是指業(yè)務(wù)單位之間的信息溝通、資源共享、協(xié)作配合的程度[8]。李鐵瑛（2011）認(rèn)為橫向整合的核心含義是指企業(yè)在進行市場擴大的過程中，通過新建、購并和聯(lián)盟的方式進一步擴大經(jīng)營活動的范圍，并且對這些新的經(jīng)營單位采取以產(chǎn)權(quán)或者合同為基礎(chǔ)的控制和整合[9]。喬金晶（2011）認(rèn)為橫向整合是企業(yè)在單一行業(yè)中實施地域多元化，在經(jīng)營過程中不同程度的跨越原先的市場邊界，在橫向的地理維度上擴大企業(yè)經(jīng)營范圍和規(guī)模[10]。綜合以上定義，筆者認(rèn)為，Wikipedia對橫向整合的界定更多的是一種橫向并購，這主要由于國外企業(yè)在跨區(qū)域同業(yè)經(jīng)營中，橫向整合主要采取以橫向并購形式為主，倘若采取自建方式，一般都以分公司形式，而在我國，由于市場分割性等原因，企業(yè)以設(shè)立子公司為主。因此，在我國，橫向整合不僅包括橫向并購還應(yīng)該包括自建子公司。同時，信息溝通、資源共享、協(xié)作配合只反映了橫向整合的部分過程和目的，并不能完整概括橫向整合的內(nèi)涵。而采用聯(lián)盟方式，一家企業(yè)因為缺乏實際控制權(quán)而難以對另一家企業(yè)進行整合，換言之，這樣的橫向整合不大可能存在。另外，橫向整合并不一定跨區(qū)域，也可能是企業(yè)在同一區(qū)域市場上兼并競爭者。綜合上述分析，本文認(rèn)為橫向整合是指企業(yè)在某一行業(yè)內(nèi)采用新建、購并方式并以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)來控制和整合這些相關(guān)企業(yè)，以擴大市場區(qū)域、做強這一行業(yè)而采用的一種戰(zhàn)略。

橫向整合的動機能否實現(xiàn)直接體現(xiàn)了整合的結(jié)果如何，一般而言，企業(yè)實施橫向整合主要包括以下幾方面的動機：

第一，財務(wù)動機。獲得規(guī)模經(jīng)濟、降低成本、提高贏利能力是企業(yè)橫向整合的重要動機。企業(yè)通過并購或自建子公司，利用生產(chǎn)和銷售規(guī)模的擴大，有利于在更多的產(chǎn)品中分?jǐn)偣潭ǔ杀?、研發(fā)成本和管理費用等。不僅如此，對于實施跨區(qū)域的橫向整合企業(yè)而言，跨區(qū)域經(jīng)營有利于企業(yè)在更大的市場中攤低廣告費用、聲譽和商標(biāo)保護費用等，并且有利于企業(yè)開展跨區(qū)域宣傳，推廣品牌、提高企業(yè)形象，增加無形資產(chǎn)的價值。另外，依據(jù)交易費用理論，橫向整合還可以實現(xiàn)由內(nèi)部組織替代市場，降低各種交易費用如采購成本、談判成本等[11]。

第二，市場動機。提升市場份額和產(chǎn)品銷量、增強市場控制能力是橫向整合的又一重要動機。一方面，企業(yè)可以通過自建或并購方式直接擴大市場份額，增加產(chǎn)品銷量。另一方面，通過實施橫向整合有利于企業(yè)打擊競爭對手，增加企業(yè)對市場的控制力，實現(xiàn)共謀，進而提高企業(yè)的市場占有率[12]。不僅如此，橫向整合還有利于企業(yè)減少行業(yè)內(nèi)相互競爭的公司數(shù)量，使企業(yè)獲得更高的產(chǎn)品銷售價格或者更低的原料采購價格，使得行業(yè)利潤中含有壟斷租金的成分。此外，在市場分割條件下，企業(yè)產(chǎn)品銷售會在一些市場化程度相對比較低的地區(qū)受到來自政府、中小競爭者以及其他地方保護力量的限制[13]，此時，企業(yè)通過自建或者購并的方式進入該市場則更有可能在當(dāng)?shù)孬@得銷售上的合法性[14]，從而突破區(qū)域競爭與地方保護。

第三，運營效率動機。通過實施橫向整合，企業(yè)可以有效改善母子公司的內(nèi)部運營，發(fā)揮母子公司在戰(zhàn)略、人事、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷等各方面的協(xié)同效應(yīng)。邁克·波特認(rèn)為，企業(yè)為追求協(xié)同效應(yīng)會識別和挖掘既相互區(qū)別又相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)，通過實施橫向整合戰(zhàn)略在集團、部門和公司等各個層面上進行協(xié)調(diào)。李青原、田晨陽等（2011）通過對匯源果汁與可口可樂的案例研究發(fā)現(xiàn)：預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)是可口可樂高價收購匯源果汁的主要動因[15]。對于實施橫向整合的企業(yè)而言，協(xié)同效應(yīng)主要來源于：現(xiàn)有企業(yè)的管理資源與能力能夠為新建和購并企業(yè)所共享；現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營平臺，包括采購、研發(fā)、營銷、制造、渠道等為新建或者購并企業(yè)所共享；減少稅收，充分利用自由現(xiàn)金流量的，減少資本需求量，降低融資成本，提高舉債能力等[16]。

第四，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新動機。資源市場分配率會受政治穩(wěn)定性、產(chǎn)業(yè)特性和制度環(huán)境的影響，一旦這些因素發(fā)生改變，勢必導(dǎo)致真實資源市場分配率的改變，企業(yè)的生存與發(fā)展將受到影響。只有那些先知先覺，對經(jīng)濟形勢和政策環(huán)境的變動有充分洞察力的企業(yè)才能在競爭中立于不敗之地。在市場分割條件下，企業(yè)通過自建和并購方式實施跨區(qū)域整合，有利于企業(yè)通過子公司提升在當(dāng)?shù)氐摹半p能力”，即應(yīng)對政府和市場的能力。此外，橫向整合還有利于企業(yè)獲取包括特許準(zhǔn)入資格、重要無形資產(chǎn)、獨特社會資源、關(guān)鍵技術(shù)工藝等特殊資源，推動企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。最后，企業(yè)實施橫向整合有利于提高企業(yè)與競爭對手多點競爭的能力，包括在競爭中抑制競爭對手發(fā)揮優(yōu)勢的能力，在競爭中尋求合作與控制競爭強度的能力[17]。

二、基于BSC的企業(yè)橫向整合績效評價指標(biāo)體系

BSC是由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓發(fā)明的一種新型企業(yè)績效綜合測評體系，同時也是一種重要的戰(zhàn)略改進工具。它包括市場、財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新4個維度，能實現(xiàn)企業(yè)在短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)、動態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)、過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)之間的平衡。從橫向整合的內(nèi)涵來看，橫向整合是一種戰(zhàn)略，其制定到執(zhí)行是一個長期動態(tài)的過程，對整合過程與結(jié)果進行評價，可以持續(xù)有效控制并改進橫向整合戰(zhàn)略。從橫向整合的動機來看，企業(yè)實施橫向整合戰(zhàn)略既有出自財務(wù)的目的比如降低成本獲得規(guī)模經(jīng)濟也有來自非財務(wù)目的如增強市場控制能力、突破市場進入障礙、獲得特定資源和技術(shù)等。此外，獲得協(xié)同效應(yīng)、提升企業(yè)應(yīng)對市場和應(yīng)對政府的“雙能力”與BSC的內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新也具有契合性，它要求企業(yè)提高生產(chǎn)能力利用率、固定資產(chǎn)利用率、縮短研發(fā)周期和產(chǎn)品供貨周期。因此，采用BSC方法來構(gòu)建橫向整合績效評價體系，既可以充分體現(xiàn)橫向整合的動機，使對橫向整合績效的評價更加準(zhǔn)確、全面和客觀，同時又可為提升橫向整合績效提供有力工具。

第一，財務(wù)指標(biāo)。依據(jù)橫向整合的財務(wù)動機，財務(wù)維度主要設(shè)置了主營業(yè)務(wù)收入增長率、主營業(yè)務(wù)利潤增長率、人均產(chǎn)值增長率、總資產(chǎn)銷售變動率、融資能力提高率、無形資產(chǎn)增長率6個指標(biāo)?！爸鳡I業(yè)務(wù)收入增長率”可以體現(xiàn)橫向整合前后企業(yè)銷售收入的提高和市場議價能力變化所產(chǎn)生的收益，而“主營業(yè)務(wù)利潤增長率”結(jié)合“主營業(yè)務(wù)收入增長率”可以體現(xiàn)橫向整合前后主營成本與利潤的變化，這里之所以用“主營”就在于橫向整合是圍繞著“做強主業(yè)”而在“同一行業(yè)”而進行的整合?！叭司a(chǎn)值增長率”可以綜合體現(xiàn)橫向整合前后企業(yè)總體規(guī)模的變化以及借助于人力資源整合，例如母子公司間、子公司與子公司間人員調(diào)配、跨部門或企業(yè)的團隊合作、知識和技能共享等所產(chǎn)生的收益。“總資產(chǎn)銷售變動率”可以體現(xiàn)銷售收入變動對總資產(chǎn)變動的變動程度，如果前者快于后者，即總資產(chǎn)銷售變動率大于1，則說明橫向整合績效大于0。這一指標(biāo)也是橫向整合績效與縱向整合績效、并購整合績效的一個重要區(qū)別，因為盡管三者都會導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的擴大，但是相比縱向整合和并購整合，橫向整合更注重產(chǎn)品的市場銷量?！叭谫Y能力提高率”可以體現(xiàn)因自建或并購所帶來的融資能力的變化?！盁o形資產(chǎn)增長率”則體現(xiàn)了企業(yè)因增設(shè)子公司（自建或并購）開展跨區(qū)域宣傳，推廣品牌、提高企業(yè)形象所帶來的無形資產(chǎn)的變化。

第二，市場指標(biāo)。依據(jù)橫向整合的市場動機，市場維度主要設(shè)置了市場份額增長率、銷量增長率、競爭對手減少率、進入新市場數(shù)、累積客戶獲得率、渠道的平均客戶量變動率6個指標(biāo)。“市場份額增長率”和“銷量增長率”可以直接體現(xiàn)橫向整合最為根本的動機，而“競爭對手減少率”可以反映橫向整合以后企業(yè)“消滅”和“擠退”同行業(yè)內(nèi)競爭對手的情況。“進入新市場數(shù)”可以體現(xiàn)企業(yè)在橫向整合過程中突破政府、中小競爭者以及其他地方保護力量的限制情況?！袄鄯e客戶獲得率”可以體現(xiàn)通過并購或者自建以后企業(yè)獲得新客戶資源的情況?！扒赖钠骄蛻袅孔儎勇省笨梢泽w現(xiàn)橫向整合后母子公司間、子公司與子公司間實現(xiàn)渠道共享的績效結(jié)果。

第三，內(nèi)部運營指標(biāo)。依據(jù)橫向整合的運營效率動機，內(nèi)部運營維度主要設(shè)置了生產(chǎn)能力利用系數(shù)、固定資產(chǎn)利用率、產(chǎn)品供貨周期縮短率、新產(chǎn)品銷售覆蓋率、每筆交易平均費用降低率5個指標(biāo)。“生產(chǎn)能力利用系數(shù)”可以反映整合以后母子公司間、子公司與子公司間在生產(chǎn)能力共享所產(chǎn)生的生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，體現(xiàn)生產(chǎn)整合結(jié)果?！肮潭ㄙY產(chǎn)利用率”可以較好體現(xiàn)母子公司的固定閑置資產(chǎn)在整合以后利用情況?！爱a(chǎn)品供貨周期縮短率”可以反映整合前后母子公司在訂單處理、采購、生產(chǎn)、物流、配送與售后服務(wù)等方面的協(xié)同效應(yīng)?！靶庐a(chǎn)品銷售覆蓋率”可以體現(xiàn)新產(chǎn)品對橫向整合后拓寬的銷售渠道的利用程度，反映營銷協(xié)同效應(yīng)?！懊抗P交易平均費用降低率”可以體現(xiàn)橫向整合以后交易成本的下降情況。

第四，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標(biāo)。依據(jù)橫向整合的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新動機，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度主要設(shè)置了多點競爭能力、跨職能的任務(wù)、員工生產(chǎn)效率提高率、能力覆蓋比率和獲得國家專利數(shù)量5個指標(biāo)。“多點競爭能力”可以反映競爭中抑制競爭對手發(fā)揮優(yōu)勢的能力，在競爭中尋求合作與控制競爭強度的能力?！翱缏毮艿娜蝿?wù)”可以體現(xiàn)母公司和子公司（自建或并購）人力資源的共享程度以及團隊合作情況?！皢T工生產(chǎn)效率提高率”可以反映員工學(xué)習(xí)的過程和結(jié)果?！澳芰Ω采w比率”可以體現(xiàn)整合前后員工潛力的發(fā)揮程度?！矮@得國家專利數(shù)量”可以直接體現(xiàn)橫向整合以后企業(yè)整合研發(fā)資源、技術(shù)創(chuàng)新等方面的情況。

在以上分析的基礎(chǔ)上，本文基于BSC構(gòu)建了橫向整合績效評價指標(biāo)體系，如表1：

表1 企業(yè)橫向整合績效評價體系

三、基于BSC的橫向整合績效評價指標(biāo)測度方法

設(shè)企業(yè)開始實施橫向整合戰(zhàn)略的當(dāng)年為0年，持續(xù)時間為n年（不滿1年的按1年計算），n=1，2，3…

（一）財務(wù)維度指標(biāo)測度

（二）市場維度指標(biāo)測度

進入新市場數(shù)：從0年到n年企業(yè)進入的市場區(qū)域數(shù)量，實際操作當(dāng)中企業(yè)可選擇以省或“市”為單位。

（三）內(nèi)部運營維度指標(biāo)測度

新產(chǎn)品銷售覆蓋率=第n年新產(chǎn)品的種類數(shù)×第n年新產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域數(shù)。

（四）學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度指標(biāo)測度

針對多點競爭能力的測量，目前研究文獻(xiàn)還非常少見，藍(lán)海林、黃嫚麗（2002）認(rèn)為多市場接觸與企業(yè)對競爭對手的熟悉可以降低企業(yè)間的競爭程度[18]。這也就是說，多市場接觸與企業(yè)對競爭對手的熟悉是企業(yè)多點競爭能力的重要體現(xiàn)。本文采用企業(yè)與競爭對手各自進入的市場區(qū)域數(shù)差值以及進入時間長短來評價多點競爭能力。

跨職能的任務(wù)指涉及多種不同職能的工作任務(wù)的數(shù)量，測量時用從整合戰(zhàn)略開始實施期到第n年的跨部門合作項目的數(shù)量總和進行統(tǒng)計。

獲得國家專利數(shù)量：從整合戰(zhàn)略開始實施期到第n年企業(yè)獲得的國家專利數(shù)量之和。

需要說明的是，企業(yè)在采用上述測評指標(biāo)時，應(yīng)注意以下兩個方面：第一，本文在指標(biāo)權(quán)重方面僅給出了一個參考值，實際操作中各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身關(guān)于橫向整合的各種動機強度來設(shè)置不同指標(biāo)的權(quán)重大小，可采用企業(yè)戰(zhàn)略小組（由本公司決策高層組成）討論、專家（熟悉宏觀環(huán)境和相關(guān)行業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域）打分法等方法確定權(quán)重。第二，由于測量中所使用的指標(biāo)及其數(shù)據(jù)較多，同時企業(yè)橫向整合戰(zhàn)略的周期相對較長，因此，企業(yè)需在橫向整合戰(zhàn)略實施前做好數(shù)據(jù)的搜集部署工作，盡量落實到具體的人和崗位，以便有效搜集完整的數(shù)據(jù)。

概言之，橫向整合作為企業(yè)的一種戰(zhàn)略，其長遠(yuǎn)性和全局性的特點決定了橫向整合績效在較長時間內(nèi)體現(xiàn)在諸多方面，同時企業(yè)橫向整合績效也受到了其它非橫向整合戰(zhàn)略因素的影響，因此，全面完整地構(gòu)建橫向整合績效的指標(biāo)體系必然是復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本文采用最直接的方法，即根據(jù)對企業(yè)橫向整合戰(zhàn)略動機的剖析，將動機分解細(xì)化到BSC的4個維度，提出了相對可操作性的評價體系和測評方法，可以為橫向整合企業(yè)的績效評價提供指導(dǎo)和借鑒。

本文可能的貢獻(xiàn)在于綜述了橫向整合的動機并將其劃分4種類型：財務(wù)動機、市場動機、內(nèi)部運營動機、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新動機。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合BSC的4個維度，構(gòu)建了橫向整合績效評價指標(biāo)體系，并給出了每種指標(biāo)的測量方法。本文可為企業(yè)評價橫向整合績效、改進橫向整合戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和幫助，也可為進一步深化橫向整合領(lǐng)域的相關(guān)研究提供必要支持。此外，鑒于國內(nèi)外對橫向整合績效評價體系的研究目前仍處于探索階段，本文也只是一種嘗試，在指標(biāo)設(shè)計及其測度方面仍需進一步完善。

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