陳果

在咨詢實(shí)踐中，“流程”是被提及最多的管理詞語(yǔ)之一。不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)對(duì)流程的理解差別是很大的：超大型企業(yè)想通過(guò)“業(yè)務(wù)流程管理”來(lái)控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)的“可視化”程度，并且借助流程標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)后臺(tái)的共享服務(wù)轉(zhuǎn)型；中型企業(yè)想通過(guò)跨部門的流程來(lái)打破部門藩籬，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)作，提升客戶反應(yīng)速度和效率；小企業(yè)則想引進(jìn)“流程化管理”來(lái)規(guī)范業(yè)務(wù)，使運(yùn)營(yíng)由人員經(jīng)驗(yàn)型向規(guī)則驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變。另一方面，不同的業(yè)務(wù)職能，無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量管理、精益運(yùn)營(yíng)，還是信息化管理，都在談“流程”，大家對(duì)流程的表述方式和應(yīng)用出發(fā)點(diǎn)卻各不相同，政出多門，難以整合。

畫(huà)流程圖易，按流程做事難，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程也會(huì)遇到各種問(wèn)題：某家大型化工企業(yè)請(qǐng)咨詢公司畫(huà)了100多個(gè)業(yè)務(wù)流程圖，企業(yè)管理部門派出20多人的“流程檢查小組”，每天下班后挨個(gè)部門檢查今天的工作是否按流程操作了，大家都覺(jué)得流于形式。這家企業(yè)負(fù)責(zé)人困惑的是流程管理的出發(fā)點(diǎn)到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理體系，想借此整合質(zhì)量、工藝、設(shè)備以及供應(yīng)鏈等職能性的業(yè)務(wù)體系，使得管理部門對(duì)控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)有個(gè)集成的抓手，但是一旦開(kāi)始流程體系建立的過(guò)程，發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)層面和各個(gè)職能間的聯(lián)系千頭萬(wàn)緒，就像走入了叢林。曾經(jīng)拜訪過(guò)的一家服裝企業(yè)，有位專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程的副總展示了一幅在大會(huì)議室里延展了三面墻的“流程地圖”，說(shuō)是用最先進(jìn)的流程建模工具畫(huà)的，高2、3米，長(zhǎng)20多米，上面密密麻麻排列著表示職能或活動(dòng)的小框框只有蠶豆那么大。當(dāng)被問(wèn)到這是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還是未來(lái)的業(yè)務(wù)藍(lán)圖？他說(shuō)準(zhǔn)備用三年的時(shí)間建成把這套流程實(shí)現(xiàn)信息化，一年多后再去拜訪時(shí)，他已經(jīng)不在那家公司了。

業(yè)務(wù)流程的概念很直觀，不難理解，即跨越組織崗位的活動(dòng)的過(guò)程鏈，通過(guò)信息技術(shù)手段來(lái)標(biāo)明相關(guān)的邏輯判斷、狀態(tài)更新和事件流向；難點(diǎn)在于這些組織活動(dòng)是以什么樣的方式被組合起來(lái)的，怎樣識(shí)別企業(yè)有哪些流程？流程管理必須開(kāi)始于流程的分類、分級(jí)和分場(chǎng)景：一是分類，即企業(yè)哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)可以成為流程？一般認(rèn)為企業(yè)有三類流程：管理流程，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略、產(chǎn)品策略等；運(yùn)營(yíng)流程，包括銷售、客戶服務(wù)、制造、供應(yīng)鏈等；支持流程，包括財(cái)務(wù)、人力資源、行政支持等。二是分級(jí)：按照流程活動(dòng)的顆粒度從粗到細(xì)分成5到6級(jí)，打個(gè)形象的比方，流程就像是地球儀上的道路，粗看是地球分為七大洲，放大到最細(xì)是街道，映射到業(yè)務(wù)上，最高級(jí)是企業(yè)價(jià)值鏈，最細(xì)級(jí)則是操作步驟。三是分場(chǎng)景：在不同的產(chǎn)品生命周期階段、稅務(wù)策略或市場(chǎng)需求模式下，同樣業(yè)務(wù)的處理流程有差別，例如做供應(yīng)鏈流程分析，咨詢通常用“產(chǎn)品/客戶矩陣”來(lái)分解業(yè)務(wù)場(chǎng)景，按類型抽象為“按單制造”、“按單組裝”、“按庫(kù)存制造”等模式。

這三個(gè)維度的流程分解方法是：按流程類別逐個(gè)開(kāi)展，按層級(jí)從上到下，每級(jí)上區(qū)分場(chǎng)景。流程的頂層設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)是企業(yè)的戰(zhàn)略性商業(yè)模式，中層是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的責(zé)任和互動(dòng)關(guān)系，最終才到對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析。很多企業(yè)的流程管理無(wú)從入手就在于缺乏頂層設(shè)計(jì)思維，而是糾纏于活動(dòng)細(xì)節(jié)。有種說(shuō)法叫“端到端的流程”，其實(shí)也就是這個(gè)三維流程模型的某個(gè)類別在某個(gè)層級(jí)上某種場(chǎng)景的一個(gè)“切片”。前述化工廠例子中，流程分析抓住了設(shè)備管理的主線，并沒(méi)有面面俱到，在一個(gè)流程類別中打通端到端，收到了很好效果；而那位服裝企業(yè)的流程副總想一次吃個(gè)大胖子，卻讓老板失去耐心。

流程化管理如果不處理好三個(gè)矛盾，不僅無(wú)利于優(yōu)化業(yè)務(wù)，甚至?xí)蔀檫\(yùn)營(yíng)的負(fù)擔(dān)：一是效率和風(fēng)險(xiǎn)的矛盾，很多企業(yè)流程設(shè)計(jì)初衷是業(yè)務(wù)控制，可是控制點(diǎn)設(shè)計(jì)過(guò)于嚴(yán)密，不僅影響效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主義”；二是統(tǒng)一和靈活的矛盾，尤其是集團(tuán)型企業(yè)的流程統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化挑戰(zhàn)常常超出預(yù)計(jì)，此前曾為一家消費(fèi)品企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)銷售流程，銷售開(kāi)票這個(gè)環(huán)節(jié)在設(shè)計(jì)階段并沒(méi)有遇到挑戰(zhàn)，一旦投入使用后，才發(fā)現(xiàn)各單位在價(jià)格核定、風(fēng)險(xiǎn)控制、客戶服務(wù)方面由于客觀原因存在著很多細(xì)節(jié)差別，隨后，企業(yè)對(duì)于是否消除這些差異，統(tǒng)一到什么細(xì)度經(jīng)歷了很多波折；三是變化和穩(wěn)定的矛盾，流程意味著穩(wěn)定、可重復(fù)的業(yè)務(wù)規(guī)則，可是企業(yè)的商業(yè)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，隨時(shí)可能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，改變跨職能的流程，常常具有高度的溝通復(fù)雜度。如何處理這些矛盾是企業(yè)變革管理的問(wèn)題。