張初兵 王品斌

摘要：一線員工是組織和顧客的聯(lián)系中介，是邊緣跨度角色的扮演者，不但在服務(wù)傳遞過程中而且在處理顧客不滿時都扮演著十分重要的角色。首先，闡述了內(nèi)部服務(wù)補救的概念，并認(rèn)為內(nèi)部服務(wù)補救需要解決兩大問題，情感補救與能力提升。其次，總結(jié)出一線員工服務(wù)補救影響因素，主要包括正面影響因素（授權(quán)、培訓(xùn)、獎勵）和負(fù)面影響因素（工作壓力）。但是，相關(guān)研究并不充分，為此，提出未來研究建議。

關(guān)鍵詞：服務(wù)補救；內(nèi)部服務(wù)補救；一線員工；內(nèi)部顧客

服務(wù)業(yè)早已呈現(xiàn)在我們面前，現(xiàn)代營銷研究的焦點早已轉(zhuǎn)向顧客，基于顧客視角的研究日趨成熟。鑒于服務(wù)遭遇中既包括顧客又包括員工，所以從兩個視角去理解服務(wù)失敗和補救尤為必要，但是從員工視角探討服務(wù)失敗和補救的文獻并不充分。本文致力于從員工視角，力求厘清內(nèi)部服務(wù)補救的概念，以及影響一線員工服務(wù)補救的各種因素。為此，首先界定內(nèi)部服務(wù)補救的概念；其次從正面、負(fù)面和其它影響因素三方面對其進行總結(jié)歸納。

一、 內(nèi)部服務(wù)補救

Heskett等（1994）提出的“服務(wù)利潤鏈模型”闡述了企業(yè)、員工、顧客及利潤四者之間的關(guān)系。良好的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量能提升員工的滿意度和忠誠度，滿意的員工通過為顧客服務(wù)，提升顧客的滿意度和忠誠度，最終提高服務(wù)企業(yè)的收益成長和獲利能力。與顧客接觸的一線員工的態(tài)度和行為可以給顧客的服務(wù)接觸和質(zhì)量感知帶來消極或積極的影響。一線員工不但在服務(wù)傳遞中扮演重要角色，而且在補救中也很重要（Berry & Parasuraman，1996）。因為他們往往是不滿意顧客首先需要的接觸點，有效的服務(wù)補救在很多場合下都是因為一線員工能迅速及時的解決問題。一線員工的表現(xiàn)和態(tài)度在服務(wù)傳遞過程中扮演著一個很重要的角色（Lewis，1989）。一線員工經(jīng)常需要與因服務(wù)失敗而抱怨的顧客打交道，這些持續(xù)的負(fù)面經(jīng)歷會使他們產(chǎn)生極大的挫敗感和壓力。Berry（1981）指出如果管理者要讓員工傳遞高水平的服務(wù)給顧客，則必須先給一線員工做很多準(zhǔn)備工作。當(dāng)一線員工遇到損失或挫敗感時，組織對他們的及時補救可以顯著的提高組織的服務(wù)水平。

外部顧客在經(jīng)歷了服務(wù)失敗后，組織要進行外部服務(wù)補救。類似地，一線員工在經(jīng)歷了內(nèi)部服務(wù)失敗后，組織也要對其進行內(nèi)部服務(wù)補救。對內(nèi)部服務(wù)補救的研究大多是基于內(nèi)部營銷理論，內(nèi)部營銷的核心思想是員工滿意，而內(nèi)部服務(wù)補救的目的是補救一線員工使得他們滿意。Gronroos（1988）首先提出內(nèi)部服務(wù)補救的概念，他把服務(wù)補救分為內(nèi)部服務(wù)補救和外部服務(wù)補救。前者是對在顧客抱怨和補救過程中一線員工所產(chǎn)生的失落、缺乏信心等消極感受所采取的補救，而后者是指對企業(yè)外部顧客不滿所采取的補救。不難看出，該內(nèi)部服務(wù)補救概念只是側(cè)重于對服務(wù)過程中員工體驗到的不滿情感的補救，但并未將其它因素所導(dǎo)致的內(nèi)部服務(wù)補救問題納入進來。此后，Yoo 等（2006）以飯店一線員工為例，論證了內(nèi)部服務(wù)補救的四個關(guān)鍵維度，它們是貨幣獎勵、認(rèn)可、授權(quán)和獎勵方法的一致性。進一步實證檢驗得出：內(nèi)部補救四維度的最佳狀態(tài)是提高工資、得到同事認(rèn)可、完全授權(quán)和因事而異的獎勵。

總體而言，內(nèi)部服務(wù)補救需要解決兩個問題：對員工不滿情感的補救和一線員工外部服務(wù)補救能力的提升。服務(wù)業(yè)的一線服務(wù)員工通常缺乏足夠的培訓(xùn)，缺乏解決顧客抱怨的自主權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，而這些因素都是導(dǎo)致他們產(chǎn)生無助感、工作壓力以及無法積極面對抱怨顧客的重要原因。為此，內(nèi)部服務(wù)補救還必須解決如果提高一線員工外部服務(wù)補救能力。下文將對影響一線員工服務(wù)補救的各種因素進行探討。

二、 正面影響因素

1. 授權(quán)。授權(quán)就是給予員工權(quán)利，以使其更有興趣更好的服務(wù)顧客并由此提高組織表現(xiàn)。授權(quán)作為服務(wù)補救影響因素之一，很多學(xué)者對此進行了研究。Bateson和John（1985）聲稱一線員工如有一些權(quán)利，在面對服務(wù)遭遇時，能更好的使顧客滿意。在服務(wù)業(yè)中，授權(quán)是解決很多商業(yè)問題的最好方式之一，這能幫助一線員工迅速的找到顧客問題解決方法（Bryner，1991）。當(dāng)一線員工很少的被給予處理權(quán)或資源以應(yīng)對外部服務(wù)補救時，他們會因為對處理結(jié)果的無能為力產(chǎn)生無助感（Bitner et al.，1990；Bowen & Johnston，1999）。一線員工是最接近顧客的群體，賦予他們一些服務(wù)所需的資源和權(quán)利，特別是當(dāng)服務(wù)出現(xiàn)失敗時，對于一線員工的授權(quán)就會影響到其在進行服務(wù)補救行為時的表現(xiàn)。De Vyre（1994）研究發(fā)現(xiàn)，顧客如果要解決問題只需與一個員工聯(lián)系的話會有70%的顧客滿意，當(dāng)需要聯(lián)系2個人時，下降到61%。一線員工如果得到有效授權(quán)，則他們在面對服務(wù)失敗時能迅速且獨立的進行補救活動。在沒有授權(quán)的時候，員工在處理服務(wù)失敗時，面對迫切需解決問題的顧客時還得請示上級領(lǐng)導(dǎo)，聯(lián)系的人越多，這樣顧客的補救滿意度會大大的降低。Miller等（2000）用關(guān)鍵事件法論證了成功的服務(wù)補救和一線員工解決問題時擁有的權(quán)利程度（授權(quán)程度）呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。被授權(quán)員工能快速有效的處理服務(wù)失敗，這對于被組織傷害了的顧客來說很重要。授權(quán)還能讓一線員工提供有效的、個性化的和負(fù)責(zé)任的服務(wù)及補救行為。

授權(quán)使一線員工獲得了補救所需的資源，可以讓他們變得更加聚焦于顧客，更快響應(yīng)服務(wù)失敗和更強的責(zé)任心以提高自我形象。大量學(xué)者只是對授權(quán)作為影響因素積極提升一線員工服務(wù)補救做了研究，但是缺乏對具體授權(quán)內(nèi)容與程度的探討。另外，并非所有的授權(quán)都能得到一線員工的接受，學(xué)者們未來可以對一線員工的有效授權(quán)認(rèn)知做進一步的探討。

2. 培訓(xùn)。隨著理論界和實踐界對員工的日益重視，對員工培訓(xùn)的研究逐漸成熟。有研究指出，顧客遇到服務(wù)不滿意，當(dāng)問其原因時，不高興的顧客常常提到粗心的、不夠?qū)I(yè)的一線員工。對于處理顧客抱怨，很少有員工是天生自然響應(yīng)的、充滿熱情并安心的（Berry & Parasuraman，1991）。一線員工必須被培訓(xùn)學(xué)會如何對待服務(wù)失敗及處理顧客抱怨。如果一線員工沒有擁有必要的工作和人際交往的技能，往往導(dǎo)致不能高水平的處理顧客抱怨（Boshoff & Allen，2000）。Babakus（2003）指出，顧客服務(wù)培訓(xùn)對于一線員工的工作滿意度有直接的影響，而且他們處理服務(wù)失敗的有效性也能得到有效的發(fā)展。當(dāng)缺乏必要的培訓(xùn)，會使得一線員工面對棘手的服務(wù)失敗時不知所措，不能很好的進行補救使顧客滿意。即使是高教育水平的專業(yè)員工也需要接受培訓(xùn)，以適應(yīng)各種不同的服務(wù)遭遇。對一線員工的服務(wù)培訓(xùn)越多，他們對組織會越忠誠，服務(wù)補救的主動性也會越強。Boshoff和Allen（2000）也論證了當(dāng)不滿意的顧客抱怨時，一線員工的反應(yīng)對于一線員工的補救效果很關(guān)鍵，一線員工應(yīng)該接受技術(shù)和技能方面的培訓(xùn)，以應(yīng)對顧客的問題，減輕其憤怒并提供干凈利落的反應(yīng)，如果不能，服務(wù)補救將會失敗。一線員工的流動性很強，很多企業(yè)并沒有花費很多的精力在他們身上。但是日常的指導(dǎo)、反饋和支持對于一線員工服務(wù)質(zhì)量承諾和工作態(tài)度及行為都是正向影響的（Jackson & Sirianni，2009）。

就一線員工培訓(xùn)的內(nèi)容上，學(xué)者們也做了相關(guān)的探討。從現(xiàn)有文獻來看，關(guān)于對一線員工的培訓(xùn)內(nèi)容可分為兩大類：技術(shù)技能和社會技能。Johnson和Ventura（2004）以醫(yī)療業(yè)為例，實證研究得出技術(shù)運用對一線員工的態(tài)度和行為都有影響，并會減少人為錯誤。技術(shù)的運用對于優(yōu)質(zhì)服務(wù)的傳遞很關(guān)鍵，同時能提高其服務(wù)補救的表現(xiàn)能力。但是Bowers等（1990）指出一線員工的互動能力比其自身的服務(wù)技能更重要。培訓(xùn)一線員工的人際關(guān)系技能可以提高其處理有關(guān)顧客的日常事務(wù)，當(dāng)服務(wù)失敗發(fā)生時，受培訓(xùn)了的一線員工能較好進行補救活動（Boshoff & Allen，2000）。另外一線員工必須認(rèn)同組織文化，在文化和語言方面的培訓(xùn)和技能培訓(xùn)一樣都很重要。

一線員工培訓(xùn)能有效提高服務(wù)補救能力，但是關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容的側(cè)重點，學(xué)術(shù)界并沒有形成一致的結(jié)論，后續(xù)學(xué)者可對此進行研究比較。

3. 獎勵。人力資源中的激勵理論已對獎勵進行了大量的研究。本文主要就獎勵作為一線員工服務(wù)補救影響因素做梳理。Desatnick（1987）引用美國民意調(diào)查顯示，22%的員工相信如果他們提高了服務(wù)水平，他們會得到獎勵，75%被調(diào)查員工說他們故意拒絕努力工作?？梢姫剟顚τ谝痪€員工表現(xiàn)水平影響十分的大。處理生氣的顧客是不受感激的任務(wù)，一線員工理應(yīng)獲得認(rèn)可和獎勵，如果其未獲得報償，他們的服務(wù)補救會不好。實證研究表明，獎勵能極大地提高一線員工的補救水平。Ashill等（2008）以新西蘭醫(yī)療業(yè)為例，通過實證得出獎勵作為前因變量正向影響一線員工的服務(wù)補救。Yoo等（2006）以飯店業(yè)為例確定了一線員工的內(nèi)部服務(wù)補救的四個關(guān)鍵維度，它們是貨幣獎勵、認(rèn)可、授權(quán)和獎勵方法的一致性。獎勵要有價值，要公平，人人都能有機會（Arnett et al.，2002）。公平的獎勵和程序能使一線員工覺得他們有價值并且受到公司的尊重，由此加強其服務(wù)補救的主動性和表現(xiàn)能力。

從研究內(nèi)容上看，獎勵可分為物質(zhì)獎勵和精神獎勵。就一線員工所處的低層次低工資水平的地位，貨幣獎勵是比較大的動力。但Mee（1999）指出，最有效的獎勵可能不是金錢，真誠的口頭上的贊許其表現(xiàn)和認(rèn)可或許比金錢更有效。但是基于一線員工的特點，他們往往是低工資的，而且渴望金錢的回報，對于一線員工的獎勵更應(yīng)偏向于物質(zhì)，但同時也要結(jié)合精神層面的，比如認(rèn)可。此外，Bowers 等（1990）論證了提高工資對于一線員工的工作表現(xiàn)（當(dāng)然包括其服務(wù)補救）影響極大。他們認(rèn)為金錢獎勵、認(rèn)可和晉升可提高工作產(chǎn)品的價值，作為內(nèi)部顧客的一線員工就會更加的滿意，服務(wù)補救水平自然會提高。

對于一線員工在物質(zhì)獎勵或精神獎勵的結(jié)構(gòu)安排上，學(xué)者們還存在分歧。顯然，這兩者應(yīng)該結(jié)合使用，考慮到一線員工低工資這樣一個不爭的事實，實際操作中應(yīng)該偏重物質(zhì)上的獎勵，不過，學(xué)者們要對此推斷進行實證檢驗以得出科學(xué)的結(jié)論。

三、 負(fù)面影響因素

工作壓力是一線員工面臨的很重要的一個問題（Cordes & Dougherty，1993）。工作壓力使員工缺少對環(huán)境清醒的預(yù)見性、可控性和理解力。為此，很多學(xué)者將工作壓力作為服務(wù)補救的負(fù)面影響因素進行研究。

學(xué)者們將工作壓力分為三種，分別是角色模糊、角色沖突和角色超載。Senatra（1980）定義角色模糊是因員工對其工作責(zé)任的預(yù)期的困惑而引起的一種壓力狀態(tài)。一線員工如果缺乏清晰的合適的角色任務(wù)（角色模糊），此時他們有限的努力和延遲的行動會減少顧客滿意（Boles & Babin，1996）。Perrewe等（2004）定義角色沖突是員工感受到的不同資源賦予工作不同期望之間的困惑和矛盾。員工如果經(jīng)歷角色沖突，他們會感到壓力和不舒服，這些會影響到他們和顧客互動的心情，服務(wù)補救會因此而大打折扣（Boshoff & Allen，2000）。Schick等（1990）定義角色超載是員工面對一個不適當(dāng)?shù)姆敝氐暮苡袕姸鹊慕巧蟆．?dāng)一線員工有超過其能力或資源的要求時（角色超載），他們不能及時有效的完成任務(wù)，一線員工的不愉快和壓力會影響顧客感知，補救的表現(xiàn)自然會不好（Hartline & Ferrell，1996）。將工作壓力細分后，管理者可以更明確的區(qū)分一線員工所處的壓力狀態(tài)迅速的找到壓力源，這對于修復(fù)減輕壓力很有效。

目前，學(xué)者們認(rèn)為工作壓力對服務(wù)補救的影響主要體現(xiàn)在兩個方面。首先是工作壓力對服務(wù)補救的直接影響。Ashill等（2008）通過實證研究得出在大型國有企業(yè)中一線員工工作壓力對服務(wù)補救的負(fù)面影響。當(dāng)一線員工不確定自己的責(zé)任和任務(wù)時（角色模糊），他們很容易提供使顧客不滿意的服務(wù)補救（Hoffman et al.，1995）。其次是工作壓力通過工作滿意等間接地影響服務(wù)補救。Singh和Jagdip（1993）實證檢驗了具有邊緣跨度角色的一線員工的角色模糊很大程度上減少了其工作滿意度和表現(xiàn)。Brown等（1993）也用meta分析證實了角色沖突和角色模糊顯著的負(fù)面影響工作滿意和組織承諾。而在服務(wù)業(yè)中組織承諾對服務(wù)補救是正向影響的（Boshoff & Tait，1996）。所以工作壓力既直接的影響一線員工服務(wù)補救，又通過降低一線員工工作滿意和組織承諾感來間接影響一線員工服務(wù)補救。

工作壓力會影響服務(wù)補救。但是，目前很少有學(xué)者研究如何緩解甚至消除工作壓力，尤其是針對一線員工的邊緣跨度角色的工作壓力。其實，學(xué)者們和管理者都要將目光轉(zhuǎn)向一線員工的工作壓力釋放上。

四、 其他影響因素

除了上述比較主流的觀點外，還有一些其他因素也是值得我們注意的。首先，組織文化對一線員工行為的影響十分強烈（Boshoff & Allan，2000）。企業(yè)的這些非正式力量能比正式成文的規(guī)章、制度更加有影響力（Webster，1995）。企業(yè)文化能幫助員工在不尋常的情況下（比如服務(wù)失敗時）做出合適的行為。如果組織文化中沒有反映顧客服務(wù)導(dǎo)向，又沒有正式規(guī)定的話，那么服務(wù)補救注定會失?。˙oshoff & Allan，2000）。其次，一線員工情緒也會影響服務(wù)補救時顧客的滿意度。在服務(wù)補救文獻中，關(guān)于情緒的研究很少，國內(nèi)只有范秀成做了相關(guān)研究，情緒感染理論認(rèn)為，服務(wù)互動中一線員工的情緒會“流向”顧客，存在情緒漣漪效應(yīng)，負(fù)面情緒的一線員工在服務(wù)補救活動時會降低顧客的滿意感知。再者，Hess等（2007）實證顯示，組織與顧客過去的正面經(jīng)歷能減少服務(wù)失敗的影響，可以提高服務(wù)補救的效果。此外，高的一線員工流轉(zhuǎn)率會降低服務(wù)補救水平，當(dāng)顧客多次和同一企業(yè)互動交流時，但在服務(wù)場景中卻遭遇不同的一線員工，實證結(jié)果表明，此時顧客對于這些互動失敗的反應(yīng)很強烈，補救表現(xiàn)自然不會很好（Hess et al.，2007）。

五、 總結(jié)

內(nèi)部服務(wù)補救必須提高一線員工的外部服務(wù)補救能力。一線員工服務(wù)補救影響因素主要包括兩大類四種因素，即正面影響因素（授權(quán)、培訓(xùn)、獎勵）和負(fù)面影響因素（工作壓力）。由此，服務(wù)企業(yè)要通過強化授權(quán)、培訓(xùn)、獎勵等正面措施，降低一線員工工作壓力的負(fù)面影響，提高一線員工的工作滿意和組織承諾，培養(yǎng)顧客服務(wù)導(dǎo)向型的文化氛圍，降低一線員工流轉(zhuǎn)率等方式來提高一線員工服務(wù)補救的表現(xiàn)水平，補救不滿的顧客，從而形成良好的企業(yè)聲譽，保持和顧客的長久關(guān)系，維持企業(yè)的不斷生存和發(fā)展。但是，相關(guān)研究并不充分，學(xué)者們未來可以進一步探討一線員工的有效授權(quán)認(rèn)知、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、獎勵構(gòu)成、工作壓力釋放等方面是如何影響一線員工服務(wù)補救的。除此之外，一線員工的人口統(tǒng)計變量，包括性別、年齡、家庭狀況、文化程度、個性特征等等，肯定也會對一線員工補救產(chǎn)生影響。為此，學(xué)者們可以就一線員工的人口統(tǒng)計特征加以分析，以便描繪出服務(wù)補救成績優(yōu)秀的一線員工應(yīng)該具有什么樣的特征。

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基金項目：中國博士后基金面上項目（項目號：2014M551017）。

作者簡介：張初兵，南開大學(xué)商學(xué)院博士后，天津財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院講師；王品斌，天津財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院碩士生。

收稿日期：2014-09-10。