袁國玉

【摘要】本文著重討論了工程項目中，全過程的成本控制與管理方法，及時糾正管理中存在的偏差，以實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。

【關鍵詞】建筑工程；全過程；成本控制

當前，在日趨激烈的建設市場競爭中，工程項目的標價越來越低，如何增收節(jié)支、挖潛增效，如何獲取最佳利潤，是每一個項目管理人員值得思考的問題。解決這些問題的最有效途徑就是如何做好項目成本規(guī)劃和成本控制與核算。施工成本控制就是在保證工期和工程質量的前提下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支加強管理，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內，以實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的最大化。我覺得應該從以下幾點來做好成本控制。

1、投標階段

1.1及時進行市場調查。在工程項目投標資格預審通過后，投標人員根據(jù)工程實際情況，進行施工所在地的市場信息調查工作（市場信息包括：人工價格、機械價格、各種主材規(guī)格、質量、價格、產(chǎn)量等），并初步意向確定主要材料供應商。為工程投標報價和材料招標采購提供基礎信息。

1.2及時制定工、料、機價格上限。在完成市場調查的基礎上，投標人員匯同項目管理人員確定出各種主要材料的數(shù)量和價格上限、各種機械設備的配備數(shù)量和租賃價格上限、民工使用數(shù)量和雇用價格上限，同時根據(jù)項目實際，核定出項目部管理人員、施工隊施工生產(chǎn)人員的數(shù)量，以及其它相關定額，為工程項目編制成本計劃提供指導。按照以前施工經(jīng)驗和標書清單確定報價成本價，投標人員以此確定報價控制下限進行報價。

1.3查閱過去同類工程經(jīng)驗數(shù)據(jù)。根據(jù)以往工程經(jīng)驗預測措施費和管理費用，計算出成本價，做到投標心中有數(shù)。最終調標就是成本加上自己想要的利潤，以不變應萬變。不要為了中標盲目壓價。

2、施工階段

2.1成本計劃

在工程項目開工之前，編制成本計劃，確定目標成本，并以此作為計劃成本控制與目標考核的依據(jù)，這是施工管理過程中必不可少的科學分析階段。即對工、料、機進行詳細的調查、研究，選擇合理的材料設備供應商，并根據(jù)圖紙的工程量、施工組織設計確定的施工方法、資源配置情況、工程施工分包承包合同編制成本計劃。成本計劃包括項目管理費用計劃和直接工程成本計劃。

1）項目管理費用計劃的內容包括：項目部管理人員的工資、差旅費、辦公費、業(yè)務招待費、勞動保護費等項目費用及上級管理費、稅金等。項目管理費用編制的原則是：既要實事求是又要厲行節(jié)約，從項目的實標情況出發(fā)，充分挖掘內部潛力，使費用計劃切實可行，并提出降低費用開支所采取的措施，特別是對差旅費、業(yè)務招待費等重點費用要核定標準，總額控制。

2）直接工程成本計劃是以項目部所承接的工程為對象編制的成本計劃，它的內容包括：人工費、材料費、機械費、協(xié)作工程等項目。

3）編制成本計劃時，要按照工程量清單細目對分項工程進行預算分解，確定其工、料、機數(shù)量、預算單價及現(xiàn)場管理費、稅金等，以此做為目標成本。發(fā)生合同外工程或設計變更時，要及時增補到成本計劃中。

2.2成本控制

重點是抓好直接工程成本控制。主要有以下幾點：

1）人工費的控制

人工費的控制標準應按預先編好的成本計劃表中的人工費進行控制。

A.根據(jù)工程實際情況確定非生產(chǎn)人員的數(shù)量；

B.改善勞動組織，注意勞動組合和人機配套，減少窩工浪費；

C.加強對勞動用工的管理，使其充分利用有效的工作時間，盡量避免工時浪費，提高用工的勞動生產(chǎn)率。

勞務分包在施工前期就要確定總的勞務費用，進度結算時嚴格按施工進度和完成工程量結算。勞務分包也可采用招標選擇施工隊伍以達到降低成本的目的。

2）材料費的控制

在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%左右，因此材料費的控制至關重要。因此要嚴格物資管理，合理制定材料使用計劃，制定材料節(jié)余獎懲細則，杜絕材料浪費。主要表現(xiàn)在：改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗。即節(jié)約采購費用；制定現(xiàn)場場區(qū)規(guī)劃圖、合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格執(zhí)行材料進場驗收和限額領料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術措施。

A.合理確定材料數(shù)量。開工前期一個月內主管工長提出本單位工程主要材料用量下發(fā)材料部門一份留存，作為采購總量進行控制，實行限額購料。下發(fā)一份給預算部門留存作為勞務結算總量控制。竣工后主要材料按理論用量加合理損耗的辦法與施工隊結算，并按照制定的獎懲細則實施兌現(xiàn)。

B.合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵，在工程項目開工前，必須組織相關人員進行充分的調查，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以招標或其他方式以最優(yōu)惠的價格獲得材料；同時把好材料的質量關，所有的材料都必須經(jīng)過質量檢驗，做到不合格材料不準進場。

C.規(guī)范工地材料領用和管理工作。項目材料員必須通過健全的計量、驗收制度來管理好現(xiàn)場的材料，做到工完場清，余料退庫。

D.對于非常緊缺的材料，應按照隨用隨進、略有庫存的原則供應，以免占用資金，間接地擴大成本。另外，廣泛考察材料源，按照質優(yōu)價廉的原則采購物資。密切跟蹤市場信息，把握價格信號，對于材料價要富有前瞻性，在施工淡季對價格有可能上漲的材料，要進行部分儲備。

3）機械費的控制

A.合理使用機械，最大限度地發(fā)揮機械效能。在科學制定施工計劃的基礎上，合理制定機械設備需求及進出場計劃，根據(jù)工期、分項工程開工的具體要求陸續(xù)進場，避免機械閑置。在數(shù)量上按照滿足要求、留有余地的原則配備。正確選擇和合理利用機械設備，搞好機械設備的保養(yǎng)維修，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。

B.加強租賃設備計劃的管理，盡量采用計件結算，避免窩工現(xiàn)象，并嚴格控制油料消耗。

4）管理費的控制

成本費用除人工費、材料費、機械使用費等直接成本外，還有綜合費（包括管理費、風險金等其他成本費用）。這部分已綜合在了工程量清單的各子項的綜合單價之中，中標后已成既定的數(shù)，因而，在施工過程中應重點注意管理費用的節(jié)約，制定切實的預算指標，對每筆開支嚴格依據(jù)預算執(zhí)行審批手續(xù)；提高管理人員的綜合素質，作到高效精干，提倡一專多能。對辦公費用的管理，從節(jié)約一張紙、減少每次通話時間等方面著手，精打細算，控制費用支出。另外，對于臨設費的管理也是一個重點，搭建臨設時，要依據(jù)施工工期及現(xiàn)場情況，精心安排，合理布局，使其既能滿足施工現(xiàn)場的需要，又能滿足文明施工的需要。

5）措施費的控制

項目措施費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用。內容包括環(huán)境保護費、文明施工費、安全施工費、臨時設施費、夜間施工費、二次搬運費、大型機械設備進出場及安拆費、混凝土、鋼筋混凝土模板及支架費、腳手架費、已完工程及設備保護費、施工排水、降水費等。其費用是根據(jù)工程具體情況按可能發(fā)生的措施項目進行的報價。因此，在施工工程中，一方面加強技術與經(jīng)濟的結合，編制出既切實可行又能節(jié)約各項措施費用的施工組織設計和施工方案；另一方面精心布置施工平面布置圖，盡量減少臨時設施費用，合理布置材料堆場，盡量避免二次搬運；同時加強工人的安全文明意識教育，防止安全事故及一些罰款等不必要支出的發(fā)生。

2.3成本統(tǒng)計與核算

1）及時進行成本統(tǒng)計，做到日登記、旬統(tǒng)計、月結算。項目施工人員每日應填報人工費消耗統(tǒng)計表、材料費消耗統(tǒng)計表。分為工程直接費，措施費，管理費分別統(tǒng)計報表，各種原始憑證和統(tǒng)計報表要及時、齊全、準確，不能弄虛作假或搞回憶錄，之后按要求及時整理并上報成本主管部門。工程竣工時能清楚知道各項費用情況，為以后投標提供支持。

2）進行成本核算時，應根據(jù)工程項目的成本構成，按人工費、材料費、機械使用費、協(xié)作工程和間接費等項目分類歸集，計算出各項費用的實際發(fā)生額和各項費用總額。及時根據(jù)施工完成量進行對比分析，每月填報項目管理費用統(tǒng)計表，按月核定項目實際完成的工程量和工作量，并與目標成本進行比較分析，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，使工程成本始終處于受控狀態(tài)。

3）項目成本計劃之外增加的成本支出，須經(jīng)工程成本主管部門批準；

4）成本核算應根據(jù)工程進度情況和成本構成，按月分期、分類進行結算，工程完成后，將分期結算的結果進行分類匯總即得出工程項目的實際發(fā)生成本額。

2.4施工成本分析與考核

1）每月進行一次成本分析，將實際成本與目標成本相比較，分析節(jié)超原因，系統(tǒng)地研究成本變動的原因，檢查成本計劃的合理性，以便有效地進行成本管理。

2）及時調整，動態(tài)控制目標成本。工程難免有變更簽證，出現(xiàn)大的變更簽證要及時計算變更成本，及時向業(yè)主索賠，同時要調整目標成本。出現(xiàn)與編制目標成本不一致的情況也應及時調整目標成本。

成本分析的切入點：施工管理強弱、技術管理高低、材料費用節(jié)超、人工費用多少、機械使用費用大小、項目管理費用增減、變更設計管理等。施工成本分析通過對比，揭露矛盾、解決矛盾，不能只分析數(shù)量上、現(xiàn)象上的差異，還應該分析形成差異的原因，找出關鍵問題和薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，挖掘潛力，改進成本管理工作，以提高項目的經(jīng)濟效益。

3、竣工階段

3.1及時做出竣工結算，確認最終收入。工程完工后，主管工長應該提供出實際每個單項工程的主要材料消耗量，給預算人員最終報結算提供精確的基礎數(shù)據(jù)。報給甲方的結算及時聯(lián)系對賬確認。

3.2統(tǒng)計各種數(shù)據(jù)，計算工程實際成本。在竣工階段項目統(tǒng)計員應該及時統(tǒng)計出整個項目自開工到竣工的人工，材料，機械，管理費及措施費的實際消耗量。成本管理人員及時計算出本項目實際成本。

3.3與目標成本對比分析，項目完工后，應對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核。項目結束后，要對目標成本、實際成本及相關指標的完成情況進行考核。其目的在于充分調動職工的自覺性和主動性，挖掘內部潛力，達到以最少的耗費，取得最大的經(jīng)濟效益，也為成本分析積累基礎資料，為總結成功與失敗，改善經(jīng)營管理提供可靠的依據(jù)。

3.4施工項目完成后，對成本考核確定項目完成利潤指標的情況，并對施工項目成本形成中的各責任者兌現(xiàn)承諾，做到有獎有懲、獎罰分明，有效地調動參建人員努力完成目標成本的積極性。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損也搞不清是哪個項目虧了，哪個項目賺了。因此，必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。

工程成本管理是一個全員全過程的管理，每一個人都應參與進來，每一項工作都應該站在成本的角度來考慮，每一個工程項目都應認真地對成本費用進行預測、計劃、核算和分析，做好工程項目成本的管理與控制工作，力求最大程度的成本節(jié)約，以提高工程項目的經(jīng)營管理水平和盈利能力。

參考文獻

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