吳松

摘要：電力施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行項目成本管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。實施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，使企業(yè)在激烈的市場競爭中持續(xù)發(fā)展有著重要意義。本文著重淺談電力企業(yè)工程項目成本管理中作用、控制原則以及采取各種措施降低成本，以其成本優(yōu)勢參與市場競爭。

關(guān)鍵詞：電力施工企業(yè)；工程項目；成本控制；成本管理

成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。科學(xué)地組織實施成本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制，全面提高企業(yè)素質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。

一、實施電力企業(yè)工程項目成本控制的作用和意義

電力施工企業(yè)在組織工程項目的生產(chǎn)過程中，消耗在電力工程上的活勞動和物化勞動的總和，構(gòu)成了該工程的生產(chǎn)費用。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，通過總結(jié)經(jīng)驗，改進(jìn)不足，提升企業(yè)的管理水平，提高市場競爭力。其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加企業(yè)和社會的積累的源泉，加強成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企業(yè)的生產(chǎn)條件和職工的生活條件。所以降低工程成本、節(jié)約投資、增加企業(yè)積累、提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業(yè)的成本管理工作。

二、當(dāng)前電力企業(yè)工程項目成本管理中存在的主要問題

（一）對成本控制不重視，認(rèn)識力度不夠。在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認(rèn)為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強。雖然對責(zé)任進(jìn)行了明確、工作任務(wù)進(jìn)行了劃分，但實際經(jīng)常存在回避問題、相互推諉的情況。例如項目部都配有預(yù)結(jié)算人員，但責(zé)任不落實，工作不到位，合同、計劃統(tǒng)計、物資、財務(wù)等部門工作有時存在脫節(jié)現(xiàn)象。

（二）成本控制人員素質(zhì)不高、能力有限。具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多，尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高。具有理論知識水平的大學(xué)生經(jīng)驗又不足。

（三）成本核算留于形式，指導(dǎo)意義不大。目前，在施工中未將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較。另外，由于沒有分階段、分項目成本控制，沒有分部、分項成本控制，所以最后項目完工后成本不可能得到有效控制，有時甚至到結(jié)算時才知道項目虧損。

（四）物資材料管理不嚴(yán)，存在浪費現(xiàn)象。物資材料費用基本上占整個工程造價的一半以上，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無人問津，浪費嚴(yán)重；機械設(shè)備過度磨損；小型手動工具更無人愛護(hù)。另外，監(jiān)督機制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，也造成成本失控的重要原因。

（五）獎懲機制不健全，考核獎懲力度不大。成本超支與大多數(shù)人的個人收入不直接掛鉤，未對工作業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評，不少人根本不知道自己所負(fù)責(zé)工程的計劃成本、預(yù)算成本和實際成本情況，只要進(jìn)度跟得上，做好做壞一個樣。

三、在工程項目管理中怎樣進(jìn)行成本控制

工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、時間、成本所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。施工項目成本控制，就是在完成一個施工項目過程中，對所發(fā)生的成本支出，有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析等，進(jìn)行科學(xué)管理的工作，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的物質(zhì)資源和費用開支，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

（一）加強工程項目事前、事中、事后過程管理

通過加強工程項目事前、事中、事后三個過程的管理，將有效的對工程項目成本進(jìn)行控制，以降低項目成本費用、提高經(jīng)濟效益，達(dá)到工程項目成本控制的最終目標(biāo)。

1、事前控制（目標(biāo)成本的管理）。目標(biāo)成本的管理主要包括確定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本預(yù)測，參與經(jīng)營決策、編制成本計劃，建立責(zé)任成本中心、實行成本歸口管理等內(nèi)容。對各項生產(chǎn)活動進(jìn)行具體指導(dǎo)，限制和監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)偏差，并采取糾正錯誤的措施，使各項具體的和全部的生產(chǎn)耗費控制在原來規(guī)定范圍內(nèi)，確保規(guī)定的目標(biāo)成本。

2、事中控制（成本計劃執(zhí)行過程中的管理）。成本計劃執(zhí)行過程，實際上就是工程項目從開工到竣工的生產(chǎn)全過程，成本計劃執(zhí)行過程中的管理是對照成本計劃進(jìn)行日?？刂啤Ｆ渲饕獌?nèi)容包括生產(chǎn)資料耗費的控制、人工消耗的控制和現(xiàn)場施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全的控制，以及其他管理費用的控制等內(nèi)容。

3、事后控制（及時竣工結(jié)算、加強成本核算）。技術(shù)資料及時交付甲方和歸檔，及時竣工決算和加強應(yīng)收帳款的管理是十分必要的。加強項目成本核算是企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的要求，也是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。重視項目成本核算、分析，為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù)，為成本預(yù)測和計劃提供信息。只有推進(jìn)成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能對項目管理具有指導(dǎo)意義，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

（二）施工階段項目成本控制的原則

施工階段的成本控制的主要任務(wù)是確定項目經(jīng)理部的成本控制目標(biāo)；項目經(jīng)理部建立成本管理體系；項目經(jīng)理部各項費用指標(biāo)進(jìn)行分解以確定各個部門的成本控制指標(biāo)；加強成本的過程控制。施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心，施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進(jìn)行成本控制時，須遵循以下基本原則。

1、全面控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，施工項目成本是考核施工項目經(jīng)濟效益的綜合性指標(biāo)，它涉及到與施工項目形成有關(guān)的各個部門，同時也與每個員工的切身利益有關(guān)。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各班組的責(zé)任和經(jīng)濟核算等，防止成本控制人人有責(zé)，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，又不能時緊時松，要及時做好成本的核算分析，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2、最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

3、動態(tài)控制原則。為了提高經(jīng)濟效益，主要途徑是成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。所以，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度核算中，也要進(jìn)行實際成本與預(yù)算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。

4、目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進(jìn)行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)，只有將成本控制于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標(biāo)才得以實現(xiàn)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在項目施工過程中，在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有一定的責(zé)任，從而形成了整個項目成本控制的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在控制中的業(yè)績要進(jìn)行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落實到實處，才能收到預(yù)期的效果。

（三）加強電力工程項目成本控制管理的措施

1、優(yōu)化工程項目部組織結(jié)構(gòu)。工程項目部是電力施工企業(yè)的前沿和先鋒，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現(xiàn)。完善項目部的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的好壞和工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織結(jié)構(gòu)，要按照“精干管理層，減少管理跨度，降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開。同時，要堅持按項目目標(biāo)設(shè)崗，由崗定編，按編制設(shè)置人員，使結(jié)構(gòu)精干合理，使項目部的整體管理效率提高。

2、建立完善成本控制體系。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，項目成本核算制是基礎(chǔ)，又是項目成本管理的依據(jù)。項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容，于此同時，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度。

3、優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源配置。企業(yè)資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié)；同時，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益。加強項目管理的重點之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。另外，還要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。

4、健全有效的激勵約束機制。建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正，公平，合理，收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻(xiàn)大小相結(jié)合的原則。

綜上所述，工程項目成本控制在整個項目目標(biāo)管理體系中處于十分重要的地位，實施成本控制，對降低工程成本，改善經(jīng)營管理，提高工程質(zhì)量、確保安全施工、提高職工的主人翁意識和勞動積極性都有極其重要的作用。加強施工企業(yè)項目管理中的成本控制既是企業(yè)積極適應(yīng)市場規(guī)則要求，又是向科學(xué)管理要效益的具體舉措，在激烈的市場競爭中不斷地自我完善，增強企業(yè)的生命力，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中可持續(xù)發(fā)展。

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