馬玉鳳

（石油化工管理干部學院，北京 100012）

中國石化從上世紀90年代以來積極實施“走出去”戰(zhàn)略，旗下各企業(yè)紛紛走出國門開拓業(yè)務，國際化經(jīng)營由最初的國際石油工程技術(shù)服務逐步向海外投資延伸，在一些資源國獲得了一批風險勘探區(qū)塊，并購或參股國外石油石化企業(yè)。經(jīng)過近20年的發(fā)展，中國石化支撐國際化經(jīng)營業(yè)務的人才隊伍有了長足有效的發(fā)展，但與蓬勃發(fā)展的國際化業(yè)務相比，人才隊伍還遠遠不能滿足經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的要求，人力資源管理呈現(xiàn)滯后于國際化經(jīng)營業(yè)務發(fā)展的現(xiàn)象。因此，迫切需要進一步提升國際化人才隊伍的建設(shè)水平，建立一支滿足發(fā)展需要、勝任崗位要求的世界一流國際化人才隊伍。因此，有效獲取高潛質(zhì)國際化人才并予以培養(yǎng)開發(fā)，是加快國際化人才隊伍建設(shè)、推進中國石化國際化進程所急需解決的一個問題。的是“具有較高學歷、懂得國際通行規(guī)則、熟悉現(xiàn)代管理理念，同時具有豐富的專業(yè)知識和較強的創(chuàng)新能力及跨文化溝通能力的人才”。之后學者也多從能力的角度對國際化人才進行定義，并總結(jié)了國際化人才的三個特征：一是具有全球意識、國際視野，熟悉國際規(guī)則；二是能較快適應國際化競爭環(huán)境，并為組織和社會創(chuàng)造價值；三是具有較強的管理或?qū)I(yè)技能以及跨文化溝通和管理能力。

在借鑒國際化人才理論界定的基礎(chǔ)上，中國石化結(jié)合二十多年國際化人才隊伍建設(shè)經(jīng)驗，于2010年底印發(fā)《關(guān)于加快國際化經(jīng)營人才隊伍建設(shè)的若干意見》（以下簡稱《意見》），在《意見》中對國際化經(jīng)營人才提出了五個方面的素質(zhì)要求：一是具有良好的基本素質(zhì)；二是認同企業(yè)核心價值觀和企業(yè)文化；三是具有全球視野，熟悉國際慣例；四是具備參與國際競爭的專業(yè)或管

1 國際化人才界定

“國際化人才”概念是伴隨著二十世紀九十年代經(jīng)濟全球化的步伐而產(chǎn)生的，其基本內(nèi)涵是上海在構(gòu)筑“國際人才資源高地”時提出的，指理能力以及良好的外語和跨文化溝通能力；五是能夠勝任海外單位關(guān)鍵崗位或國際化經(jīng)營單位國內(nèi)關(guān)鍵崗位工作。

同時，《意見》根據(jù)中國石化國際化經(jīng)營實踐，將支撐國際化經(jīng)營的人才資源分為四類：國內(nèi)員工、外派員工、國際員工和當?shù)貑T工。其中，國內(nèi)員工是國際化經(jīng)營單位中直接從事國際化經(jīng)營業(yè)務，及主要從事相關(guān)管理、技術(shù)、協(xié)調(diào)、服務等工作的國內(nèi)人員，他們在國際化經(jīng)營過程中起到了決策、組織協(xié)調(diào)、技術(shù)及后勤支持等作用；外派員工，即依據(jù)中國法律建立勞動關(guān)系并派駐海外工作的人員，比如，國際化經(jīng)營單位派出從事海外項目建設(shè)部門主管以及主要技術(shù)人員，他們是海外經(jīng)營中的領(lǐng)軍人物和核心人員，是海外市場的國際化經(jīng)營的主力和中堅力量；國際員工，即面向全球招聘，在全球或一定地區(qū)范圍內(nèi)跨國使用的人員，他們既不是來自公司總部所在國，也不是來自東道國所在地，通常具有豐富的國際化工作經(jīng)歷，專業(yè)技能或管理技能較高，能夠掌握多國語言，是特殊技術(shù)、技能和才能的提供者，多數(shù)擔任中高層管理者或者核心技術(shù)人員；當?shù)貑T工，即海外機構(gòu)在當?shù)匾罁?jù)所在國家（地區(qū)）法律建立勞動關(guān)系、具有派駐國國籍的員工，他們是國際化經(jīng)營的主體，在國際化用工中占有較大的比例，目前多擔任中層和基層職位，以基層為主，隨著國際化程度的不斷加快，人才資源將進一步本土化，當?shù)貑T工將會承擔起更多的責任，擔任較高的職位。

2 以勝任能力標準為基礎(chǔ)的人才管理體系

2.1 基本架構(gòu)

勝任能力標準是該體系的核心所在，根據(jù)不同國際化人才類型，共有三類，分別為領(lǐng)導勝任力模型、專業(yè)序列勝任力模型和全員核心勝任力模型。人力資源管理各模塊全部覆蓋包含，圍繞該核心形成閉環(huán)，有序開展，環(huán)環(huán)相扣，分別有人力資源計劃、招聘、績效管理、薪資、職業(yè)發(fā)展、培訓、領(lǐng)導能力培養(yǎng)、接班人計劃等，各個模塊依據(jù)勝任能力標準而建立，如圖1所示。

圖1 以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系模型

2.2 主要特點

一是一體化。勝任能力標準作為基礎(chǔ)和核心貫穿于人力資源管理各個模塊，并有機聯(lián)系各個模塊，使人才管理體系構(gòu)成一個全面有效的整體。勝任能力標準是各模塊制定政策與措施的標準及依據(jù)，其使各模塊有序結(jié)合在一起，并且成為各模塊的行動指南與標尺。

二是系統(tǒng)性。該體系與一般的管理體系相比，覆蓋了人力資源管理各模塊，國際化人才剛進入企業(yè)時就納入該體系之中，直到員工進入新一層級的培養(yǎng)規(guī)劃體系，形成一個有序高效的人才管理培養(yǎng)體系。系統(tǒng)性使得管理者培養(yǎng)后備領(lǐng)導及關(guān)鍵崗位人才時更能從整體出發(fā)、全盤考慮。

三是深入化。勝任能力標準反映的是國際化員工在冰山以下的能力素質(zhì)要求，是難以被測評衡量的那一部分，更具有深入性。國際化人才管理體系整體都是基于此標準而建立，因而也具有較高的深入性，更能揭示和反映國際化人才管理的客觀實際需求，具有更高的有效性。

3 構(gòu)建國際化人才管理體系的意義

構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的培養(yǎng)管理體系，對推進國際化人才隊伍建設(shè)具有重要意義，也是實現(xiàn)建設(shè)世界一流人才隊伍目標的必經(jīng)之路。

一方面，以能力為基礎(chǔ)的培養(yǎng)管理體系是實現(xiàn)中國石化國際化人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要基石。根據(jù)集團公司國際化業(yè)務進程要求，以及國內(nèi)外國際化人才的形勢，當前的迫切任務是建設(shè)一支與國際化業(yè)務發(fā)展相適應的、數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的國際化人才隊伍。為使中國石化在國際市場的競爭中獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，無論是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的人才隊伍建設(shè)還是以獲得企業(yè)核心競爭資源的戰(zhàn)略性人力資源管理，都要依托于對員工的能力管理和組織的行為管理來確保實現(xiàn)。因此，構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系是實現(xiàn)中國石化人力資源管理戰(zhàn)略的奠基石。

另一方面，以能力為基礎(chǔ)的培養(yǎng)管理體系是解決目前中國石化國際化人才隊伍管理中存在問題的有利武器。從總體上看，中國石化國際化人才目前總量不足，國內(nèi)崗位員工難以在短期內(nèi)達到海外選人標準和上崗要求，在崗的國際化人才不能實現(xiàn)更為靈活的人才流動和高效匹配，外籍員工不同程度地存在知識技能欠缺的問題，一定程度上延緩了“用工本土化”的推進。通過構(gòu)建國際化人才勝任能力標準，可以明確國際化人才的標準，使人才評價更加科學全面，使高潛能、高績效員工和普通績效員工區(qū)分開來。在人才評價方面，除了關(guān)注顯性因素如知識、技能外，還關(guān)注影響個人績效最核心的因素，即隱性因素，可以對人才能力作出更為深入和全面的判定。依據(jù)勝任能力標準所選拔的人才能夠更好地勝任崗位，因此能避免選出來的人不能用的情況發(fā)生。同時，通過測評找出國際化人才存在的素質(zhì)短板，進而予以培養(yǎng)，能夠提高國際化人才培訓培養(yǎng)的針對性與實效性。在績效管理方面，通過對影響國際化人才績效的素質(zhì)能力進行考核，分析判斷影響績效的具體原因，幫助改善不良績效。勝任能力標準的建立加深了國際化人才對各個崗位的理解，有助于各類員工根據(jù)自身特點來實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，有利于增強國際化人才對企業(yè)的認同度和忠誠度，降低離職率。

4 建設(shè)中國石化國際化人才管理體系的思路

勝任能力標準是人力資源管理體系的基礎(chǔ)和核心，為人力資源管理各職能模塊提供了依據(jù)和標準。體現(xiàn)中國石化戰(zhàn)略要求與特色的勝任能力標準能反映中國石化對國際化人才的要求，是人力資源管理模塊的出發(fā)點和立足點，其他各個模塊要緊緊圍繞勝任能力標準開展相應的工作。

4.1 建設(shè)勝任能力標準應遵循的原則

針對中國石化國際化人才現(xiàn)狀和人才發(fā)展的戰(zhàn)略目標，結(jié)合國內(nèi)外的成功經(jīng)驗，中國石化國際化人才勝任能力標準的構(gòu)建應遵循以下原則：

一是采用核心素質(zhì)、通用素質(zhì)與專業(yè)素質(zhì)相結(jié)合的全能力構(gòu)建模式。通用素質(zhì)回答了國際化人才所需具備的與中國石化的企業(yè)文化及核心價值觀相匹配的素質(zhì)，具備通用素質(zhì)的國際化人才能更快適應國際化環(huán)境，并在復雜環(huán)境下維護和忠誠于中國石化。同時要強調(diào)能在國際化經(jīng)營業(yè)務崗位上取得優(yōu)秀績效、做出更大貢獻的關(guān)鍵能力和核心素質(zhì)，突出經(jīng)營管理的專業(yè)性和業(yè)務專長。

二是肯定績優(yōu)人才的標準，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標。為構(gòu)建中國石化國際化人才的勝任能力標準，需要從績優(yōu)人才入手，研究提煉他們身上所具有的素質(zhì)和特質(zhì)。另一方面，勝任能力標準的構(gòu)建并非一勞永逸，要關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標對員工能力的要求。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大、管理能力的提升，員工能力素質(zhì)會向更高層級提升，競爭環(huán)境變化也會引起能力素質(zhì)要素的擴展或調(diào)整。

三是突出中國石化特色要求，兼顧國際標桿企業(yè)典型做法。先進的國際化標桿企業(yè)對人才能力的要求也是構(gòu)建勝任能力標準的重要參照，但是任何一個企業(yè)的發(fā)展模式都不會完全相同，必然受到本企業(yè)母國文化、隊伍特點、發(fā)展歷程以及發(fā)展目標的影響。中國石化國際化人才隊伍勝任能力標準，一方面反映國際化經(jīng)營目標對人才提出的要求，更重要的是也將鮮明地體現(xiàn)出中國石化特色。

四是既能體現(xiàn)崗位要求，也要體現(xiàn)出職位層次差別。由于不同崗位工作性質(zhì)差別，對同一能力的要求不一樣，勝任能力標準應體現(xiàn)崗位差異。另一方面，隨著管理層級的提升，各項能力等級一般也會相應提高，表現(xiàn)出更高的績效標準。為了便于勝任能力標準在人才隊伍建設(shè)中的操作和使用，在構(gòu)建勝任能力標準時，需要用典型行為清晰界定出能力要求的等級。

4.2 推進人才管理體系建設(shè)的路徑

構(gòu)建和實施以能力為基礎(chǔ)的培養(yǎng)管理體系，并使體系中的各項制度有效發(fā)揮協(xié)同作用，需要企業(yè)管理達到相應水平。中國石化目前已初步構(gòu)建了勝任能力標準，在此基礎(chǔ)上，進一步細化崗位和層級標準，開展崗位評估和人崗匹配，逐步完善以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系的建設(shè)。結(jié)合人才隊伍建設(shè)的分階段目標，以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系建設(shè)相應分為三個階段推進，如圖2所示。

圖2 以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系構(gòu)建推進過程

第一階段——基礎(chǔ)建設(shè)：搭建勝任能力標準建設(shè)的基礎(chǔ)，完成勝任能力標準的構(gòu)建。完成職位分析、職位評估和構(gòu)建能力素質(zhì)模型等基礎(chǔ)工作。由于國際化人才的崗位遍布世界多個國家，各國情況不一，因此需要系統(tǒng)地梳理國際化人才隊伍中各個崗位的職責界限，評價各個崗位的相對價值，并基于當前的國際化業(yè)務發(fā)展狀況擬出各崗位對員工能力素質(zhì)的要求，并初步判斷隊伍人崗匹配現(xiàn)狀。從基礎(chǔ)到復雜，分步實施：第一步，研究職位分析、國際職位評估和勝任能力標準的構(gòu)建；第二步，開展國際職位分析、職位評估工作；第三步，構(gòu)建中國石化國際化人才的勝任能力標準。

第二階段——推廣應用：推動崗位勝任能力標準在人力資源管理體系中的全面應用，初步構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。此階段的特點是以能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，將人力資源管理各功能模塊有機整合，初步形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。構(gòu)建基于能力的人才選拔和配置，全面推行人崗匹配，通過定期有步驟的人才測評和匹配工作，人才匹配率達到90%以上。基于勝任能力標準，暢通四類國際化人才的職業(yè)通道，完善國際化人才的職業(yè)發(fā)展。搭建基于勝任能力標準的人才培訓培養(yǎng)平臺，對比能力素質(zhì)短板，有針對性地提升。實現(xiàn)基于能力的全球人才規(guī)劃，重視能力對國際化業(yè)務發(fā)展的重要支撐作用。

第三階段——發(fā)展提升：強化人才管理，實現(xiàn)能力發(fā)展。此階段的特點是完善以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，并根據(jù)業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略目標變化而逐步調(diào)整和改善以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。對國際化人才推行基于能力的繼任計劃，以勝任能力標準為依據(jù)來培養(yǎng)和發(fā)展后備人才，保證人才的供應和能力的補充?；诼殬I(yè)發(fā)展通道，考察個人能力，兼顧職業(yè)興趣，提供有針對性的、個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃。通過考核和薪酬管理手段，全力促進國際化人才能力的全面發(fā)展和不斷提升，使能力提升成為每個國際化人才在海外業(yè)務經(jīng)營中不斷成長進步的判別標準。

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