徐華

【摘要】降低軍工科研生產(chǎn)產(chǎn)品的成本，是單位提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)中長期經(jīng)營發(fā)展目標，增強產(chǎn)品市場競爭力的客觀需要。文章通過對軍工單位的科研產(chǎn)品和生產(chǎn)產(chǎn)品兩類產(chǎn)品的成本控制進行分析，結(jié)合工作實際，提出了加強軍工產(chǎn)品成本控制的思考建議。

【關(guān)鍵詞】軍工 產(chǎn)品 成本控制

一、軍工科研產(chǎn)品的成本控制

科研產(chǎn)品的特點是批量小、品種多、流程復(fù)雜，以最小的成本實現(xiàn)產(chǎn)品基本的技術(shù)功能為目標，以最優(yōu)的設(shè)計為成本控制的啟動點，規(guī)范科研產(chǎn)品在可行性研究階段、方案確定階段、產(chǎn)品研制階段、產(chǎn)品定型階段的成本支出。通過對產(chǎn)品技術(shù)指標的梳理，結(jié)合產(chǎn)品功能的實現(xiàn)，建立成本預(yù)算模型，合理確定產(chǎn)品的目標成本。以目標成本對外引導(dǎo)產(chǎn)品的市場營銷，對內(nèi)明確產(chǎn)品的成本控制目標。

1.可行性研究階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品可行性研究階段的主要工作是通過研究論證，進行必要的性能試驗，初步確定產(chǎn)品的技術(shù)功能指標、總體研制方案、研制經(jīng)費預(yù)算、研制周期和必要的保障條件。在本階段，產(chǎn)品的整體計劃、技術(shù)實現(xiàn)和質(zhì)量安全三個方面對成本的影響較大。產(chǎn)品在可行性研究階段受產(chǎn)品能否立項，技術(shù)瓶頸能否突破等多方面因素影響，成本支出的不確定性較大。財務(wù)人員在產(chǎn)品的可行性研究階段應(yīng)及時介入，與科研技術(shù)人員一起，對技術(shù)應(yīng)用進行梳理，通過對同類技術(shù)產(chǎn)品成本進行類比，對產(chǎn)品成本開展預(yù)決算分析，形成產(chǎn)品的成本估算，分析產(chǎn)品經(jīng)濟技術(shù)的可行性。對于由單位總部牽頭，若干下屬單位共同參與的大型產(chǎn)品研制，成本的可行性研究工作更為重要，需要總部組織，下屬單位配合，自上而下，上下結(jié)合，進行充分的研究分析。單位全體成員應(yīng)當牢固樹立一體化思路，對內(nèi)模擬市場化運作，堅持成本領(lǐng)先競爭策略與產(chǎn)品差異化競爭策略并用，實現(xiàn)大型產(chǎn)品可行性研究階段的成本控制。

2.方案確定階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品方案確定階段的主要工作是通過可行性研究后，根據(jù)產(chǎn)品研制總要求，開展產(chǎn)品研制方案的論證和驗證，形成具體的產(chǎn)品研制方案，以合理的價格與客戶簽訂產(chǎn)品研制合同。在本階段，應(yīng)以可行性研究階段的成本估算結(jié)果為基礎(chǔ)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行詳細的計算，形成產(chǎn)品目標總成本。設(shè)計出兩套或多套設(shè)計方案進行比較，在不影響產(chǎn)品技術(shù)性能、質(zhì)量和完工進度的情況下，選擇成本較低的方案。一般來說，軍工單位承接研制的產(chǎn)品技術(shù)為部分創(chuàng)新、部分繼承，處理好技術(shù)創(chuàng)新與繼承的比例關(guān)系是本階段成本控制的關(guān)鍵。繼承性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)前期產(chǎn)品的實際支出情況分析進行；創(chuàng)新性技術(shù)的產(chǎn)品成本控制，可以根據(jù)國內(nèi)外相關(guān)性能指標類似產(chǎn)品的價格資料分析進行。

3.產(chǎn)品研制階段的成本控制。科研產(chǎn)品研制階段的主要工作是完成產(chǎn)品設(shè)計、試制和試驗。產(chǎn)品全過程的詳細設(shè)計和各種測試、試驗均在本階段完成，本階段是產(chǎn)品成本控制的主要階段。成本控制應(yīng)采用掙值管理等方法，掙值管理是用與進度計劃、實際成本和成本預(yù)算相聯(lián)系的三個獨立的變量，進行績效測算，通過比較計劃工作量、實際完成工作量與實際成本支出，以評估成本、進度和績效是否符合原定計劃的一種方法。將產(chǎn)品目標成本層層分解，同研制內(nèi)容緊密結(jié)合，制定合理的年度成本預(yù)算，明確責任主體，嚴格預(yù)算執(zhí)行，不僅關(guān)注目標總成本的結(jié)果，更關(guān)注產(chǎn)品研制過程成本的控制，特別關(guān)注設(shè)計方案的變更。如前所述，產(chǎn)品設(shè)計方案在大的方面決定了產(chǎn)品的成本，產(chǎn)品成本在一定程度上可以認為是被設(shè)計出來的。設(shè)計方案一旦變更，成本也會隨之變更，變更前支出的成本可能會成為沉沒成本，較大地影響了產(chǎn)品的成本控制。單位普遍在本階段存在較多的因購買的材料性能過高而導(dǎo)致購買成本過高的現(xiàn)象。究其原因主要有以下幾點：（1）由于軍工單位新材料采購審批流程繁瑣，手續(xù)復(fù)雜，而購買已使用過的材料的審批手續(xù)相對簡單。因此部分科研人員習慣地申購已用過的材料，但此材料可能性能和規(guī)格大大超過本次研制產(chǎn)品所需，為保研制產(chǎn)品進度，科研人員往往會忽略成本使用高規(guī)格的材料。（2）研制產(chǎn)品的設(shè)計工作量較大，部分設(shè)計人員盡可能使用已用過的成熟設(shè)計，不針對該產(chǎn)品的性能需求進行新的合理的設(shè)計，產(chǎn)生了因設(shè)計規(guī)格過高而帶來的配套成本過高。（3）部分科研人員因職稱等原因過于看重技術(shù)的創(chuàng)新，希望多創(chuàng)新多出成果，在需要創(chuàng)新的地方進行創(chuàng)新，在不需要創(chuàng)新的地方也進行創(chuàng)新，導(dǎo)致成熟產(chǎn)品因不必要的創(chuàng)新增加了大量的研發(fā)成本和維護維修升級成本。

4.產(chǎn)品定型階段的成本控制?？蒲挟a(chǎn)品定型階段的主要工作是完成產(chǎn)品的設(shè)計定型和生產(chǎn)定型。設(shè)計定型是對科研產(chǎn)品性能和使用要求進行全面復(fù)核，確定已經(jīng)達到了研制合同約定的各項性能指標。生產(chǎn)定型是對產(chǎn)品生產(chǎn)條件和質(zhì)量安全情況進行全面復(fù)核，確定單位已經(jīng)達到了大批量生產(chǎn)的條件。本階段的產(chǎn)品成本控制重點是做好產(chǎn)品的實際成本支出和成本預(yù)算之間的比較分析和成本評價，建立已定型產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)庫。

二、軍工生產(chǎn)產(chǎn)品的成本控制

生產(chǎn)產(chǎn)品的特點是批量大、品種少、流程單一，是經(jīng)研制和技術(shù)鑒定定型后進行大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品。從流程上看，研制產(chǎn)品經(jīng)定型轉(zhuǎn)為生產(chǎn)產(chǎn)品，生產(chǎn)部門根據(jù)研制部門轉(zhuǎn)入的相關(guān)設(shè)計文檔和技術(shù)方案進行產(chǎn)品零部件器材的采購齊套，形成物資采購齊套清單并形成定額成本。從技術(shù)上看，生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)較為成熟，可以將產(chǎn)品分解為較小單元的成熟技術(shù)和成本模塊進行成本控制。

1.生產(chǎn)產(chǎn)品成本的定額控制。根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品技術(shù)、內(nèi)部組成、成本支出等方面變動較小的特點，可以建立單位產(chǎn)品成本定額對生產(chǎn)產(chǎn)品成本進行控制，通過分析實際成本與定額成本的差異，采取相應(yīng)的措施來降低成本。單位產(chǎn)品定額成本應(yīng)細化到產(chǎn)品的最小單元，將生產(chǎn)產(chǎn)品最小單元成本固定，建立和完善成本定額數(shù)據(jù)庫，為產(chǎn)品的研制和生產(chǎn)過程的成本預(yù)算提供依據(jù)，也為單位銷售產(chǎn)品向客戶報價提供成本方面的支撐。

2.生產(chǎn)產(chǎn)品成本的材料控制。按照銷售合同建立產(chǎn)品生產(chǎn)的工作令號，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中通過相應(yīng)的工作令號歸集領(lǐng)用和耗費的材料。因生產(chǎn)產(chǎn)品的交貨周期較長，客戶的需求在過程中可能會發(fā)生變動，造成訂貨數(shù)量或交貨內(nèi)容的變動，建立清晰的工作令號是防止材料成本核算因變動而串項的有效方法。加強對材料的管理，物資領(lǐng)料嚴格按照工作令號進行。材料管理部門應(yīng)明確職責，不僅對材料采購的質(zhì)量、周期負責，也要對材料價格負責，對超定額領(lǐng)用材料加強監(jiān)管，避免材料的浪費。生產(chǎn)部門應(yīng)嚴格按工藝定額使用材料，加強在生產(chǎn)過程中的材料控制。endprint

3.生產(chǎn)產(chǎn)品成本控制的優(yōu)化。生產(chǎn)產(chǎn)品購買材料量和外包外協(xié)量較大，產(chǎn)品技術(shù)性能要求與研制階段有較大區(qū)別，因此有較多的產(chǎn)品成本優(yōu)化的空間。如對容易報廢、價格昂貴、禁運、獨家供應(yīng)商的材料，可以尋找替代材料或替代方案；可以與供應(yīng)商協(xié)商調(diào)整材料訂貨起點費、傭金、運費、整理費等中間環(huán)節(jié)費用；可以與外包外協(xié)的廠家協(xié)商調(diào)整運費、管理費等相關(guān)費用的價格；可以在篩選性試驗中的振動試驗選用更大的振動臺同時做調(diào)試而避免振動試驗和調(diào)試分開做；可以擴大合作供應(yīng)商的范圍和合作內(nèi)容，共同降低材料器件的成本和價格；可以通過優(yōu)化生產(chǎn)工藝來實現(xiàn)優(yōu)化生產(chǎn)成本的目的。

三、 對提高軍工產(chǎn)品成本控制的思考

1.建立健全產(chǎn)品成本控制的組織機構(gòu)。為切實加強軍工單位產(chǎn)品的成本控制，可以成立專門的產(chǎn)品成本管理委員會。委員會下設(shè)技術(shù)組和經(jīng)濟組，技術(shù)組由產(chǎn)品科研生產(chǎn)負責人牽頭，由產(chǎn)品科研生產(chǎn)骨干組成。經(jīng)濟組由單位財務(wù)負責人牽頭，由相關(guān)職能部門人員組成。產(chǎn)品成本委員會從可行性研究階段開始介入成本預(yù)算，將成本分為創(chuàng)新類成本和繼承類成本，前者按類比法測算成本，后者按歷史成本法測算成本。在產(chǎn)品方案確定階段，委員會根據(jù)產(chǎn)品成本總體方案和產(chǎn)品科研生產(chǎn)計劃，測算產(chǎn)品的總成本，并將總成本細化分解到最小單位。在產(chǎn)品研制生產(chǎn)階段，財務(wù)部門將委員會訂立的目標成本錄入財務(wù)軟件系統(tǒng)，以會計電算化為工具，抓好產(chǎn)品全生命周期成本的管控，制定成本標準和控制流程，完善產(chǎn)品成本超預(yù)算的預(yù)警機制。在產(chǎn)品定型階段，委員會的技術(shù)組和經(jīng)濟組聯(lián)合對產(chǎn)品的經(jīng)濟技術(shù)指標進行評審，分析總成本支出的合理性，制定本次產(chǎn)品的成本標準定額，逐步完善本單位的產(chǎn)品成本標準定額庫，以健全的組織機構(gòu)促使產(chǎn)品成本降低。

2.加強對材料費和外包外協(xié)費的控制。在軍工單位的產(chǎn)品中，材料費和外包外協(xié)費占了總成本的70%以上，可見加強對材料費和外包外協(xié)費控制的重要意義。對于材料的選購，應(yīng)堅持合適的原則，根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)性能要求，不降低選購材料的標準，也不拔高選購材料的標準。積極引導(dǎo)培育供應(yīng)商之間的競爭，消除獨家供應(yīng)商供貨。堅持貨比三家的原則，積極推行招標、詢價機制，促使產(chǎn)品材料費和外包外協(xié)費降低。在外包外協(xié)方面，我們要緊緊掌握產(chǎn)品的核心技術(shù)，明確不能外包外協(xié)的核心產(chǎn)品、核心技術(shù)、核心軟件的范圍，防范自己科研產(chǎn)品技術(shù)成果的空心化。應(yīng)當剛性規(guī)定核心的東西不準外包外協(xié)，再難也要自己攻關(guān)解決。否則，不僅自身的核心競爭力會降低，同時也培育了自己的競爭對手，而且價格還會受制于人，導(dǎo)致單位戰(zhàn)略成本的增加。在保證產(chǎn)品技術(shù)功能的基礎(chǔ)上，大量采購貨架化、社會化的成熟材料器件，堅決不投入人力物力去開發(fā)研制類似材料器件。建立對大額材料采購、外包外協(xié)合同進行財務(wù)評審會簽機制，財務(wù)評審具有一票否決權(quán)。材料費和外包外協(xié)費控制必須是事前和事中控制，按照成本支出與完工進度的相匹配的原則，以全面預(yù)算為抓手，在產(chǎn)品科研生產(chǎn)的全流程中降低成本。

3.建立成本控制與績效考核的關(guān)聯(lián)?？冃Э己耸菍崿F(xiàn)產(chǎn)品成本控制目標落地的有效工具。績效考核是以降低產(chǎn)品成本為導(dǎo)向，將單位預(yù)定的產(chǎn)品目標成本層層分解，通過對相關(guān)部門和相關(guān)員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善其在產(chǎn)品研制生產(chǎn)過程中的成本支出行為，充分發(fā)揮全體員工的潛能和積極性，更好地降低產(chǎn)品目標成本的程序和方法。因此，產(chǎn)品的成本控制應(yīng)當以產(chǎn)品為載體，建立承制部門、產(chǎn)品研制生產(chǎn)團隊、承接任務(wù)個人三個分層考核體系。績效考核不但應(yīng)與產(chǎn)品收入、成本、費用、薪酬、資源投入等財務(wù)指標關(guān)聯(lián)，也應(yīng)與質(zhì)量、安全、進度等非財務(wù)指標關(guān)聯(lián)，還要與單位的成本控制文化相融合。推行細分成本考核指標，劃小成本核算單元，建立定量指標和定性指標相結(jié)合的成本控制績效考核體系。通過建立完善公開、公平、合理的績效考核體系，對軍工單位科研、生產(chǎn)產(chǎn)品的成本實施有效控制。

（作者為財務(wù)部主任、高級會計師）endprint