王玟兮

“很好看的包，但我不會為了Coach包多花1000美元。”

“有些品牌能夠吸引人花上千美元，Coach就是不行。”

北美市場持續(xù)走低，品牌認(rèn)同度只有30%的報告讓Coach集團(tuán)CEO維克托·路易斯拉的心情跌至低谷。

這個曾服務(wù)于路易·威登集團(tuán)的英國人是Coach近幾年的功臣。從他2006年開始擔(dān)任Coach日本CEO，2009年接管中國市場后，Coach在海外市場的表現(xiàn)勢如破竹，年銷售額一直保持在25%的增長速度。驕人的業(yè)績也將他送至集團(tuán)全球總裁寶座，接替前CEO劉·法蘭克福。

維克托希望Coach不但在海外市場成功，還能“錦衣還鄉(xiāng)”，甚至更進(jìn)一步成為真正的一線奢侈品。但事與愿違——2014年第三季度Coach遭遇北美區(qū)銷售下跌18%至6.48億美元的困境，其中直營渠道銷售跌幅也達(dá)到18%。

Coach怎么了？維克托能否止住Coach在大本營的頹勢？

“大媽包”翻身戰(zhàn)

上世紀(jì)90年代，Coach因為經(jīng)久耐用，是美國本土最受歡迎的皮具商，營業(yè)額達(dá)5億美元。但隨著路易·威登、古馳等歐洲名品的進(jìn)入，樣式古板的Coach淪為“大媽包”，業(yè)績滯銷不前，直到1995年上任的CEO劉·法蘭克福為Coach帶來了第一次“變身”。

法蘭克福發(fā)現(xiàn)除了富豪名媛們，許多普通職業(yè)女性也在高端商場駐足?！皩ι钯|(zhì)量有追求，但又沒太多收入支配的女性數(shù)量龐大，可沒有一個品牌關(guān)注她們的需求?！庇谑欠ㄌm克福決定打造“可輕易擁有的奢侈品”，簡稱“輕奢”，把Coach的潛在客戶定位在收入前20%的家庭，與各類高端品牌同臺競爭。

一個出身工業(yè)園區(qū)的皮具商，如何打入奢侈品市場？

明亮的落地玻璃折射出水晶吊燈的璀璨，深褐色的大門外是川流不息的人潮，出門不過500米，就有愛馬仕、香奈兒等世界頂級品牌的旗艦店——這是每一家Coach直營店的“標(biāo)配”。和各大名牌比鄰而居，一方面營造了與百年品牌同一級別的印象，另一方面也分享了頂級品牌的客流。

“輕奢的秘訣就是在‘唾手可得’與‘形象高端’之間維系平衡。”雖然定位為奢侈品，但法蘭克福從一開始就沒打算用傳統(tǒng)奢侈品的經(jīng)營方式執(zhí)掌Coach。最直接的區(qū)別，Coach的定價是傳統(tǒng)奢侈品的四分之一——相對的低價讓Coach更親民，但又高于普通品牌，微妙地與“平凡”拉開距離。

法蘭克福還主導(dǎo)將Coach的生產(chǎn)從美國本土轉(zhuǎn)到成本低廉的亞洲國家，以更低的生產(chǎn)成本來保證Coach可以開更多更豪華的店面。

此外，法蘭克福拋棄了傳統(tǒng)時尚行業(yè)按季度更新產(chǎn)品的慣例，要求設(shè)計師每月推出新品，盡可能擴(kuò)大與消費者接觸的機(jī)會。Coach的產(chǎn)品一旦過季就不再銷售了，比起一款手袋持續(xù)銷售半年的傳統(tǒng)奢侈品牌，Coach“一旦錯過就難以挽回”的策略往往是瞬間說服顧客購買的重要理由，曾有顧客創(chuàng)下一年集齊Coach12個月款式的紀(jì)錄。這樣的舉措除了營銷意義，更是優(yōu)化了公司的現(xiàn)金流，因為產(chǎn)品更新速度快，銷售周期短，鮮有庫存積壓，資金能夠快速回籠。

2007年，美劇《緋聞女孩》女主角Serena拎著Coach包在紐約中央車站出場，成為當(dāng)年最經(jīng)典的紐約曼哈頓上東區(qū)女孩兒的裝扮，Coach也被各大時尚雜志評為“入門級名牌包”。入門級這個評價十分符合Coach自身“輕奢”的定位：屬于奢侈品，但絕對不高高在上。到2011年，Coach成功占據(jù)了32%的市場份額，成為美國市場占有率最大的品牌。

生死折扣店

相比號稱永不打折的LV等品牌，在美國本土市場，Coach采用專賣店加折扣店模式。專賣店在商業(yè)中心塑造高端品牌形象，吸引年齡在35歲左右追逐時尚的女性；折扣店負(fù)責(zé)提升營業(yè)額，吸引年齡在45歲以上的女性，因為她們更看重性價比。

折扣店讓如今接手Coach的維克托·路易斯拉很糾結(jié)。他為Coach制定了“成為一線品牌”的目標(biāo)，折扣店明顯是個障礙，破壞了一線品牌的疏離感。但船大難掉頭，維克托也無法下定決心砍掉這個歷史悠久的渠道。

Coach的折扣店源于2008年金融危機(jī)。當(dāng)時Coach銷售額大減，負(fù)責(zé)北美地區(qū)零售業(yè)務(wù)的高管邁克爾·圖奇用一系列銷售數(shù)據(jù)證明了“我們的消費者對價格的閥限是300美元”，當(dāng)價格超過了她們的承受能力之后，“我們也就走到頭了”。

于是在2009年，Coach推出了售價為198美元的兩款手包，價格降低了30%，卻實現(xiàn)了公司32.3億美元的凈銷售額，與2008年相比增長1.6%。與之相比的是歐洲傳統(tǒng)奢侈品牌的銷售額紛紛在金融危機(jī)中受挫。LV凈銷售額在2009年下滑1%，Dior的銷售額更是連續(xù)下滑7%。

嘗到了低價的甜頭后，Coach根據(jù)不同年齡消費者的需求開設(shè)了折扣店，形成了折扣店與專賣店相結(jié)合的渠道模式。為了不折損品牌形象，兩種渠道的生產(chǎn)線并不相同。

在折扣店設(shè)立的最初，的確為Coach帶去了巨大的銷售額。但隨著金融危機(jī)的過去，維克托發(fā)現(xiàn)人們再次關(guān)注起奢侈品的優(yōu)越感，折扣店紅利縮小，低價對品牌的沖擊開始顯現(xiàn)。比如，Coach在全美接近100家的折扣店規(guī)模很容易讓人與低端大賣場、大街貨產(chǎn)生聯(lián)想，抹殺了Coach作為奢侈品高高在上的印象。

加上折扣店與專賣店享有同樣的品牌名稱，但銷售的產(chǎn)品又不同，讓消費者對品牌定位產(chǎn)生迷惑——Coach到底是高端品牌還是專做特賣？曾有消費者抱怨在Coach折扣店買的手袋，Coach專賣店不予保養(yǎng)，覺得受到了欺騙：“都叫Coach，為什么在售后服務(wù)上有那么大的差距？”

用不同渠道分流消費者的思路其實是可行的——輕奢必須體現(xiàn)出性價比，但用折扣店的方式看來不是最佳方案。同屬輕奢陣營，Michael Kors用品牌梯隊來解決這一問題。Michael Kors是主力品牌，負(fù)責(zé)傳遞和建立品牌的獨特審美觀，價格昂貴；Michael 和Kors是兩個副線品牌，其中Michael主攻配飾市場，同時還提供女性成衣等，其價格區(qū)間上限與Michael Kors下限基本銜接；Kors則提供相對平價的鞋子及外衣等，價格區(qū)間與Michael的價格下限銜接。

維克托不能再猶豫了。

截至2013年底，只有三成顧客對Coach品牌持有好感，品牌關(guān)聯(lián)詞最高的是“性價比、打折、不夠時尚”。2014年6月，維克托終于宣布結(jié)束北美70家折扣店的營業(yè)。

設(shè)計設(shè)計師

維克托必須重塑Coach的品牌形象。除了請名人代言，開奢華大店等常規(guī)手法，還能不能有新突破點？

在時尚行業(yè)，最寶貴的資源其實是設(shè)計師。優(yōu)秀的設(shè)計師能左右品牌的未來。比如被稱為時尚界凱撒大帝的卡爾·拉格斐。2003年，他自創(chuàng)同名品牌，沒有“貴族血統(tǒng)”，但從一開始就被視作頂級品牌。原因就是卡爾個人影響力太大。品牌一問世，眾多大牌明星爭先穿著他的設(shè)計，形成最好的明星宣傳效應(yīng)。而縱觀Coach的發(fā)展，并沒有打造出一個有影響力的設(shè)計師，導(dǎo)致其品牌印象并不穩(wěn)定。

Coach在設(shè)計師運作上的失誤，問題還是在于“出身”。高層中沒有一人真正出身時尚圈（如本身就是設(shè)計師），多數(shù)高管習(xí)慣用價格、成本、渠道去考慮決策，對設(shè)計師都是從產(chǎn)品設(shè)計出發(fā)，忽略了在充滿感性的時尚業(yè)，一個有影響力的設(shè)計師就是最好的定位和宣傳。

慶幸的是，維克托已經(jīng)察覺到這個失誤，并且再次從Michael Kors的成功中受到了不少啟發(fā)。

Michael Kors是時尚界的寵兒，其功勞屬于同名設(shè)計師邁克爾。邁克爾除了是設(shè)計師，還是真人秀節(jié)目《天橋驕子》中的主持人、《時尚芭莎》的專欄作家、眾多美劇的客串?？?，總之一切能夠宣傳自身的辦法他都會嘗試。成為美國家喻戶曉的名人后，許多明星都開始穿邁克爾的設(shè)計。特別是2012年，美國第一夫人米歇爾·奧巴馬穿著其設(shè)計的素面黑洋裝參加了丈夫連任總統(tǒng)的任職儀式后，同名品牌Michael Kors在高端時尚界占據(jù)了一席之地。

得到同行的啟示，2014年2月，維克托花重金從西班牙頂級奢侈品Loewe挖來了被稱為“設(shè)計天才”的創(chuàng)意總監(jiān)斯圖爾特·維弗斯。

在斯圖爾特的帶領(lǐng)下，Coach第一次登上了紐約時裝周的T臺，贏得了時尚圈空前的關(guān)注與認(rèn)可?！拔視氪┧箞D爾特的衣服，拿他的手袋，穿他的鞋子?！庇麜r尚評論員尼克·瑞斯門說：“我們再也不用打聽Coach的設(shè)計師是誰了?！?/p>

輕奢去哪兒

針對Coach那已經(jīng)不盡如人意的品牌形象，維克托還有一招，提煉出Coach的品牌特性——紐約。用城市元素去承載品牌特性是時尚行業(yè)常見的方法，就像說起普拉達(dá)就想起意大利的精致奢華，談起香奈兒會想到巴黎的優(yōu)雅浪漫，維克托選中了紐約。

“前沿、時尚、包容是紐約這個城市的樣子，我希望Coach成為紐約這座城市最佳的代言”，維克托這樣描述Coach的未來。

為了打造Coach與紐約的紐帶，Coach推出了以紐約行政區(qū)命名的手袋系列，和以紐約為主題的廣告。廣告片里的主角囊括了布魯克林一家有名的巧克力店兄弟老板，在紐約找到職業(yè)生涯的名模等，他們都穿戴Coach全線新品，講訴自己和紐約這座城市的故事。

維克托如此竭盡全力地重塑Coach，從另一個側(cè)面證明了，作為輕奢品牌，發(fā)展到一定階段之后，其騰挪余地并不大了。從Coach的財務(wù)報表中就能看出，收入和利潤高，而毛利率卻走低，說明低價產(chǎn)品是利潤的主要來源，才會導(dǎo)致賣得多，單位利潤卻走低。

路易·威登集團(tuán)董事會主席、首席執(zhí)行官博耐德·阿諾特就多次表示他不看好輕奢這個品牌分類，稱該類品牌不具備排他性，極容易在一定時期內(nèi)極速膨脹，然后極速衰退，很難持久。

當(dāng)然，市場上也有長久生存的輕奢品牌。但細(xì)究其背景，大多帶有頂級奢侈品“血統(tǒng)”，如MiuMiu之于普拉達(dá)、安普里奧·阿瑪尼之于喬治·阿瑪尼等。這些品牌用一線母品牌的“血統(tǒng)”保住了自己的品牌印象，又施以相對親民的價格體現(xiàn)性價比，從而在市場上獲得忠誠度。

輕奢的魔咒會否被Coach打破？對維克托來說，種種努力之后至少傳來了一些好消息，Coach新推出的紐約系列，得到了許多時尚界人士認(rèn)可——“雖然我高中后就再也沒買過Coach的產(chǎn)品，但現(xiàn)在我會考慮它。”時尚最前沿的聲音，如果能適當(dāng)放大、傳播，往往能引導(dǎo)時尚信徒們將一個品牌捧上神壇。

編輯唐婷romarin94@163.com