袁慶宏　張華磊　王春艷

摘要：文章基于群體—環(huán)境關系視角，提煉出用于識別和描述團隊領導的關鍵維度并構建了團隊領導類型的整合研究框架，并且對不同類型的團隊領導進行了深入討論。

關鍵詞：團隊領導；類型；群體—環(huán)境關系理論

一、 引言

本研究在已有研究成果基礎上，從群體—環(huán)境關系理論視角提煉出識別和描述團隊領導的關鍵維度；然后，構建了團隊領導類型研究框架并對不同的團隊領導類型進行評析；最后，提出未來值得繼續(xù)探討研究方向。

二、 團隊領導理論

當前該領域的研究主要有以下三個研究方向。

1. 團隊領導是傳統組織領導在團隊層面的應用和自然延伸（Burke，Stagl & Klein，2006）。這類研究強調基于組織正式化的垂直領導，代表性研究來自于Burke、Stagl和 Klein（2006）基于231個研究進行的元分析，他們將團隊領導歸納為人際導向和任務導向兩種類型。已有的團隊層面領導的實證研究大都沿用的該思路或者是這種觀點的體現。但是，團隊垂直領導的研究并沒有強調外部環(huán)境因素，僅僅關注相對穩(wěn)定的狀態(tài)下的“個人英雄主義”領導范式的生成及其對績效的影響。

2. 團隊共享領導理論。團隊共享領導理論由Pearce（1997）提出并系統闡述，該類型的團隊領導研究強調領導角色由團隊成員分享，而且該領域的研究越來越多。共享領導將團隊成員的行為視為有目的的協調行動，通過分享領導角色、發(fā)揮團隊智慧來應對日益復雜的外界環(huán)境。可以說，團隊共享領導實際上是團隊適應其所處的具體組織環(huán)境條件的結果。

3. 團隊職能領導理論。該理論的主要觀點是，團隊領導通過履行相關職能和解決相關問題來實現團隊績效和目標。Fleishman 等人（1991）較早劃分了團隊領導的四種職能類型。接著，Zaccaro和Marks（1998）則認為團隊領導承擔了意義建構和意義賦予、確立團隊目標和協調團隊成員工作三種重要職能。Morgeson等人（2010）系統總結了團隊職能領導領域的成果，并通過團隊領導來源和團隊領導職能運行階段兩維度來刻畫團隊領導職能，提出了應該將團隊領導的職能情境化的新觀點。

三、 群體—環(huán)境關系理論

早期的研究主要基于小群體理論，將群體或團隊視為封閉系統，群體的生存和發(fā)展需要持續(xù)地從外部環(huán)境獲取資源，環(huán)境塑造了群體的行為、過程和績效。隨著組織中的群體在與其外部環(huán)境持續(xù)互動，群體或團隊的自主性增強，團隊-環(huán)境關系問題凸顯出來。Ancona和 Caldwell（1992）采取開放系統觀，開啟了團隊—環(huán)境關系研究的新視野。Kouchaki等人（2013）則將團隊—環(huán)境關系總結為三種類型：環(huán)境是變革的推動力、群體的資源池和目標。變革的推動力主要強調變化的環(huán)境對群體的修飾或改變作用，當環(huán)境作為一種變革壓力存在時，群體需要調整結構和過程以實現群體與環(huán)境的匹配；當環(huán)境表現為一種破壞力時，群體的正常運行和績效受到威脅，需要快速恢復到穩(wěn)定的狀態(tài)。資源池強調環(huán)境為群體提供了人員、技術、信息等活動要素，群體依賴并受環(huán)境的制約。不同于前兩者，環(huán)境的目標特征強調群體環(huán)境的雙向關系和群體的主動性角色，群體在受到環(huán)境影響的同時也會實現影響環(huán)境的目標，群體需要積極管理其與環(huán)境的關系。實質上，上述三種關系類型的特征依次反映了團隊處理團隊-環(huán)境關系的基本邏輯，從將群體成員視為同質的、不變的到異質的、可變的，從將環(huán)境視為威脅到機會（Kouchaki et al.，2013），體現出群體在本源上所具有的強制性或自發(fā)性特征（Schopler，1987）。當群體受制于規(guī)則而發(fā)起形成的時候，群體就有帶有強制性，強制性群體通過固化社會化過程和控制過程來得以維持穩(wěn)態(tài)；主動改造環(huán)境的行為在自發(fā)性群體中更普遍，當群體是從外部相關方比如互相依賴的組織、特殊的利益群體或者團體聯盟的需求中演變而來時，群體就表現為自發(fā)性，它們通過改變、成長等方式不斷形成新的狀態(tài)（Schopler，1987）。

四、 團隊領導類型

1. 垂直領導與共享領導。

（1）垂直領導。組織正式指定的領導，也就是一般意義上所指的團隊領導，其團隊績效責任也被正式化。這種領導的是直接將在“傳統”領導中居主流地位的垂直領導的研究拓展至團隊情境的體現（Pearce & Sims，2002）。它強調正式權威、個人合法性權力和垂直型上下級關系對團隊成員的影響。Pearce和Sims（2002） 構建了團隊垂直領導模型，提出團隊垂直領導采用直接獎勵、愿景激勵、授權和決策參與等方法激勵下屬（Pearce，Sims & Cox，2003）。Bass，Avolio和Jung（2003）的研究表明，團隊交易型領導和變革型領導會通過激發(fā)成員的潛力和凝聚力促進團隊績效。包括交易型領導行為、“定規(guī)”維度在內的任務導向型領導行為和由變革型領導行為、授權型領導行為、關懷等組成的人際導向型領導行為均會對團隊效能產生顯著的影響（Burke，Stagl & Klein，2006）。

（2）共享領導。隨著自我管理團隊的增加，共享領導成為了團隊的無形資源（Day，Gronn & Salas，2004），能通過增加承諾、組織間互相影響的程度、信息分享和影響人力資源及組織資源等方式為組織帶來競爭優(yōu)勢（Carson， Tesluk & Marrone，2007）。

Pearce（1997）較早提出共享領導的概念，將共享領導定義為“團隊集體分擔和充分參與領導團隊工作的過程”，具體體現在基于能力和角色的責任共享。它是團隊中同時發(fā)生的、持續(xù)進行的、互相引導、互相影響的動態(tài)交互過程（Pearce，Conger & Locke，2008），以實現團隊共同目標為導向，以正式或非正式領導的“持續(xù)涌現”為特征（Pearce，2004） ，團隊領導在團隊內動態(tài)轉移，根據團隊發(fā)展階段和具體情景在擁有關鍵知識、技能和能力的成員之間輪流分享（Burke，Fiore & Salas，2003）。Day等人（2004）和Carson等人（2007）提出，團隊共享領導是一種涌現出來的、由領導影響力分布于多個團隊成員而形成的團隊所有權，它代表了嵌入在團隊成員互動過程中的、能顯著提升團隊績效的相互影響的情境。研究發(fā)現，團隊共享領導比垂直領導更能預測管理者、客戶和團隊自身評價的團隊效能，在問題解決方面更有優(yōu)勢（Pearce & Sims，2002）。

（3）理論基礎。垂直領導的支持理論主要包括期望理論、途徑目標理論、交換理論、社會認知理論等，而領導“替代品”理論和自我/超級領導理論則對共享領導的形成提供了理論啟示。其中，領導“替代品”理論主要尋找使領導者的工作和行動變得多余或無效的情景條件，認為正式領導的作用可以被下屬、工作設計、組織結構或獎勵系統等因素所替代。當自我領導和超級領導配對出現時，超級領導通過向下屬授權來開發(fā)和釋放團隊成員的自我領導技能的過程也就伴隨著領導角色在團隊內分享的能力的形成。

（4）評析。兩種類型的領導并沒有突破團隊內部范式，僅僅拘囿于領導—成員或領導—團隊互動的分析框架，將領導或團隊效能歸因于團隊內部的結構性、過程性因素，以實現團隊目標為導向。盡管兩類團隊領導形成過程的正式化程度不同，但是兩者都是團隊成員為實現共同目標展現出來的必要的、有意識的、高度一致的協調活動，它們均受制于組織系統，僅僅是組織為提高系統可控性、實現既定目標的必要策略。因此，兩者又帶有顯著的強制性色彩。

2. 跨界領導與群體間領導。

（1）跨界領導?？缃珙I導的研究來源于對群體—環(huán)境互動關系的探討，是影響團隊績效的團隊層次的變量（Hirst & Mann，2004）。作為一種有影響力的資源，領導位于團隊—環(huán)境邊界上，能夠發(fā)展團隊和組織的戰(zhàn)略關聯進而為團隊提供資源和支持。Tushman 和 Scanlan（1981）較早認識到跨界領導的重要性，認為具有廣泛的內外聯系和技術勝任力的人員可以作為信息的獲取者。擁有豐富的實驗室經驗和較強專業(yè)導向的管理人員在跨越實驗室和組織邊界進行溝通時最為活躍。以Ancona、Durskat等為代表的學者提煉了跨界領導的維度。其中，Ancona（1990）提出，團隊領導應采取從環(huán)境中搜集和獲取信息的告知策略、提高團隊能見度的顯示策略和理解客戶需要的探測策略等團隊-環(huán)境關系管理策略。Druskat和Wheeler（2003）將領導跨界行為界定為以外部專家或上級為目標的偵測活動和旨在獲取外部支持的游說活動。

（2）群體間領導。隨著組織間和群體間依賴性的增強，群體間發(fā)生聯系的機會越來越多、形式也更加多樣化，群體或團隊領導既要保持內/外群體領導平衡，又要在群體間保持良好的關系以應對挑戰(zhàn)，群體間領導應運而生（Pittinsky & Simon，2007）。

“組織內群體”和“組織間群體”是理解群體間關系和群體間領導的關鍵概念。Alderfer和Ken（1982）較早采用“組織內群體”的概念定義來平衡群體內外部的特征?！敖M織內群體”的群體間彼此存在重要的相互依賴關系，群體內外的成員具有清晰的群體認同，群體成員的角色應該符合自己、其他群體成員和非群體成員的期望。隨著組織間關系對組織越來越重要，Schopler（1987）在宏觀層次上提出組織間群體的概念，它由代表從屬組織和社會團體的成員所組成，組織間群體行為符合關聯群體的一系列共同期望，群體間通過定期會晤等機制實現共同決策。

Hogg，Knippenberg和Rast（2012）在已有研究基礎上將群體間領導視為組織內的群體和其他群體（包括所屬組織內的群體和其他組織的群體）之間獲得合作績效的領導。有效的群體間領導需要將領導修辭與跨界領導行為結合起來，前者在群體間合作和共同利益基礎上強調群體間關系身份；而后者代表了領導的角色模型，通過將合作性質的群體間關系展現出來以使領導修辭更置信。多團隊系統通過多個團隊并行開發(fā)新產品的構成組件來實現產品創(chuàng)新性（Hoegl & Weinkauf，2005），更強調團隊間的任務的相互依賴性以及對系統目標或組織目標的共享和承諾。Hoegl、Weinkauf和Gemuenden（2004）在一項多團隊系統的縱向研究中發(fā)現，項目領導團隊在提升新產品開發(fā)項目績效過程中扮演了重要角色。通過系統安排和支持來澄清各團隊的任務、邊界和責任，以提供子團隊所需的資源；通過團隊界面管理即詳細定義各團隊技術參數來整合相互關聯的產品、服務和信息，保持良好的團隊間關系。可見，群體間關系情境下的團隊領導可以由單個領導、領導者團隊和領導單位扮演，也可以由自我管理團隊共同擔任，或者是由多個個體在不同時間階段輪換負責（DeChurch & Marks，2004）。

（3）理論基礎。跨界領導從資源依賴理論、管理釋義理論中得到解釋（Joshi，2006）。通過與外部環(huán)境要素建立工作和社會聯系來控制團隊所需的稀缺資源是團隊領導的關鍵活動；領導的行為策略選擇依賴與其對外部環(huán)境的判斷，他們可以利用邊界角色和網絡位置向團隊成員傳達社會關系、身份、行動、態(tài)度等信息以影響團隊成員對環(huán)境的建構，同時也能積極塑造組織利益相關者對團隊的理解。社會認知觀、真實沖突理論、合作理論是解釋群體間關系的主流理論。社會認知觀按照感知的社會實體來定義群體，認為群體成員形成的對所屬群體的認同和不同群體成員間群體類型感知的差異構成了群體間沖突的根源（Hennessy & West，1999）真實沖突理論則提出，群體間沖突是群體運行中目標結構的結果，群體間沖突影響了群體成員對外部群體的感知、態(tài)度和行為（Alderfer，1983）。而在合作性群體關系中，群體領導具有互補性期望，會對群體間關系形成一致理解。建立群體間認同、使成員認同群體間首要目標是增強群體間合作的有效途徑（Tjosvold，1984）。

（4）評析?？缃珙I導起源于對外部環(huán)境的自發(fā)性需求，團隊領導選擇性地對客觀環(huán)境做出反應，而且通過意義建構來認識、解釋和規(guī)制環(huán)境，甚至改變環(huán)境，強調團隊領導對環(huán)境的主動管理。群體間領導更強調通過組織內或跨越組織邊界的群體網絡來實現群體功能，更突出群體間基于共同利益的、自發(fā)性的群體間合作，通過積極溝通、協調、交換資源等實現組織和群體目標。例如，Hogg、Knippenberg和Rast（2012）提出，群體間領導的目標應該被理解為跨越群體邊界來建立高質量的人際關系而不僅僅是群體間聯系本身?？缃珙I導聯盟是一種群體間領導由不同群體的領導以合作伙伴的形式擔任的領導模式，通過內外群體領導相互跨界以在不同群體間建立合作性關系。

五、 研究討論

1. 研究貢獻。

（1）拓展了領導權變論的分析視角和應用范圍。領導權變理論主要研究情境中的領導行為，認為領導效能隨著具體情境而變。經典領導權變理論和主流實證研究關注領導—成員關系、工作特征、領導或成員特性等組織或團隊內部情景因素對組織或團隊產生的影響。我們提出，需要在環(huán)境-團隊關系分析框架下，兼顧團隊內外環(huán)境對團隊領導的影響，側重通過維度提取實現對團隊外部環(huán)境因素的歸類，以此區(qū)分團隊領導類型。我們從外部視角對將領導權變觀進行了拓展，認為不存在最有效的團隊領導類型，不同類型的團隊領導適用于不同的情境。借此也將領導權變論應用到團隊外部過程以及群體間關系層面。

（2）提出不同的團隊領導類型是團隊—環(huán)境關系變化的結果的觀點?？v觀對團隊理論的闡述、解析和論斷，團隊領導的研究視角實質上實現了從理性系統到自然系統和開放系統的轉變。垂直領導強調領導的正式化和產生于團隊內部。團隊視為“封閉系統”，屏蔽了外部環(huán)境因素對團隊的影響，進而使團隊領導呈現出“被設計”狀態(tài)，團隊領導在一定程度上成為了保證團隊行動合理性、目標具體化和實現團隊績效的工具。自然系統視角更關注協作性、非正式化，它試圖將成員與外部鏈接起來。共享領導強調領導產生方式的非正式化和領導者—追隨者互動結構的流動性，參與者是團隊的重要資源，將團隊成員的個人意識、技能專長、積極性視為團隊領導的重要來源?？缃珙I導和群體間領導均則反映了對群體—環(huán)境關系理解的轉變，更強調團隊的自發(fā)性，是團隊對環(huán)境進行主動管理過程中體現出來的領導行為類型。無論是適應領導的學習觀，還是跨界領導的外部導向，抑或是以跨界領導聯盟和領導團隊為表現形式的群體間領導的共同決策模式，都遵循強調群體過程重于群體結構的開放系統觀的論點。

2. 研究展望。未來研究應該關注不同類型的團隊領導之間的關系，并對不同類型的團隊領導研究進行整合。

雖然我們區(qū)分了不同的團隊領導類型，但是并不意味著不同類型的團隊領導之間不可通約，它們也存在緊密的聯系。比如垂直領導對共享領導有促進作用，共享領導則部分克服了垂直領導的“有限理性”。當群體間合作傾向越來越明顯，跨界領導發(fā)揮了越來越重要的作用，但單個群體的領導跨界行為并不能保證群體間效能，跨界領導聯盟一定程度上緩解了這個問題，領導—領導關系確保了群體間領導在各群體領導之間分享以及多個群體之間的互動（Hogg，Knippenberg & Rast，2012）。所以，不同類型的團隊領導之間可能的關系是“我中有你，你中有我”，兩兩互動關系是值得深入研究的領域。

開放系統視角下的組織將根植于組織和環(huán)境中不斷變化和相互依賴的參與者、活動、行為聯系起來（Scott & Gerald，2007）。群體、組織、環(huán)境中的要素都有可能成為團隊領導的來源，多種領導來源可以用于執(zhí)行不同的領導活動。各種類型的團隊領導之間各有側重、互相補充。所以，未來應采取更全面的、更具整合性的研究思路，探索多種團隊領導來源隨著團隊需求的變化而相互作用和演化的過程（Morgeson & DeRue，2010），將不同類型的團隊領導整合起來對相關領域的問題進行更深入探索才能為未來的團隊領導研究提供更加完整的圖景。

參考文獻：

1. Morgeson F P， DeRue D S， Karam E P. Leadership in teams： A functional approach to understanding leadership structures and processes.Jo- urnal of Management，2010，36（1）：5-39.

2. Burke C S， Stagl K C， Klein C， et al. Wh- at type of leadership behaviors are functional in teams？ A meta-analysis.The Leadership Quarterly， 2006，17（3）：288-307.

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4. Day D V， Gronn P， Salas E. Leadership capacity in teams.The Leadership Quarterly，2004，15（6）：857-880.

基金項目：教育部人文社會科學研究規(guī)劃基金項目（項目號：13YJA630118）。

作者簡介：袁慶宏，南開大學商學院教授、博士生導師；張華磊，南開大學商學院博士生；王春艷，南開大學商學院博士生。

收稿日期：2014-06-12。