王金永　丁勝鋒　黎恒

石 油石化行業(yè)是一個高風(fēng)險、高投入、高技術(shù)、高收益的行業(yè)。石油天然氣是不可再生資源，在全世界范圍內(nèi)其開發(fā)難度越來越大，越來越依靠高科技手段，模仿障礙迅速提高，從而對實施標桿管理的中國石油企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)：能否通過相對簡單的標桿管理活動就能獲得、掌握復(fù)雜的技術(shù)和跟上技術(shù)進步的步伐？如果標桿管理活動不能使企業(yè)跨越與領(lǐng)先的國際大石油公司之間的“技術(shù)鴻溝”，單純?yōu)橼s超先進而繼續(xù)推行標桿管理，則會使企業(yè)陷入繁雜的“落后—標桿—又落后—再標桿”的“標桿管理陷阱”之中。企業(yè)只有以本土化的戰(zhàn)略視角進行對標管理，才能保證對標管理取得實效。

一、對標管理概述

1. 對標管理的概念

對標管理也稱為標桿管理，其實質(zhì)是指對標企業(yè)通過收集國內(nèi)外先進企業(yè)的管理標準及指標信息，研究本企業(yè)與標桿企業(yè)在管理方法上的差距，從而完善本企業(yè)的管理平臺和指標體系，并達到持續(xù)改進的目的。

2. 國內(nèi)企業(yè)對標管理實施誤區(qū)

我國企業(yè)雖然已經(jīng)開始了一定規(guī)模的對標管理實踐，失敗的案例不多，但成功的案例也不多。失敗案例不多，是因為企業(yè)通過對標管理還是學(xué)習(xí)到了很多先進的管理經(jīng)驗、模式，雖然有不足之處但也不至于一敗涂地。成功的案例也不多，是因為部分企業(yè)在進行對標管理的過程中，存在一些認識上的錯誤，因此沒有最大化的實現(xiàn)對標管理應(yīng)有的成效，這些認識上的誤區(qū)，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

第一，盲目與目標企業(yè)進行無差別對標，沒有以本土化視角分析標準的適用性；

第二，盲目與目標企業(yè)進行一步到位的對標，沒有顧及自身發(fā)展階段；

第三，盲目信賴目標企業(yè)的先進性，忽視了目標企業(yè)同樣存在不足之處；

第四，盲目信賴目標企業(yè)的優(yōu)越性，忽視了自身優(yōu)點。

二、對標管理本土化戰(zhàn)略意義

1. 概念界定：什么是“引進本土化”

本土化的含義是指本土社會的特殊性而對外來體作出補充、修訂和否定。在企業(yè)管理這個范疇內(nèi)，本土化的含義可以細分為兩個層面的含義，第一個含義是“跨國本土化”，第二個含義是“引進本土化”。

通常所說的本土化主要指跨國公司的本土化策略?？鐕具M入東道國后，一方面為了增強其產(chǎn)品在東道國的市場需求，另一方面為了實現(xiàn)公司運營的高效性，往往會采用符合當?shù)叵M偏好的品牌，用當?shù)氐脑牧稀⑸a(chǎn)符合當?shù)叵M者口味的產(chǎn)品、聘用當?shù)厝瞬拧⑼瞥龇袭數(shù)靥厣臓I銷方式，還包括在培訓(xùn)、研發(fā)、管理、企業(yè)文化等領(lǐng)域?qū)嵭斜就粱?/p>

“引進本土化”是指一國企業(yè)為了提升企業(yè)競爭力，引進國際先進技術(shù)或管理模式，并對其進行符合本地文化傳統(tǒng)和市場需求的適應(yīng)性改造。比如我國企業(yè)引進ERP管理系統(tǒng)，應(yīng)對其進行適用性改造。因為ERP系統(tǒng)里蘊含了大量的流程管理與法律法規(guī)思想，我國企業(yè)與國外企業(yè)相比，在ERP中直接涉及到的很多流程和法規(guī)都形成于不同框架、不同體系。另外，各個企業(yè)的管理模式不同、組織結(jié)構(gòu)不同，業(yè)務(wù)流程更是不同。在這種情況下，如果直接使用國際上的ERP系統(tǒng)，其結(jié)果只能是把企業(yè)的管理搞的一片混亂。所以在引進ERP系統(tǒng)時，應(yīng)考慮進行適應(yīng)性改造，對ERP系統(tǒng)進行二次優(yōu)化。

2. “引進本土化”的戰(zhàn)略意義

美國管理大師彼德.德魯克說過：管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。因而管理越是能夠利用當?shù)厣鐣膫鹘y(tǒng)、價值與信念，則越能獲得更大的成就。英國管理哲學(xué)博士曾仕強一直強調(diào)，管理必須和社會的風(fēng)土人情結(jié)合在一起才有效。成功的管理模式應(yīng)該是將科學(xué)的管理理論與不同的民族性及不同的文化背景相結(jié)合，這樣就會最大化的削弱當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)與價值觀對外來理念的對抗性，從而保障管理模式轉(zhuǎn)移的成功率，技術(shù)轉(zhuǎn)移同樣涉及這個問題，也需要與當?shù)氐膫鹘y(tǒng)文化、社會環(huán)境、發(fā)展階段相適應(yīng)。

企業(yè)在對標管理實施時也必須遵循本土化的原則，無論對國際標準的認識，還是具體標準對接都必須與本地區(qū)的傳統(tǒng)文化、自然環(huán)境以及企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)特性相結(jié)合。只有這樣才能保障對標管理不流于形式，可以真正實現(xiàn)企業(yè)與國際先進標準的對接，使對標成果能夠為企業(yè)健康發(fā)展保駕護航。

三、對標管理本土化戰(zhàn)略視角

1. 本土化戰(zhàn)略視角體系

戰(zhàn)略視角是在分析、實施某一行為時，基于這一行為背后的戰(zhàn)略任務(wù)而進行的思考與指引。對標管理實施的戰(zhàn)略視角就是基于企業(yè)所處的戰(zhàn)略任務(wù)大環(huán)境而進行的有關(guān)對標管理如何開展的思考與指引。企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)可由企業(yè)向行業(yè)擴展為三個層次：企業(yè)的近期目標、企業(yè)的長期使命、集團的戰(zhàn)略目標。通過對戰(zhàn)略任務(wù)三個層次的認識，總結(jié)出一個本土化戰(zhàn)略視角體系，如下圖所示。這個體系不僅為對標管理提供一個思考的主體框架，也提供一個操作上的指導(dǎo)性綱領(lǐng)。這個體系告訴我們在對標管理的實施中要考慮、培植哪些重要的因素，而不是簡單的執(zhí)行與國際標準的對接。舉個例子，對標是要為企業(yè)注入成長為巨人的DNA，但這個DNA不能完全是嫁接來的，如果完全嫁接必將水土不服，對標是要吸收符合生存空間的適應(yīng)性基因，只有這樣企業(yè)才能成長為國際巨人。

體系的第一個層次：陰陽結(jié)合的內(nèi)核—中國傳統(tǒng)文化與西方先進管理理念的融合。體系的第二個層次：外層的三個約束條件，區(qū)域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段。

2. 本土化戰(zhàn)略視角內(nèi)涵

（1）管理哲學(xué)：基于中國傳統(tǒng)文化

任何一個國家或一個民族都有著獨具特色的管理哲學(xué)，這種管理哲學(xué)是傳統(tǒng)文化在國家、社會、組織管理方面的精華所在，是對這個國家或民族特性最為清晰的認識，也是最有效的管理理念。文化通過對人的直接影響而間接影響著企業(yè)運營的各個方面。因此，國內(nèi)的企業(yè)就必須了解和順應(yīng)中國文化，而其中的中國式管理哲學(xué)就是對企業(yè)管理最大的思想規(guī)范，也是企業(yè)可以用來使用的最有效工具。

很多管理者在實踐中過多依賴個人的管理理念，并沒有意識到國家或民族管理哲學(xué)的存在，當個人管理理念與國家或民族的管理哲學(xué)相沖突時，就會引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的隔閡、甚至是企業(yè)與社會之間的隔閡。另外一些管理者因為同樣的問題，在引起國外先進管理模式和理念時，忽略了新事物與傳統(tǒng)文化之間的融合問題，而大大降低了預(yù)期的成效，甚至造成不良的影響。因此，在與國際先進企業(yè)對標時要注意，所借鑒的理念及標準必須與本土化傳統(tǒng)、本土管理哲學(xué)相協(xié)調(diào)，這一點對對標管理實踐有很大的借鑒意義。endprint

（2）西方管理理念

石油企業(yè)的經(jīng)營管理要向國際同類先進企業(yè)看齊，通過對標國際企業(yè)，不僅將先進的技術(shù)學(xué)到手，更要學(xué)習(xí)其先進管理方式和企業(yè)運營模式，從而在國際經(jīng)濟風(fēng)云變幻中立穩(wěn)腳跟，銳意進取。對標國際企業(yè)，定期收集米納斯、辛塔、新加坡原油、汽油、石腦油等產(chǎn)品價格，對比分析國內(nèi)油品價格走勢，從國際市場和國際經(jīng)濟發(fā)展的角度出發(fā)，分析企業(yè)在國際和國內(nèi)兩個市場的經(jīng)營對策，提高企業(yè)的整體實力。

（3）區(qū)域環(huán)境

區(qū)域環(huán)境對石油企業(yè)具有一定的影響，主要體現(xiàn)在三個方面：

第一，石油石化行業(yè)是“賺錢快”的行業(yè)之一。見效時間快，利潤高，一個項目落地之后，很快可以給地方帶來幾十億元，甚至上百億元的稅收，這使得各個城市都在競相爭搶包括PX在內(nèi)的項目；

第二，石油石化業(yè)務(wù)一般工藝流程復(fù)雜、系統(tǒng)規(guī)模巨大，同時危險有害因素多、新舊系統(tǒng)共存，面臨的風(fēng)險管理問題復(fù)雜突出；

第三，石油石化企業(yè)一般地理位置不在中心城市或城市的中心區(qū)域，使得企業(yè)難找人才、也難留人才。

上述問題直接給石油企業(yè)的日常管理及對標管理實踐帶來一些影響。因此在日常管理和對標中不得不進行更多的思考，比如：企業(yè)文化應(yīng)該如何塑造才能對解決以上問題有所裨益；企業(yè)激勵與考核體系如何建立；企業(yè)員工培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃圖和建立等等。

（4）行業(yè)環(huán)境

綜觀國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢，在后金融危機時代，雖然世界經(jīng)濟整體有所復(fù)蘇，但呈現(xiàn)出很大不確定性和不穩(wěn)定性，全球煉化產(chǎn)業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出一系列新的趨勢和特點。

隨著世界能源格局的變化，世界煉油化工行業(yè)也出現(xiàn)了許多新的特點和趨勢。世界煉油能力增減出現(xiàn)分化，但總體上保持增長態(tài)勢。世界煉化企業(yè)紛紛朝著大型化、一體化方向發(fā)展，小型煉廠和技術(shù)落后產(chǎn)能面臨被淘汰的局面。世界許多國家都采取合資建煉廠的措施，優(yōu)勢互補，走互利雙贏之路。

當前，在世界范圍內(nèi)的原油中，重質(zhì)油、含硫、高酸原油的比例越來越大，原油的劣質(zhì)化越來越嚴重。因此，重質(zhì)、劣質(zhì)原油高效轉(zhuǎn)化加工和減少溫室氣體排放的趨勢，給煉化企業(yè)的發(fā)展帶來了新挑戰(zhàn)。這表明，低碳、環(huán)保將是全球煉化行業(yè)發(fā)展的首要標準。

（5）企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)是一個生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰老直至死亡的過程，這個過程就叫企業(yè)的生命周期。在生命周期不同階段，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的側(cè)重點不同。以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為前提，把企業(yè)生命周期劃分為：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期。通過分析各個階段企業(yè)的矛盾和特點，研究制定企業(yè)各個層次上的發(fā)展戰(zhàn)略。

四、本土化視角下企業(yè)對標管理原則

1. 以本土化視角科學(xué)分析國際標準的適用性，不盲目全盤照搬

在對標過程中，在每一項環(huán)節(jié)上都應(yīng)該站在本土化的戰(zhàn)略視角上審視與行動。否則，難以保證項目最后實施結(jié)果的有效性。鑒于國內(nèi)外石油企業(yè)運營環(huán)境的差異，國際石油行業(yè)內(nèi)有些先進標準并不適用于國內(nèi)石油行業(yè)，完全照搬國際標準顯然是不理性的。因此，需要在對標過程中，必須進行科學(xué)分析，確保選擇的國際標準的適用性。

2. 理性分析國際標準的完整性，不盲目排斥國際標準之外的先進思想

國際標準代表了石油行業(yè)的國際先進水平，它包含了很多有重要價值的管理思想，值得對其進行深入研究與學(xué)習(xí)。但是不能將先進思想的汲取局限于國際標準，而排斥其他的先進理念。例如，企業(yè)組織的協(xié)同性管理是幾十年來企業(yè)界和理論界一直關(guān)注的前沿，也是一個一直沒有被解決的難題，在國際標準中，對這個問題的關(guān)注較少，也沒有較好的辦法或標準。

3. 正確認識自身的運營現(xiàn)狀，不因?qū)硕鲆暽踔练穸ㄗ陨淼拈L處

與國際標準對標不意味著完全以國際標準為標準，而放棄了自身的長處。例如，國際標準中的企業(yè)文化理念深受西方傳統(tǒng)文化的影響，更多的是談尊重管理、人本管理等理念，基本上是不談奉獻犧牲精神的。這一現(xiàn)象是受西方個人主義思想以及傳統(tǒng)文化影響而產(chǎn)生的。由于我國石油行業(yè)相比國外有著復(fù)雜的環(huán)境，因此，我們的企業(yè)員工可能會遇到各種危機時刻，基于東方人特有的責(zé)任感和奉獻犧牲精神，雖然企業(yè)不會強行要求什么，但在困難面前挺身而出，為保衛(wèi)國家財產(chǎn)、人民利益去拼搏甚至去犧牲卻是企業(yè)員工潛移默化的思想，這種思想和理念是國際標準所沒有的，但卻是企業(yè)要進行宣傳和鼓勵的，而且要使之成為一種精神永遠保留在我們的文化中。

4. 踐行科學(xué)發(fā)展觀，不因?qū)硕啪徤踔练艞壸陨淼膭?chuàng)新發(fā)展

一位著名管理者說過：“只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途。墨守成規(guī)或一味模仿他人，最后一定失敗?！币虼?，片面理解對標管理方法而遠離創(chuàng)新，不但與對標管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最經(jīng)濟最有效的手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。

石油企業(yè)通過對標管理，是要學(xué)習(xí)不曾掌握的先進理念和模式，而不是簡單的“克隆”。因此，在對標的持續(xù)動態(tài)管理過程中，不能只局限于國際標準而放棄了自身的創(chuàng)新管理。

5. 正確認識自身的發(fā)展階段，不急于短期內(nèi)實現(xiàn)與國際標準的對接

國際標準往往是取決于國際上運營較為成功的幾家大型公司，是具有普遍意義的成熟的石油行業(yè)管理標準。國內(nèi)石油企業(yè)一定要清楚認識自身的發(fā)展階段，不能輕易地以國際標準來指引今后的工作，難免會將工作重心轉(zhuǎn)移，屆時可能會出現(xiàn)不穩(wěn)定情況的發(fā)生。

6. 正確認識對標管理的動態(tài)性，要持續(xù)關(guān)注國際標準的新發(fā)展

對標管理是一個動態(tài)的循環(huán)過程，標桿確立之后，并不是一成不變的，由于對標管理的目標是不斷發(fā)展變化的。因此，實施對標管理是一個長期的漸進過程。在每一輪學(xué)習(xí)完成時，都需要重新檢查和審視標桿研究的假設(shè)和對標管理的目標，根據(jù)自身發(fā)展完善的情況，不斷調(diào)整自己的標桿，來謀取自身的更大的發(fā)展。

標桿管理是一種有目的、有目標的學(xué)習(xí)過程。通過學(xué)習(xí)、借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營模式。石油企業(yè)要充分認識到標桿管理科學(xué)性和復(fù)雜性，強化對標管理的目標分析與選擇，同時特別注意避免陷入標桿管理陷阱。石油企業(yè)要全面推行對標管理，促進企業(yè)管理水平，增強企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)煉化業(yè)務(wù)又好又快發(fā)展。

基金項目： 國家科技支撐計劃項目（ 2013BAH12F02）， 遼寧經(jīng)濟社會發(fā)展立項課題（2014lslkttsg-03）

（作者系遼寧石油化工大學(xué) 經(jīng)濟管理學(xué)院）endprint