期有很多寫(xiě)海爾的文章，這很可能源自即將迎來(lái)30周年的海爾的推動(dòng)，但也可能是其首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?月的一份演講“裁員”引起的波瀾。本文的寫(xiě)作既不受海爾人（包括它的合作伙伴，海爾人以“在線人員”來(lái)稱呼這種人員）的推動(dòng)，也無(wú)意漫談其“裁員論”。

在筆者看來(lái)，海爾的轉(zhuǎn)型的確是中國(guó)制造業(yè)變革的一個(gè)樣本，值得持續(xù)的關(guān)注。本人未面訪過(guò)張瑞敏先生，但讀過(guò)一些關(guān)于他及海爾的文章、訪談，接觸過(guò)海爾工作人員。因此，下邊的文字，不可視為嚴(yán)肅的分析，而更多作為萬(wàn)千聲音中一支自說(shuō)自話的觀察和感受。簡(jiǎn)言之，寫(xiě)著玩。如蒙惠讀，請(qǐng)不吝指正。

1949年出生的張瑞敏在他1984年，也即35歲時(shí)，接掌當(dāng)時(shí)百?gòu)U待興的青島冰箱廠后所發(fā)生的故事，至少在企業(yè)界，已經(jīng)是知者甚眾。但是，張瑞敏2013年應(yīng)“動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)”理論的創(chuàng)制者、時(shí)任AOM主席的陳明哲教授去AOM做主題報(bào)告時(shí)，他還是講了這段歷史。他的目的，一方面是為了更全面地講述海爾的成長(zhǎng)和發(fā)展案例，另一方面也試圖展示出自己現(xiàn)在所勉力推動(dòng)的組織扁平化改革的邏輯淵源。

股東VS職業(yè)經(jīng)理人

很少有人去問(wèn)35歲之前的張瑞敏是一個(gè)什么樣的人。有人在百度里如是寫(xiě)：“‘文革中屬‘老三屆，接父親班當(dāng)了工人。歷任班組長(zhǎng)、車(chē)間主任、廠長(zhǎng)、家電公司副經(jīng)理。”在海爾的官方宣傳中，這些都未被認(rèn)可，至少未被宣揚(yáng)。張瑞敏講的海爾故事也始自1984。

海爾和張瑞敏本人都較少提及張瑞敏私人事務(wù)，除了顯而易見(jiàn)的愛(ài)好讀書(shū)。此外，他個(gè)人也沒(méi)有微博賬號(hào)之類的東西。這讓人想起德魯克在《我在通用汽車(chē)的歲月》序中所描述的斯?。骸氨M管這本書(shū)包含有說(shuō)教的目的，但它非常生動(dòng)、充滿樂(lè)趣，可讀性強(qiáng)，講述的是一個(gè)人的故事。只是，這個(gè)人并非真正的艾爾弗雷德·斯隆本人，而是作為職業(yè)經(jīng)理人模特和典范的艾爾弗雷德·斯隆?！?/p>

然而，為什么張瑞敏會(huì)砸冰箱，會(huì)搞各種各樣的管理模式引進(jìn)，直到今天進(jìn)行一個(gè)沒(méi)有標(biāo)桿的管理變革，其思想的根源可能還是必須從其35歲之前來(lái)挖掘。

人不能憑空擁有一些驚世駭俗的觀念，做出不一般的舉動(dòng)。

其次，一直以來(lái)，有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題是，張瑞敏究竟持有海爾多少股份？胡潤(rùn)在2009年排比中國(guó)富豪榜時(shí)把張瑞敏排除在外，因?yàn)榭床磺逅烤钩钟卸嗌俟煞荩?013年，胡潤(rùn)繼續(xù)表示，“由于隱身在職工持股會(huì)之后，今年我們依然無(wú)法評(píng)估海爾的張瑞敏與大眾的楊國(guó)平的財(cái)富。但無(wú)法否認(rèn)的是，以他們?yōu)楹诵牡墓芾韴F(tuán)隊(duì)控制著大量的財(cái)富與資源?！?/p>

假如張瑞敏本人并不大量持有海爾的股份，那么他的角色就如同斯隆一樣，是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。斯隆作為COO和CEO執(zhí)掌了通用汽車(chē)35年。

如果海爾是國(guó)企，那貴為中央候補(bǔ)委員的張瑞敏的“爵秩”其實(shí)比一般央企的領(lǐng)導(dǎo)者還要高一些，但也意味著他必須要在一定的年齡階段退出，而不可能像王永慶、任正非一樣“鞠躬盡瘁”。他的搭檔和副手，楊綿綿女士就在72歲時(shí)退休。

如果海爾是集體企業(yè)，那他是否退休，可能取決于“集體”的需要和決策。然而，沒(méi)有任何跡象表明，海爾是一家典型的私有家族企業(yè)。他沒(méi)有傳出過(guò)他的子女會(huì)接班的消息，而任正非所領(lǐng)導(dǎo)的華為公司則經(jīng)常有這樣的新聞出來(lái)，使他不得不出來(lái)否定，但人們?nèi)匀徊⒉幌嘈拧墓_(kāi)的資料顯示，任正非持有華為的股份比例很低，但是他對(duì)華為的控制力、表決權(quán)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了名義上的股份比例。

如果張瑞敏真的踐行著職業(yè)經(jīng)理人的角色，那他是否像斯隆一樣和同事保持著足夠的距離，是否相信“朋友很容易成為寵信之人，一個(gè)首席執(zhí)行官必須不偏不倚，只能根據(jù)業(yè)績(jī)做出評(píng)判”？這是一個(gè)非常讓人興奮的問(wèn)題，但幾乎沒(méi)有人公開(kāi)地談?wù)撨@件事。但是，在中國(guó)人的潛意識(shí)里，針對(duì)一個(gè)極有威權(quán)的人如何獲得權(quán)力、運(yùn)用這些權(quán)力等等這些問(wèn)題，都有著非常質(zhì)樸的答案。

思想家還是變革者一直以來(lái)，我都懷疑張瑞敏的內(nèi)心視泰勒、法約爾這樣的人物為標(biāo)桿。當(dāng)然，這不是說(shuō)他認(rèn)同泰勒和法約爾。事實(shí)上，他在各種內(nèi)外部演講中，不斷地指出泰勒、韋伯、法約爾的觀點(diǎn)和主張業(yè)已過(guò)時(shí)。我認(rèn)為他在追求做一個(gè)思想家。假如有一天他真的退休了，很可能會(huì)坐下來(lái)寫(xiě)一本自己的書(shū)，就像泰勒的《科學(xué)管理的原理》、法約爾的《工業(yè)管理與一般管理》。

很難明確地得出結(jié)論說(shuō)張瑞敏是誰(shuí)的“弟子”。他對(duì)周易有明顯的愛(ài)好，但他也對(duì)“中國(guó)式管理”卻并不以為然，“中國(guó)的企業(yè)借鑒了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國(guó)自己并沒(méi)有形成管理模式?！?/p>

如果說(shuō)張瑞敏非要有一個(gè)明確的管理哲學(xué)基礎(chǔ)，那大概是“管理即人”：從本質(zhì)上講，購(gòu)并的文化融合是個(gè)偽命題，不能成立！無(wú)論任何時(shí)候，都不能把自己和他人作為工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?，只要你把人作為目的，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)解決了。為什么？文化不同都是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上都是希望得到別人的尊重。海爾并購(gòu)三洋白色家電獲得成功，8個(gè)月即止住虧損，就是抓住了“尊重”二字，尊重市場(chǎng)，尊重員工的個(gè)人利益，而不是解決什么文化差異。

“人人都是CEO”也罷，還是“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略的成敗在于是否每個(gè)人都能成為自己的CEO”，一方面，它包含了一種理念，“自由人的自由聯(lián)合”，但另一方面，人們?cè)揪褪亲约旱腃EO，即使是奴隸，他也是在逃跑求生或忍辱求存間進(jìn)行了理性權(quán)衡。無(wú)論技術(shù)如何發(fā)展，組織的權(quán)威仍然存在，也仍然需要，差異只在于，它是個(gè)人意志還是集體意志，它是變化，還是固守；它的基礎(chǔ)是專業(yè)、判斷，還是權(quán)力技巧。

讓我訝異的是，張瑞敏也會(huì)使用“互聯(lián)網(wǎng)思維”這個(gè)詞匯。國(guó)內(nèi)有一批行炒作和營(yíng)銷之實(shí)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”擁躉。他們的認(rèn)識(shí)相對(duì)膚淺，比如，“互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是連接”，這是一句明顯同義反復(fù)的論調(diào)，這就像“豬的本質(zhì)在于它是豬而不是人”一樣。

張瑞敏自己的看法是，“互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化”，由此衍生出來(lái)的做法是：“互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)可能就是意味著一種顛覆。我理解這種顛覆是‘三無(wú)：企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度?！?

這些觀念和理論多多少少知易行難、少易多難。真正的思想家，當(dāng)然要有哲學(xué)層面的終極理念和願(yuàn)景，但如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的路徑，就多少只降格為一種“夢(mèng)想”，例如，“天下為公”，它美麗動(dòng)人，但施行起來(lái)非常困難。那么，博采眾長(zhǎng)并獨(dú)立思考的張瑞敏的理念是類似“天下為公”這樣的理念嗎？我至少看到他在實(shí)踐。只是實(shí)踐的效果如何，仍然值得觀察，有待時(shí)間的檢驗(yàn)。有些批評(píng)家認(rèn)為，海爾公司在青島本地并不十分受就業(yè)者歡迎，因?yàn)槔酆涂唷４送?，人們還質(zhì)疑道，海爾體量雖大，業(yè)務(wù)繁多，但并無(wú)類似iPhone、小米這樣“一招鮮，吃遍天”的產(chǎn)品。無(wú)疑，這是一個(gè)好問(wèn)題。張瑞敏的追求是，海爾的平臺(tái)上最終會(huì)冒出不少類似的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目。

張瑞敏最近提到一個(gè)游戲本的案例。它是以授權(quán)賦能的方式被一群年輕人開(kāi)發(fā)出來(lái)的，是一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)新的案例。

但是，這能否成為張瑞敏整個(gè)新管理體系合法性案例，實(shí)際上是存有爭(zhēng)議的。很多人大肆甚至無(wú)知地運(yùn)用“顛覆式創(chuàng)新”來(lái)形容自己或他人，但實(shí)際上，它不過(guò)是利基市場(chǎng)的一個(gè)暫時(shí)成功，游戲本顛覆了誰(shuí)？從其本源意義，“顛覆式創(chuàng)新”或“破壞性創(chuàng)新”的本質(zhì)在于，新創(chuàng)事業(yè)單元（企業(yè)或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織）要通過(guò)新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)迫使主流企業(yè)陷入困境甚至倒閉。

不過(guò)，張瑞敏所做的事情，絕不是某些慣于玩宏大敘事的商業(yè)作家所說(shuō)的“在他重塑海爾的工程中，核心產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新及企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系再造，并非戰(zhàn)略重點(diǎn)”，恰恰相反，張瑞敏非常重視企業(yè)與消費(fèi)者的關(guān)系。從某種意義上說(shuō)，它是張瑞敏在海爾的變革的根本前提和主線。

張瑞敏也許對(duì)自己的理論體系有足夠的自信，但可能還不足以百分百說(shuō)服他的同僚和同事，所以他不斷地拜會(huì)或邀請(qǐng)管理學(xué)界的教授或知名國(guó)際大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)為自己“站臺(tái)”或“助威”。郭士納、韋爾奇、馬奇、哈默爾等等人名不斷地出現(xiàn)在他的演講稿中。不是所有人都贊同他，但反對(duì)者也不多，更多地表示他所推動(dòng)的變革是一項(xiàng)非常困難的事情。

總之，竊以為，張瑞敏不是傳統(tǒng)意義上的思想家或?qū)W問(wèn)家，他會(huì)接納一些存在爭(zhēng)議的概念，盡管他并不盲從于一些“喧囂系”們的解讀；也可能講一些故事，把它“塞入”被泛化的流行概念中，以激勵(lì)自己的支持者。他是各種暢銷書(shū)籍的閱讀者和“轉(zhuǎn)發(fā)者”，但并不是一位膚淺的管理時(shí)尚跟隨者。

德魯克說(shuō)，“（斯隆）第一個(gè)在一家大型公司里設(shè)計(jì)出了一套系統(tǒng)化的組織架構(gòu)、規(guī)劃和戰(zhàn)略、評(píng)估體系和分工原則——簡(jiǎn)而言之，就是一套管理學(xué)的基本概念”，也即，開(kāi)辟了一門(mén)學(xué)科。海爾已有自己的一套話語(yǔ)體系，但是否開(kāi)辟了一門(mén)學(xué)科或范式，今天的人好像并無(wú)評(píng)判的資格。

他算得上一位能折騰的變革者。盡管我更期待他有一天會(huì)整理出一個(gè)更像思想家的文本出來(lái)。

來(lái)源：管理知識(shí)在線